业财一体化背景下的项目管理研究

陈瑾　王国容　曾桢　范佳欣

摘要：企业的数字化、智能化发展趋势对企业各职能部门，尤其是业财一体化管理提出了新的要求。企业传统的财务管理模式已经不能适应现代经济高速发展需求，优化财务管理、业财一体化融合是提升企业竞争力有力保障。文章以国能大渡河大数据服务有限公司（以下简称大数据公司）为研究主体，梳理了大数据公司“业务、财务部门信息壁垒”和“财务信息化分析应用”等痛点，并提出了大数据公司提升业财一体化建设的解决措施，以推动大数据公司从传统行业转型至科技型企业的业财一体化进程，提升大数据公司财务智慧化管理能力。

关键词：科技型企业；业财一体化；项目管理

一、引言

2016年中央发布了《国家信息化发展战略纲要》，明确了大数据对国家安全和经济转型的重要作用，为中国加速数字化转型指明了方向。在大数据应用时代背景下，智慧化、数字化建设促进科技型企业高质量发展。大数据公司作为转型期的科技型企业，在国家“十四五”数字经济发展规划的指引下，以数据资源作为关键要素，以现代信息网络为主要载体，将信息通信技术融合应用，把全要素数字化转型作为重要推动力，以此实现新经济形态，实现公平与效率更加统一。

大数据公司在高质量发展的要求下进行数字化建设，坚持以智能化、数字化推进企业智慧建设，在现有业务管理模式下升级创新，以增强企业创新动力，提升大数据公司核心能力。本文旨在通过分析大数据公司财务管理现状，消除业务、财务部门信息壁垒、推进财务信息化分析应用，实现业财间的高效协作与协同。

二、科技型企业实现业财一体化的必要性

（一）業财一体化是国资科技企业管理转型升级的趋势

根据国资委2022年发布文件《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》的指示精神：企业财务管理系统的数字化转型已成为中央企业发展的基石。在当今数字化时代，企业的财务管理系统数字化发展是推动企业可持续发展的关键驱动力之一，随着科技的不断创新和信息技术的广泛应用，传统的财务管理方式正在被高度智能化和自动化的数字化系统所取代。这种数字化变革不仅仅是技术的更新，更是企业管理方式的革命性改变。建立智慧、敏捷、系统、深入、前瞻的数字化财务，完善智能前瞻的财务数智体系，加强跨部门、跨板块协同合作，实现“一张网、一个库、一朵云”。国资科技型企业应当以更好履行经济责任、政治责任、社会责任为目标，坚持高质量发展，致力于成为数字化转型的先驱，加快产业数字化转型，改革传统财务管理模式下的弊端，更好服务于企业战略、支持决策、服务业务、创造价值、防控风险，并推动财务管理业财一体化改革进程。

（二）实现业财一体化有助于增强国有科技企业的经济效益

企业的最终目标是实现经济效益的最大化，即追求利润。作为企业财务管理者的财务部门，应当充分发挥自身作用为企业经济效益最大化提供服务，业财融合是优化资源配置，提升企业价值创造能力的有效手段，也是提高企业效益和价值创造的迫切需要。通过业财一体化，财务部门可以结合企业的实际发展情况推动业务改善，同时实现对经营管理中不同内容的价值进行分析，加强对财务内容的全面管控，提高企业的整体经济效益。因此，构建业财一体化，国资科技企业可以加强对财务管理和业务管理进行有效的融合，以此来不断提升企业的经济效益和社会效益。

（三）大数据公司业财一体化建设背景

近年来，为积极响应国家建设数字中国的战略决策，紧跟数字经济时代步伐，国家能源集团不断推进信息化建设，构建了以ERP系统为核心的智慧管理平台。大数据公司作为集团下属大数据子公司，肩负着“践行数字驱动，笃行智慧使命”的责任，在国家能源集团及母公司大渡河大数据公司的引领下，以智能化、数字化促进水电生产经营、开发建设的数字化转型，加快科技产业转型升级，努力成为国资科技型企业的先进标杆。大数据公司财务管理职能因此被赋予了新的定位要求，既要坚守“支撑公司战略、保障资金安全、创造企业价值、防控市场风险”的基本功能定位，更要积极顺应内外部环境变化，主动利用数字赋能、业财一体化高度融合变革把财务管理转型升级融入国资国企改革发展大局中去。

