精细化经营管控指标体系研究与实践

2024-01-12李恒杰程澄张楠史晨歌北京航天长征飞行器研究所

航天工业管理 2023年10期

李恒杰、程澄、张楠、史晨歌／北京航天长征飞行器研究所

北京航天长征飞行器研究所积极探索适合自身特点的指标体系，从价值链模型角度分析研究所的价值创造活动，构建了“三链四层”的精细化管控体系框架，分别从综合评价指标体系、项目类指标体系和基础采集指标体系3 个维度，更加科学、完整地反映研究所发展运行情况，全方位参与并为经营者决策提供支撑，取得了良好的实践应用效果，经营效益和竞争能力持续提升。

一、项目背景

1.推动“三高”发展的必由之路

当前，我国经济发展进入了新常态，党的十九大提出“我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段”的重大论断，党的二十大强调“高质量发展是全面建设社会主义现代化国家的首要任务”“要坚持以推动高质量发展为主题”。中国航天科技集团有限公司第七次工作会上明确了推动高质量发展，着力提升“高质量、高效率、高效益”的能力目标，第八次工作会提出未来3 年要全面实现“高质量、高效率、高效益”发展。按照“三高”发展总体要求，研究所坚定不移贯彻新发展理念，以精细化管控为抓手，促进“质量”和“效益”提升，推动实现“三高”发展。

2.实现“世界一流”战略目标的必然选择

习近平总书记做出重要批示，“为建设航天强国、建设世界一流军队作出新的更大贡献”。航天科技集团第七次工作会提出推动航天强国建设、加快建成世界一流航天企业集团的战略部署。在此背景下，研究所提出了“建设世界一流航天装备供应商”的战略发展目标。“世界一流”注重质量和效益领先，不仅需要具有竞争力的产品和技术水平，同时还体现在较高的经营管理水平上。为实现“世界一流”战略目标，研究所必须开展精细化管控，提高经营决策能力和水平。

3.提升研究所精细化管控能力的必要条件

对标上级对精细化经营管控的要求，研究所仍停留在理念深化、制度建立和基础提升阶段。数据采集不够全面、及时，未能延伸至业务管理层面，也没有按照不同类型数据的特点进行分类、整理及分析，各部门对数据变化的敏感度不高，数据驱动的作用未能有效地发挥。因此，在高质量发展要求下，研究所要实现全面的高质量发展，亟须建立一套适合的精细化经营管控指标体系，以指标明确精细化经营的方向和目标，引导和规范经营行为，及时科学、准确、完整地反映精细化经营情况，实时对标，动态监测偏差，识别风险。同时，将高质量发展的内在规律通过数据指标的形式进行展示，为各级领导及业务部门提供全面、直观、具体的业务运行监测和决策参考，全方位参与并为经营者决策提供支撑。

二、工作与实践

精细化管控最早起源于日本，日本丰田公司最先提出了精益生产方式，之后很多管理学家及学者对精益生产进行深入研究和扩展，便衍生了精细化管控思想。研究所通过将精细化管控思想与经营管理有机融合，形成了适用于自身发展的指标体系，为经营管控奠定了永续发展的体系基础。

1.精细化经营管控理论及体系框架

（1）精细化管控思路和内涵

精细化管控的内涵是将专业化作为前提，将系统化作为保证，将数据化作为标准，将信息化作为手段，以达到提高效率、获取效益的目的，最终提高企业的竞争力。精细化管理要求企业管理者将管理要求和战略目标具体化、明确化、定量化。精细化管控使企业改变过去的粗放型管理和经验管理，转变为科学化管理，企业开始注重细节，注重管理要求和战略目标的具体化，开始将每一项工作都分解成可以量化、明确的数字及程序，使得每个人都能够清楚自己的职责。

（2）精细化管控有关理论模型

由于精细化管控具备全局性、全过程性、全面性、精准性等特征，因此，在对企业开展精细化管控时，需要对经营活动进行分类、梳理，提炼出各类需要精细化管控的业务、流程及活动。波特价值链模型理论就是从价值创造角度出发分析企业的经营活动。

根据波特价值链模型理论，一般企业的活动可以从价值创造角度将其运营活动分基本活动和辅助性活动两大类。传统的生产制造型企业基本活动涉及生产作业、销售营销、进料后勤、发货后勤、售后服务等活动，这些基本活动都是为企业创造价值的活动，构成了企业价值增加链条。辅助性活动涉及企业人事、财务、计划、研究开发、采购等类型活动，这几种类型的辅助性活动是企业生产不可或缺的。

