基于能力的宽带薪酬设计和实施

2024-01-10杨芳

中小企业管理与科技 2023年21期

杨芳

（鹤壁经开投资集团有限公司，河南鹤壁 458030）

1 引言

20 世纪90 年代以来，经济全球化逐渐深入，行业竞争进一步加剧，企业面临的不确定性、复杂性增强，强化能力成为企业实现价值的一个重要途径。企业需要员工掌握的不仅是单纯的知识和技能，更重要的是无法显性化的能力。能力模型得到了越来越多的开发和应用，基于能力的薪酬体系（以下简称“能力薪酬体系”）也应运而生。但在能力薪酬体系运用的过程中，也面临着许多争议和挑战。能力薪酬能否有效发挥作用，很大程度上取决于它的设计和管理是否科学。

2 相关概念

2.1 能力薪酬体系

根据基本薪酬确定依据的不同，薪酬体系主要分为职位薪酬体系、技能薪酬体系和能力薪酬体系3 种。其中，职位薪酬体系依据员工所从事的工作自身的价值来确定基本薪酬，是以职位在组织中的重要性和职位评估为基础的薪酬体系；技能和能力薪酬体系则分别依据员工所具备的技能水平和胜任能力来确定基本薪酬，是以人的技能、能力增长和技能、能力评价为基础的薪酬体系。不同的薪酬体系有不同的导向性，也有各自的适用性。实践中，企业可能只选用一种薪酬体系，也可能同时采用多种薪酬体系。

2.2 能力

能力薪酬中的“能力”是广义上的能力，是一系列知识、技能、自我认知、个性、动机及其他相关个人特征的总和，这些特征经过适当的组合，能对个人、团队和组织绩效的成功有一种预测作用。

2.3 宽带薪酬

宽带薪酬是薪酬结构的范畴，是指对多个薪酬等级和薪酬变动范围进行组合，使之变为只有少数薪酬等级和相应较宽的薪酬变动范围。宽带薪酬结构下，员工的职级没有提升的情况下，通过承担更多的责任或改善绩效，也能获得更高的薪酬。

3 能力薪酬体系的适用范围

能力薪酬并非适合所有行业和企业。从目前来看，它更加适用于知识性员工和专业人员占比较大的行业，如研发、计算机软件、管理咨询等行业。这些行业强调组织的灵活性、弹性和应变速度，关注流程的连续性和持续优化，因此对员工的创新性和能力的延展性要求较高，注重员工能力的开发和持续提升，因为员工的这些能力特征对强化企业的竞争力至关重要。

4 能力薪酬体系的实施前提

4.1 具备能力建模和评估的能力

能力薪酬体系是以能力等级来支付薪酬，因此如何构建能力模型，对能力进行分级，开展能力评估，从而准确判断员工所在的能力等级是有效实施这一体系的前提。能力通常是通过行为表现出来的，目前，对能力进行评估的方法主要包括行为观察评价法、行为锚定等级评价法、关键事件法等。

4.2 建立以能力为基础的人力资源相关配套系统

人力资源管理政策、制度和实践通常要相互配套才能发挥最好的效果。实施能力薪酬前要做好将能力作为人力资源管理系统的核心的准备，如建立以能力模型为基础的新员工招聘甄选、培训发展、职级晋升等系统。缺少这些相关系统的支持，能力薪酬体系是无法单独存在并发挥作用的。

5 基于能力的宽带薪酬设计步骤

5.1 划分职位族、职位类

职位族和职位类划分是根据职位在工作性质、技能要求、职责范围等方面的相似性进行划分，分类的颗粒度粗细与企业规模、组织和业务流程的复杂程度、企业的人才观念等因素有关。采用外部标杆借鉴法来划分企业的职位族是比较好的方法。典型的职位族一般包括管理族、技术族、营销族、专业族和操作族等。各个职位族又可以划分为不同的职位类，如专业族可以分为人力资源类、财务类、法务类等；技术族可以划分为研发类、设计类等。

5.2 确定各职位族的职级数量和每个职级的能力水平

各职位族职级的数量的确定一般要基于企业的发展阶段、企业规模大小、该职位族中人的能力差异对企业的贡献影响大小等，通常在5 级上下浮动。由于能力的提升是逐渐积累的，从第一级到第二级的能力提升通常是能力上比较明显的大的跃升，并且还需要有持续较好的绩效表现，为体现小步快跑的原则，企业有时还会在每个大的能力等级下设置1～3 个小的等级，以对人员能力的逐步提升进行及时的认可。

