航天供应商管理思考与实践

谢飞强、张毅升 /北京临近空间飞行器系统工程研究所

何常玉 /中国运载火箭技术研究院

初洪宇、马戎燕 /北京临近空间飞行器系统工程研究所

随着航天事业的迅猛发展，航天产品复杂多样，协作配套生产设计单位数量繁杂，供应商管理的重要性日渐凸显。面对当前密度高、难度大的项目研制任务，没有高效全面的供应商管理，就无法保障产业链、供应链的韧性和安全水平。本文分析了航天系统供应商管理现状，重点介绍了供应商管理的五步流程，并结合具体有效的管理措施，实现航天供应商的高效管理，助推航天高质量发展。

一、现状分析

供应链是从供应商的供应商到客户的客户的价值链。供应商管理是航天型号产品管理中的重要环节，也是影响产品交付和质量的重要因素。当前，航天型号研制任务和预研任务异常繁重，高度集成化、难度放大化、进度缩减化已成为航天任务的主要特点。供应商管理是贯穿全系统的产品流、信息流和资金流的集成管理。因此，需要大量协作配套单位进行支撑。面对高强密度的研制和发射任务以及武器装备化领域快速发展的现状，现行的供应商管理系统方法及模式主要存在以下问题。

1.以竞争为导向，缺乏完整的价格评价体系

航天领域的准入门槛较高，但竞争是市场行为，竞争对手是客观存在的，低廉的产品价格会给客户带来更多的价值。供应商主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。目前在航天领域中，由于产品的新研性，并没有对产品本身的市场价值进行合理量化，仅仅通过市场竞标、多方询比价等方法来限定产品价格。市场竞争存在一定局限性，未能形成有效合理的评价体系来主导产品价格。在供应商选择上价格因素占主导地位，供需双方合作信任关系脆弱，未建立优势互补、资源互给、合作共赢的长远战略合作。单纯依靠竞争管理供应商，其实是通过市场行为来管理约束供应商，并无法实现共赢的目标。

2.质量把控能力弱，缺乏完整的能力评价体系

面对高强密度的航天产品研制任务，新产品开发周期较短，主要以价格为主导因素进行供应商选择，缺乏供应商生产能力、质量把控情况等多方面数据的有效支撑。在型号研制过程中处于被动状态容易出现不利情况。一是供应商研制能力较差，在初期承诺可满足设计要求，但后期无法交付合格产品；二是供应商产品质量控制较差，在产品研制过程中出现超差现象，无法用于相关试验，需要重新投产，耽误型号进度。忽视了供应商管理，缺乏对供应商技术能力、生产能力、硬件能力、批产能力等相关过程数据的积累，未建立一套完整的供应商能力评价体系。

3.与供应商关系不健全，缺乏共赢意识

在航天系统中往往存在不和谐的供需关系，虽然较传统的供应商关系已经得到改善，在谈判的过程中加入了质量和进度的需求，但是还缺乏对供应商综合能力的牵引和评估。在型号未正式立项时，产品投产数量基本都是个位数，而且此类产品主要还是新研，产品化程度低，难度较大，承接这类产品对于大多数供应商来说均为一种压力，最终结果是通过畸高的价格签订买卖双方合同，占据了极大的项目成本。同时，现航天系统内单位基本不设立供应商经理/工程师等相关职位，在供应商管理方面工作开展得较少，主要由供应商自身通过层层考核进入本单位的供方名录。倘若长期不合作，或者供应商自身出现了不合规事项，则直接淘汰，未能正确引导供应商发展。

二、工作与实践

1.供应商管理的概念

供应商管理的内容主要包括：供应商的开发，是指根据企业生产的需要，对企业供应商进行寻找的过程，为了保证企业供应的及时性，供应商的数量与质量必须符合企业生产与发展的要求；供应商评估与选择，是指按照企业产品特点与需求，建立供应商评估体系，对供应商进行指标评估，并按照一定的标准对供应商进行评价和选择的过程；供应商合作关系的建立和维护，就是对供应商进行周期性的监控和考核，对供应商进行必要的筛选，评价供应产品价格、质量、交付、服务和研发等各方面表现情况，维护双方的合作关系，并积极发展与主要供应商的长远稳定的伙伴关系；供应商的绩效管理，就是为了确保供应商供应产品或服务质量的稳定性，采用一定的评价方法，对各个供应商进行评估，并建立供应商激励体系和激励方法，对供应商进行必要的激励。