2.从价值链模型角度分析研究所的价值创造活动

波特价值链模型研究的是一般性企业，基于研究所集研发、研制、试验、生产于一体的科研生产和经营开发特点，价值链概念的内涵和内容也将有相应变化。当前，研究所关注研发、供应及型号任务，从价值创造的角度看，不仅集中在型号生产环节，还体现在研发活动、供应体系上，因此，在波特价值链模型基础上，研究所提出了研发链、供应链和项目链的三链体系，研发链、供应链和项目链三者是有机结合相辅相成的，这三链均体现了研究所的价值创造能力，构成了一个更大的价值创造体系。

总的来看，三链均为“链式”结构，都体现出以价值创造为核心。项目链是从满足顾客需求出发，致力于高质量完成型号产品，为顾客创造更多的有价值的产品。供应链主要是整合企业之间直接的配套供应关系，从产品或服务的供应出发，通过提高和整合供应商与生产商供应效率，提升供应链的价值。研发链涵盖了航天企业创新工作的全过程和全要素，从创新活动的投入、项目、产出等方面衡量创新价值。

3.构建研究所精细化经营管控指标体系

（1）管控框架建设

以波特价值链模型为理论依据，结合研究所作为军工高技术科研单位的特点，构造符合研究所精细化管控的价值链模型体系（见图1）。研究所的价值创造活动（即基本活动）可以归纳为项目链、研发链和供应链。其中，项目链主要承担型号任务保军强军；研发链主要是创新引领，提升自主创新能力；供应链主要是加强供应商管理，提升自主可控能力。辅助性活动可以归纳为基础设施、财务管理、人力资源管理。其中：基础设施体现了单位的资源配置能力，财务管理体现了单位的成本控制能力，人力资源管理体现了单位的人才培养及优化能力。同时，在模型框架中还体现了研究所的特色管理，即对重要的经营事项进行管理，如制度流程体系建设、专项基础工程、质量能力提升工程等。

图1 精细化管控价值链模型框架

（2）总体目标

以研究所的价值创造为核心，围绕项目链、研发链、供应链的三链融合，并贯穿基础设施、财务管理、人力管理及特色管理的四层支撑辅助性活动，构建研究所的精细化经营管控指标体系。通过对核心指标的目标设置，推动“战略—规划—计划—预算—决算—考核”的闭环管理，提升研究所的精细化经营管控能力。

（3）建设原则

系统全面性原则。在指标体系构建的过程中，要覆盖上级经营管控指标体系，结合研究所的现有考核指标体系，将财务管理、生产经营管理、创新发展、供应体系、型号任务等多个主要层面数据融合在一起，实现从资源配置、成本控制、人才优化、经营管控的四层支撑辅助性活动到研发链、供应链、项目链的价值创造活动的全面覆盖，深入挖掘各类型指标之间的深层相关关系，加强指标监测体系的深度，提升指标监测体系支撑决策的力度。

长远性与动态调整相结合原则。指标体系要充分发挥导向和引领作用，指标具有清晰的价值判断和导向作用，发挥长效机制，具备利益传导机制和责任传导机制，引导研究所高质量发展各维度的持续健康发展。结合集团公司、院及研究所的发展思路和政策举措对指标体系进行动态调整，充分反映出新形势、新问题、新情况，做到与时俱进。

量化可采集原则。具体指标的选取要考虑可量化、可采集性。指标定义要准确，对指标的计算、含义、来源、口径要有具体规定和说明。注重定性与定量指标相结合，指标选取要尽量优先考虑那些已经具有统计制度支撑的指标。

整体性与个性化相结合原则。在指标体系构建的过程中，一方面要反映研究所整体运营的情况，另一方面要突出经营关注事项，满足不同维度的分析需求，便于指标横向对比、对标，提升可操作性，同时通过分析固化经营特色。

长远性与动态调整相结合原则。指标体系要充分发挥导向和引领作用，指标具有清晰的价值判断和导向作用，发挥长效机制，具备利益传导机制和责任传导机制，引导研究所高质量发展各维度的持续健康发展。结合航天科技集团、研究院及研究所的发展思路和政策举措对指标体系进行动态调整，充分反映出新形势、新问题、新情况，做到与时俱进。

分层分类原则。指标体系要具有层次感，区分出综合性指标、项目类指标、基础采集类指标等，具备“面向组织、面向项目、面向流程”发挥不同的作用，为不同的目标人群提供决策咨询作用。

（4）建设思路

研究所精细化管控指标体系覆盖了研发链、供应链、项目链，以及资产管理、财务管理、人力管理和重大管理事项的“三链四层”管理体系，涉及的业务领域、活动内容、指标维度众多，为了更加清晰准确地体现出指标体系的层次感、用途及重要性，研究所将精细化管控指标体系分解为综合评价指标体系、项目类指标体系和基础采集指标体系，从3 个层面构建成“三位一体”的精细化管控指标体系（见图2）。

