制造业企业成本管控存在的问题及对策研究

李翔

摘要：制造业企业的成本管控，作为财务管理中重要的组成部分，一直以来备受关注，特别是在当前外部经济环境已呈现易变性、不确定性、复杂性、模糊性的压力时代，通过内部成本的治理，从而保障企业的生存与发展，是需要长期研究的管理问题。制造业企业都会不同程度的结合自身资源匹配情况，制定企业经营战略，开展内部环境的治理。但不论采取何种方式，何种战略方向的选择，苦练内功，持续降低企业内部成本都是必要的手段。本文将首先阐述制造业企业成本管控的重要性，其次讨论制造业企业成本管控存在的问题，最后针对这些问题提出改善方案。

关键词：制造业企业；成本管控；问题；对策

一、引言

在外部经济环境不确定性凸显的背景下，制造业企业要实现生存与发展，从战略选择来看，大致有三条路径可行，第一、通过改善内部成本，走高效之路；第二、通过提高产品技术含量，走高附加值之路；第三、可以结合外部经济环境的变化，实施产业梯度转移之路。但是不论成本最优战略，还是差异化战略，针对企业进行内部成本管控，持续开展降本增效的治理，都是不可或缺的。持续修炼内功，形成企业的优势竞争力，从而能够应对复杂的外部经济环境，提供有效的企业价值、股东价值持续增长解决方案。

二、制造业企业成本管控的重要性

（一）成本管控有助于实现企业利润的可持续增长

简单来说，企业盈利的计算等式是：利润=收入-成本。通过等式可以得出结论，提升销售规模与持续成本管控是企业日常重要地管理着眼点。但在日常的经营及管理实践中我们会发现，销售收入的增长不一定代表利润的增长，然而，成本合理的改善，一定会给企业带来相应的利润。基于上述实践结果，我们可以更加直观的看到成本每降低一元，利润必定会增加一元。

（二）成本管控有助于抵消外部环境变化对企业带来的经营波动

销售规模的提升往往需要通过开发新市场、提升产品附加值、拓展贸易渠道等诸多方式实现，但均无法规避外部经济环境的影响，主导性趋弱，无法短期实现利润的实质提升。因此，主导性极强的内部成本治理及管控，就能起到立竿见影的效果。当销售规模发生不可预见的、不确定的增减波动时，优质的成本管控方案和流程，一定会发挥雪中送炭，或者锦上添花的作用。

（三）成本管控有助于改善企业内部环境，提升管理水平

赚取行业超额利润是企业生存和持续发展的需要，成本最优战略将提供强有力的支持，同时，制造业企业内部成本的管控，有利于提升企业过程管理及结果导向管理的水平，消除或降低潜在的经营、生产、财务等风险和隐患，促使企业的经营管理良性运转，内部资源的匹配性及全员协调性持续改善，最终达成企业的财务成果目标。

三、制造业企业成本管控存在的主要问题

制造业企业的行业差异，并不影响基本成本管理方法论的实施，同时，企业管理者主观上虽然认可成本管控的必要性，但落实到具体执行层面上却收效甚微，严重缺乏执行力，在此就主要影响因素加以讨论分析。

（一）缺乏现代企业全员成本管理理念、无法形成管理方案及流程

传统的制造业企业提及成本的管控，普遍认为只是针对生产制造部门的成本管控，责任部门当然是生产制造部门，财务部门则承担事后统计及分析工作。不难看出这种缺乏过程管理，且不能有效地使用成熟的管理理念及工具的行为，必然造成企业成本管理的滞后性及局限性。由于管理的指导理念缺失，管理的协调性无法有效发挥，导致企业想要推动全员成本管理理念的逐步形成，进而提炼出适合企业的成本管理方案及流程，有效实现降低内部成本的目标，沦为痴人说梦。

（二）传统财务理论无法满足现代企业内部成本管理的需求

传统的完全成本法核算及分析理念，要求直接材料、直接人工、制造费用随着产品的流轉而结转，侧重于制造企业生产资源的事后归集。相对于侧重于销售实现的变动成本法、侧重于生产效率的作用成本法、侧重于目标管理的目标成本法，传统财务理论无法衡量成本的合理性及必要性，无法针对生产、销售、财务等进行过程管理，剔除无效的成本和浪费，无法为企业战略管理提供决策支持，这是制造业企业亟需关注的。同时，财务部门提升管理会计的专业素养主观能动性较弱，对于本企业的生产模式、作业模式知之甚少、参与度极低。因此，财务部门如何立足于企业整体营运的维度，主动的参与到企业内部成本的治理中，同样是急需解决的问题。