三、科技型企业业财一体化管理现状及问题分析

作为初创期的国资科技型企业，大数据公司在转型升级、业财一体化和智慧化建设的过程中存在一定的痛点和难点。本文从大数据公司的业、财之间部门壁垒、项目管理流程机制、财务信息化应用等现状进行分析。

（一）存在部门职能壁垒，业财一体化进程缓慢

大数据公司由传统工程企业转型为高新技术企业，当前业务与财务管理在转型过程中存在部门信息壁垒，数字信息没有得到有效的交互，业财一体化进程缓慢。

首先，在大数据公司工作目标和绩效考核管理中，财务部门重风险控制，以强化资金、税务、预算管控等经营考核为目标；业务部门重承揽的业务量，以拓展市场占有额度、研发成果等绩效考核为管理目标。致使业务、财务部门站在各自的职责范围内开展工作，忽视了大数据公司的整体经营发展目标和方向，形成了业、财部门间职能壁垒。

其次，业务与财务部门日常工作中缺乏沟通、交流。因各部门职能分工不同，专业知识不能互通，致使业务、财务部门在项目推进中不能相互交融，业务不理解财务肩负的风险防控、经营效益、预算管理的职能；财务不能成为业务事前、事中、事后全流程帮助解决业务痛点和难点，有效识别业务改进的机会和目标，为生产运行优化赋能的助手。例如，大数据公司开展的科技研发项目，在取得税收优惠研发加计扣除问题上，业务部门认为技术合同备案流程较为复杂，认为只要完成项目和大数据公司制定的目标任务即可，没有充分理解并重视研发税收优惠、税务筹划对大数据公司创效的重要性。财务部门立足优化税务管理和管控内部风险的角度，提出完善管理流程的要求，但可能并未得到业务部门的支持，使得大数据公司因不满足相关条件而未能享受税收优惠，项目实施没有实现效益最大化。

（二）项目管理流程机制不完善，存在内控风险

从大数据公司立项管理及项目实施流程来看，财务部门在项目管理全流程中参与度不高，不能及时对项目实施情况提出意见，存在一定的内控风险。

1. 立项审核阶段

在科技项目管理中，立项可行性分析不足。一方面，可行性评估内容不完整。根据大数据公司的项目立项管理办法，目前项目的可行性评估（图1）主要包括项目投资是否符合大数据公司战略发展规划及管理制度、投资价值以及投资风险、技术方案。然而项目的创新性、研究价值、实际应用价值、能否推动本领域科技进步等，均缺少有效的评估。关注点停留在浅层利益，未聚焦大数据公司长远发展。

另一方面，大数据公司财务部门参与度不足。根据《立项管理办法》，《可行性研究报告》须选择具有专业经验的单位进行编制，财务部门需要参与立项预算费用评估。但在实际工作中，财务部门在项目立项前期的评估工作中参与较少，未能充分发挥财务在项目立项预算、税务风险管控等方面的指导作用。

2.项目实施阶段

项目实施阶段业财融入欠缺，项目成本管理效益、财务、税务风险防控能力不足。目前大数据公司的项目管理流程（图2）为：财务在项目实施过程中，虽参与了合同谈判、项目验收、合同结算等工作，因财务人员对业务没有实质性深入了解，不能提出项目中成本管控、税务风险问题，对项目过程管控发挥不了财务管理的效益提升、风险监督作用；业务人员因不具备税务、财务相关知识和风险意识，也不能有效降低项目实施中的成本压降、风险控制能力。