图2 “三位一体”的精细化管控指标体系

综合评价指标体系是核心，对经营活动作出综合性、全面性、系统性的评价，发挥精细化管控作用，主要面向领导提供决策咨询参考。

项目管理指标体系是从项目角度出发，以项目链为基础，覆盖单一项目立项、计划、执行、到款、交付、结算等全流程，提供项目全生命周期的各类数据，主要面向项目管理人员提供项目运营管理。

基础采集指标体系覆盖资产、人员、现金、收入、利润、增加值、研发、采购等方面信息，为综合评价指标提供基础性数据。

“三位一体”的精细化管控指标体系将复杂繁多的指标进行分层、分类，使整个指标体系变得清晰、简洁，针对性强。综合评价指标主要是面向决策人员，只需要关注少量核心的综合性指标就可以进行监测、预测、预警与评价等。项目管理指标体系主要是针对项目的运行情况，以单一项目为抓手，不仅监测某一项目的运行情况，还可以对某一类项目进行汇总分析，并为综合评价指标体系提供项目链的运行信息。基础采集指标体系主要是面向业务人员，为综合评价指标体系提供基础数据，一般不参与监测、预测、预警与评价等活动。

（5）建设内容

根据“三链四层”的精细化管控体系框架，分别从综合评价指标体系，项目类指标体系和基础采集指标体系3 个维度进行构建精细化管控指标体系。

综合评价指标体系作为精细化管控的核心指标体系，全面覆盖了“三链四层”的基本活动，即研发链、供应链、项目链、资产管理、人力资源管理、财务管理、重要管理事项等七大方面多个维度近百项指标。

项目指标体系主要是围绕项目全生命周期构建指标，对单一项目的属性、签订与执行、计划完成、飞行试验、批产交付、质量问题、项目结算等方面进行监测，共涉及多个维度多项指标，如表1 所示。

表1 研究所精细化经营管控指标架构

基础指标体系主要是为了解决综合指标体系的数据采集，为配合综合指标体系而设立的。因为项目链的数据采集通过项目指标体系来实现，因此基础指标体系只需要解决“三链四层”中的其他6 个方面的数据采集问题，涉及研发链、供应链、资产管理、人力资源管理、财务管理和重大管理事项六大方面近百项指标。

三、实践效果

研究所精细化经营管控指标体系是推动精细化经营思想落地的重要抓手，也是对研究所一体化，精细化经营质量、效率和效益进行度量的重要载体。目前，已将上级指标完全覆盖，并根据研究所推动技术创新和市场开拓重点经营工作形成了两方面特色指标。实施效果体现在以下几个方面。

1.建立了精细化管理长效机制，较好地发挥了传导机制

通过指标体系的应用，逐步建立了精细化管理长效机制，发挥利益和责任传导机制，实现指标数据分析结果与业务经营实质强关联、紧耦合，促进研究所经营管控能力稳步提升。

2.明确了各部门工作职责，基本形成了健全的数据采集体系

准确的数据输入是发挥精细化经营管控体系指导作用的基本前提，由于指标体系涉及计划、财务、人力、市场等多个层面的数据信息，数据已涉及到研究所经营管理的各个层面，研究所通过月度例会报告机制，基本健全和完善了现有的数据采集体系（统计、财务、科研、人力）及组织、制度、岗位接口，为数据收集、分析体系工作提供了基础保障。

3.强化了指标分析深度，提升了指标体系应用

加强对指标体系的分析与应用，发挥指标体系的事前预警、事中监测、事后评价及预测，及时关注监测指标变化，把握发展态势、预测发展趋势，针对未来可能出现的问题苗头，积极采取预防性措施，及早治理、及早防范，提升决策管理能力。研究所对标世界一流管理提升行动，积极提炼优秀经验和做法，通过对指标体系数据的采集分析，形成详实的数据依据，组织开展航天科技集团标杆企业参评工作，2022 年荣获航天科技集团首届标杆企业。

4.支撑了战略规划目标落地，推动了战略闭环管理

过程执行监控是战略闭环管理和目标落地的重要一环，精细化经营管控指标体系一方面通过对经营结果指标的分析评价，识别经营问题，防范经营风险，为科学制定下一阶段目标提供依据。更重要的是从经营者视角，强化了研发、项目、生产、财务等过程指标采集与监控，在过程中识别预警，推动经营结果实现，支撑预算、计划、规划、战略的闭环落地。