2.供应商选择与管理的五步流程

供应商管理可以分为选择与管理的五步流程，如图1 所示。

图1 供应商选择与管理的五步流程

第一步供应商分类：一是针对具体的采购项，对供应商分门别类；二是区别对待，把管理资源着重投入到回报率最高的地方，确保回报率最大化；三是资源统筹整合，供应商数量较多时，采取精细化控制管理措施。

第二步供应商评估：通过定量和定性的指标，建立一套评估准则（见表1），对供应商财务情况、质量、生产和物料管理体系等进行打分评估，为供应商选择提供有力的数据支撑。财务分析主要用于重大决策，比如决定跟哪些供应商建立长期合作的伙伴关系。

表1 供应商财务能力分析

第三步供应商选择：在评估的基础上，选择合适的供应商，既能满足当下的需求，又能满足未来的发展方向。重点考量三点：一是规模效益，即把有限的资金花在有限的供应商身上，把自己做成大客户，获取规模优势和有力支持；二是竞争的充分性，拥有足够规模的供应商，保持充分的市场竞争性；三是供应风险，即控制供应风险，在充分管控关键风险的基础上，建立风险识别机制，确保供应链不中断。

第四步供应商绩效管理：统计、管理并改善供应商的绩效，确保供应商能够满足公司的需要。供应商绩效管理的主要目的是确保供应商达到绩效期望，满足公司的需求；同时督促供应商更上一层楼，为公司做出更大的贡献。

第五步供应商集成：把关键供应商集成到公司的供应链中，使其成为公司的有机延伸。在设计阶段，让关键供应商早期介入产品开发；在量产阶段，通过准时生产（JIT）、供应商库存管理（VMI）等简化与供应商的产品流、信息流和资金流；在交易过程中，通过电子商务等信息化手段，更加有效地传递信息，促进协作。

3.对供应商进行分类分级管理，为每一类产品选择最为合适供应商

供应商管理五步流程的根本目的之一是寻求谈判降价以外的降本方式，比如通过分类、评估和选择确定合适的供应商，让企业与数量有限的优质供应商合作。这样，大规模生产任务下，谈判降价拥有了以量换价的基础。只有跟有限的供应商合作，才能深度合作，推动流程优化、设计优化等高阶段降本增效。供应商开发、集成职能适用于有限的供应商，即战略供应商。企业的资源有限，要求对供应商进行分类分级管理。

4.建立供应商绩效考核表，建立供应商管理的激励方法

建立供应商绩效评价体系，主要评价指标应包括：标有价格、生产周期、交货达成率、废品率、生产能力、研发能力等。建立有效的绩效评价体系，依据企业和供应商的特点制定详细的考核指标并严格执行，将供应商关系结构合理化，充分提高供应商响应的积极性。

5.与战略供应商签订长期协议，推进设计制造一体化

战略供应商具有独特的技术、产品和工艺，可能是唯一供应商，也可能有替代，一般替代成本高、风险大、周期长。推进设计制造一体化，打通设计与制造的沟通渠道，在设计的过程中充分考虑结构的可制造性，制造信息可无碍反馈于设计者，实现产品的大批量生产，与供应商进行早期对接，实现降本增效。定期开展年度供应商大会，邀请优质配套单位参加，签订战略长期协议，有助于企业与供应商建立长期共赢的局面。

三、实践效果

对本单位的产品种类进行分类，对应产品类别统计供应商名录，同时统计供应商的合同金额，形成本单位针对不同品类产品的年度规模，结合供应商的评估材料，具体分析供方途径—针对规模产品采用战略合作形式，形成稳定长期的合作关系；针对量小或者分散性较大的产品采用双定点形式，有效控制风险。

优化供应商激励政策，主要分为：优良供应商奖励政策，依据供应商考评分数，每季度针对业绩考核公布前三名供应商名单，召开年终供应商大会颁发奖牌，并以资鼓励向同行业企业进行推荐；新项目奖励政策，将长期合作的战略供应商作为接到新项目时优先考虑的潜在供应商，进一步加深彼此之间的合作，实现合作共赢，高速发展；订单激励政策，每季度对供应商从质量、交付、服务、价格等方面综合考核后，对表现好的供应商调高其订单份额；深度融合政策，依据供应商年度考核结果，对供应商再度进行分类分级，合作优秀的拟进入深度融合工作，签订长期战略发展协议。

四、后续思路

后续还需进一步建立潜在供应商选择小组、优化潜在供应商评价指标、完善供应商质量评价指标、优化供应商管理的激励方法，调动供应商持续改进的积极性；深入基层，建立供应商质量人员能力提升的扶持机制、供应商设备运行保证的监督机制、供应商产能分析确认流程，从而进一步加强供应商确保质量、按时交付的管理，为航天事业建立完备优良的供应商管理体系。▲