需要注意的是，划分职级时，每个职级之间的能力水平应该有明显的差异，并且这种差异能够以清晰、明确的语言加以描述，以便于后续进行能力模型的建设，以及设计薪酬水平时更好地与外部市场薪酬报告中的能力水平进行准确对标。以某公司专业族为例，可以对每个职级的能力水平定位如下（见表1）。

表1 某公司专业族各职级能力水平定位

5.3 建立各职位类的能力模型

原则上，有多少个职位类，就应该建立多少个能力模型。能力模型主要由能力维度、能力项、能力项分级描述这3 个部分构成。其中，能力维度通常包括专业能力、通用能力和个性特质3 个部分。专业能力是指从事某个职位类需要具备的专业知识、专业技能、专业素质，如数据分析能力、风险控制能力、人际敏感、客户导向等；通用能力是指全员都需要具备的能力，如沟通能力、学习能力、抗压能力等；个性特质是指从事某个职位类需要具备的深层次的价值观、动机和个体特征，如诚信、坚韧、目标感等。

能力模型的构建通常由开发小组来完成，小组成员应包括企业高层管理者、人力资源部门相关人员以及相关职位的任职者及其上级，最好还要包括外部专家。开发小组可通过行为事件访谈法或综合评价法来完成建模。行为事件访谈法对访谈者的要求较高，耗时较长。综合评价法通过综合采用标杆参照、现行的素质词典借鉴等方式可快速、敏捷建模，一般企业在自行梳理能力模型时采用综合评价法比较省时、省力。

表2 是某公司财务类人员的能力模型，表3 是该公司关于沟通能力等级的详细描述。

表2 某公司财务类职位的能力模型

表3 某公司对沟通能力的分级描述

5.4 对现有员工进行职级评估

能力模型搭建好之后，可以对各职类每个职级从低到高赋予一定的分值区间，再结合现有员工的情况，对照每个职级能力级别的详细描述，采用上文所介绍的能力评估的方法对每位员工的能力进行打分。员工所得分值对应到哪个分值区间，就被评定为哪个职级。需要注意的是，每个职级可能会有部分能力项是该层级不可或缺的关键能力项，如果这些关键能力项未达到要求，其他能力项的分值再高也无法评定到相应职级。

5.5 市场薪酬数据调研与分析

为满足薪酬的外部竞争性要求，企业在做薪酬设计时一定会参考外部市场薪酬数据。了解外部市场薪酬数据的方法有很多，如企业自己开展薪酬调查或购买第三方机构的薪酬调研报告。由于薪酬调查工作费时费力，还要对调查结果进行统计学分析，自己开展薪酬调查并非易事。因此有费用预算的企业通常会购买外部薪酬调研报告。需要注意的是，在对比外部薪酬数据时，企业需要将内部的职位描述或职级能力描述与调研报告中的职位描述或职级描述进行对比，确保二者匹配。这是因为，不同规模的企业职位名称相同并不说明工作内容完全一致，职级相同并不意味着能力描述相同，并且这种差异是经常存在的，也是使用外部薪酬数据时需要认真分析的。

通过企业内部各职位类员工现有薪酬水平与相应职级的市场薪酬数据的对标，可以计算出企业内部薪酬在市场中所处的分位值，进而判断企业内部各职级薪酬在市场的竞争力，为下一步薪酬设计做准备。

5.6 确定薪酬策略和薪酬结构

5.6.1 确定薪酬策略

薪酬策略是指企业对内部的薪酬水平高低的决策。薪酬策略主要有3 种类型：领先策略（市场75 分位以上）、跟随策略（市场50 分位）和滞后策略（市场25 分位左右）。企业选择何种薪酬策略通常要结合企业的发展战略、所处阶段、财务支付能力等因素综合考虑。但因为劳动力市场中高能力人才的稀缺性，通常职级越高，薪酬定位应越高，否则很难招到优秀的人才。