（三）信息化程度不高，业财一体化协同困难

大数据公司作为科技型企业，目前没有建立一个集合同管理、财务数据、物资管理、项目进程于一体的数据平台。数据分析还停留在手工电子表格统计阶段，信息化工具使用不充分，各部门之间缺少沟通，导致部门之间的数据重复进行统计，不仅造成管理成本过高，业财一体化协同困难，数据及时性、准确性、共享性、利用性均不能高效体现，大数据公司决策者不能得到实时的数据。

四、科技型企业提升业财一体化优化措施

（一）坚持企业价值导向，强化数据战略引領

以企业价值为导向，发扬企业价值观，增强企业内部员工的凝聚力、向心力，从内部构建坚实可靠的组织架构和企业文化，引领员工凝心聚力，从意识上打通员工意识壁垒，促进业财一体化融合，形成企业与员工利益共同体。

以企业数字化转型作为发展驱动力，建立完善数据产生、采集、筛选、整合、分析应用的全流程治理体系，完善数据标准规范，加强数据源头治理能力，提升数据质量，以数据驱动引领，打通业财部门信息壁垒，财务数据共享向多领域共享延伸，从财务核算处理中心向企业数据中心演进，促进业财一体化融合，推动大数据公司降低企业项目管理、合同管理、财务管理等各环节的成本和资源消耗，实现各环节价值效益最优化。

（二）健全项目管理流程机制，保障高质量发展

在立项阶段，财务部门参与到业务部门开展的项目市场调研，重点关注目标企业的信用风险、舆情风险、债务风险、关联风险等，做好风险全面排查和管控。在项目可行性分析阶段，根据历史项目数据、同行业项目数据，与项目负责人、项目实施部门、人力资源、项目管理部门等沟通，运用财务专业知识预测项目未来的现金流量和各项价值指标，从投资收益角度对项目投资进行可行性分析。在项目立项阶段，业务部门应当加强对预算、税务、财务知识的了解和应用，项目发生变化及时与财务部门沟通，保障项目在立项阶段高质量推进。

在实施阶段，财务充分利用信息化技术，对项目的预算指标、进度结算实时执行监控。执行监控过程中出现异常偏差，及时反馈业务部门，及时纠偏，实现项目实施的事前审核、事中控制。业务部门依据预算指标开展工作，根据项目进度及时反馈，加强项目过程管理。

在结项阶段，根据合同约定审核项目结算费用，分析与预算下达指标的偏差、项目利润率，复核税务优惠条款，收集项目资料；业务部门根据财务提供的项目执行数据，分析项目成本费用控制是否达到预期目标。

（三）搭建信息化管理平台，创新业财管理新模式

搭建信息化风险管控分析模型。设置稽核规则，区别各流程风险等级，对财务流程进行自动化分析，实现自动化操作与人工操作相结合的模式。相对于低风险流程，可对中高风险流程适当增加审核力度，采取智能机器人、一审、复审等多层次的审核来降低风险，确保财务数据准确性，最大限度对业务部门提供支持。

建立人工成本管理机制。人工成本是高新技术企业研发成本的主要构成部分，合理归集人工成本是科技型公司的重点工作之一。可按项目、人员、期间、部门、工作类别等多维度来统计工时数据并共享给项目部门、财务部门、人资部门等相关部门，实现业财协同、实时共享。

构建全流程项目管理系统。建立从立项、采购、合同签订、合同结算、项目完结评价的项目管理体系。在系统中根据项目内容，完善项目信息，实时进行项目推进情况更新，由合同部门填报项目采购、签订进度，财务部门填报项目预算、结算进度，随时掌握项目动态进程，发挥信息化系统平台优势，促进业财在项目管理中的协同，提高项目管理效益。

五、结语

大数据公司想要在数字化、智慧化转型时代勇立潮头，创新业财一体化新管理模式势在必行。企业管理者必须关注财务管理中的痛点、难点，利用信息技术优化业财一体化的项目管理模式，培养具备业财一体化知识的业、财人员，以数字打通业务、财务壁垒，形成数字信息共享；采用先进的信息化手段，提升业财管理分析能力，为大数据公司经营决策、风险防控、服务科技业务高速发展赋能。

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（作者单位：国能大渡河大数据服务有限公司）