5.6.2 确定薪酬结构

薪酬结构是指同一个组织内部共分多少个薪酬等级以及相邻的两个薪酬等级之间的薪酬水平的差距。根据宽带薪酬的特征，能力薪酬体系更适合采用宽带薪酬结构，即设置较少的薪酬等级，但各薪酬等级之间的薪酬水平差距较大。在此基础上，还要解决的一个问题是在一家企业内部到底设置多少个宽带薪酬，如是按照职位族建立宽带薪酬还是按照职位类建立宽带薪酬。这仍然跟组织规模、市场上各职位类之间的薪酬差异大小等情况有关。在一般规模的企业，市场上各职位类之间的薪酬差异不大的情况下，一般只需要按照职位族建立相应的宽带薪酬标准。通常情况下，每个职位族有多少个职级/能力等级，可以相应设置多少个薪酬等级。

5.7 建立薪酬宽带

5.7.1 确定各薪级的中位值定位和薪酬数据

根据企业的薪酬策略，确定各职级的中位值对标外部市场薪酬的水平，假如拟将薪酬等级1～5 的中位值分别对应市场的40 分位、50 分位、50 分位、60 分位、75 分位，那就要在外部薪酬数据中找到或计算出这些分位值相对应的薪酬数据。

5.7.2 确定各薪级的薪酬带宽

薪酬带宽的确定也要基于职位族内的职位性质、企业的薪酬成本的管控、薪酬定位以及对现有人员薪酬的覆盖率等因素来综合考量，一般在50%～150%。企业可以对不同的薪级设置不同的薪酬带宽，薪酬定位越高的职级，薪酬带宽可以设置大一些。

5.7.3 计算各薪级的薪酬标准和重叠度

根据薪级的中位值和带宽，可以用公式计算出各个薪级的最大值、最小值和重叠度，进而计算出25 分位值、75 分位值等具体的薪酬标准，到此就完成了一个职位族的宽带薪酬表的设计。由于薪级从低向高走时，晋升相对变得更难，因此通常相邻两个薪级的重叠度会逐渐减少。企业在上述设计过程中可以用重叠度的规律和薪酬宽带对现有人员薪酬的覆盖率来进一步验证该职位族薪酬宽带表中对各薪级中位值和带宽的定位是否合理，不合理的可重新测算调整。

6 能力薪酬体系的实施

6.1 薪酬体系的套改

将现有员工纳入新的宽带薪酬表的过程即薪酬体系的套改。为了新旧体系的平稳过渡，企业可将处于相应薪级的员工采取就近就高原则进行薪酬的套定，但不可避免会出现个别员工的现有薪酬低于相应薪级的最小值或高于相应薪级的最大值。对这些人员，要重新评估其能力与所在职级是否匹配，不匹配的要进行职级的调整；职级匹配的情况下，要分析问题出现的原因。对薪酬偏低的人员，可一次性调整到该薪级的最低值，也可在一定时期内逐步调整；对薪酬偏高的人员，不建议立即降薪，可暂时采取薪酬冻结的方式，在一定时期内不予调薪，或者对该员工赋予更高的责任等，将问题逐步消化。

对于企业社会招聘的新员工可采取5.5 小节的评估方法来确定能力级别和所在薪级，在所在薪级定薪时可根据员工对工作的胜任程度，同时考虑其在企业的晋升空间来确定在相应薪级的薪酬分位。胜任程度可基于试用期内工作表现、任务完成情况来判断。对工作的胜任程度在80%以内的员工，原则上应在相应薪级宽带的最小值和40 分位之间进行定薪；胜任程度在100%的员工，可在40 分位至70 分位之间进行定薪；工作表现持续超出预期的特别优秀的员工，可在70 分位和最大值之间进行定薪。同时考虑到员工在企业的晋升空间，在建议区间内尽量就低定薪。

6.2 定期调薪

为体现为绩效付薪的理念，充分调动绩效优异员工的积极性，企业应当建立定期调薪、薪酬能上能下的机制。定期调薪具体时间可放在每年的3 月或4 月。调薪时应综合考虑员工的绩效等级和目前薪酬分位水平，从而使调薪工作更加公平和科学。绩效等级越高，当前的薪酬分位值越低，调薪的幅度可以适当大一些，反之调薪幅度要小一些；绩效等级在某个等级以下，可以不调薪，持续在某个等级以下可以降薪。