（三）缺乏目标管理及考核及机制，严重缺乏执行力

管理的核心是决策，需要企业通过目标分析、目标制定、目标控制、目标评价、目标调整等一系列的管理手段提供决策支持，遗憾的是制造业企业，特别是中小型企业普遍不能运用战略地图、平衡记分卡等高效的管理工具及成熟管理机制，进而影响日常内部成本的管理机制流程、考核指标的建设。我们应该高度关注到，企业如果目标模糊、考核失效，没有清晰、可衡量、时效性的管理机制，内部协同长期处于1+1<2的状态。显而易见的是，由于公司管理机制和执行力的缺失，势必造成内部成本逐渐趋于失控，企业的营业利润无法覆盖营业成本的状况将无法避免。

四、完善制造业企业成本管控的对策研究

（一）建立企业精益生产管理理念，强化全员参与成本管理

精益生产的提出，源于制造业企业生产作业中会不可避免的形成资源浪费，由于过程的管理的缺失，放大了资源浪费不可逆性。基本存在七个方面的浪费，涵盖了整个生产过程，即，过度生产、等待、运输或搬运、不增值的工艺过程、库存、多余的动作、产品质量问题。基于上述浪费，企业要在保持质量和效率、保障安全生产、防止设备损坏的前提下，建立标准化作业与标准工时，组织全体生产作业人员，创造一个有效的、无浪费的生产顺序。

1.企业首先要改善流程和生产布局

通过评价生产线作业人员在作业时间上的平衡状态，即生产线平衡率，找出生产线瓶颈。在这里，我们可以直观的理解为动作节拍，生产线平衡率越低，说明在工序上已经出现等待，甚至停止的流程浪费。实际操作中，“U”字型生产线的布局，很好的改善了生产线平衡率。

2.进行现场“5S”管理

“5S”管理即整理、整顿、清扫、清洁、素养，作为生产环境的基础管理，制造业企业对此要加大执行力度。整洁的工作环境，将最大限度的提升个体的作业效率；按计划的设备维护及保养，将大幅提升综合设备效率（OEE），降低设备维修成本；定期的生产风险排查，有效的降低安全事故的发生，也是企业对作业人员基本安全负责任的体现。

3.建立作业人员交叉培训计划，设立多技能培训矩阵表进行效果跟踪

通过各工位上作业人员的相互沟通，促使作业人员间相互协助，使得生产更为柔性化，最终达到资源与成本配置优化。同时，要建立激励机制，鼓励全体作业人员主动、持续的做出流程、工序、作业动作改善，让精益生产的理念深入人心，长期进行改善作业，减少浪费，降低企业内部成本。

关于精益生产以上的论述，与优秀典范—丰田公司的实践相比如管中窥豹，在此要强调的是，精益生产是一个长期的塑造过程，表面的模式看似易于模仿，但精髓需要企业管理者深刻的结合自身内部环境，通过长期的实践且全员参与，才能逐步形成有效的精益生产管理方案及流程，从而起到应有的成本管控效果。

（二）进行传统财务理论变革，运用管理会计理念和方法论

1.目标成本法的应用

传统销售价格的确定采用成本加成定价法，即：销售价格=成本+利润。而目标成本法的应用，为企业内部成本管理提供了新的维度，以及行之有效的方法论，即：成本=销售价格-利润。基于竞争性的市场定价，扣除了企业的目标利润后，所得到的成本目标，对企业的成本管控具有重大的指导意义。如果制造业企业能够专注于目标成本的改善，必然能够给企业带来更有竞争力的销售价格，或者更加丰厚的利润。这一点是无容置疑的，也是显而易见的。具体来说，目标成本的实施模式分为两个阶段。

设定目标成本阶段。企业应充分考虑产品战略、财务计划及可行性，按照成本习性和归属，详细划分变动成本、固定成本以及直接成本、间接成本，然后，依据产品设计、工艺开发、生产制造、材料采购流程依次建立成本框架及具体成本管理项目，为执行目标成本管理奠定基础。

实现目标成本阶段。在科学合理的目标成本设定的基础上，标准成本的运用，为企业的成本管理提供了解决方案，基于每一道工艺对应的材料、人、设备的费用以及间接成本的制定，通过预算管理的方法，将成本构成要素标准化，可以直观的理解为“先算再干”。日常管理中，可以及时发现异常的成本浪费情况，确保企业成本最优。

2.直接材料、直接人工、制造费用的治理

制造业企业的生产成本管控，作为整体成本管控的关键环节，标准成本的应用至关重要，只有随时关注相关差异且及时分析原因，才能持续的减少浪费，不断提升成本管控水平。

直接材料的管理重点要聚焦于提升材料利用率。通常情况下，采购质量、过程损耗、仓储管理等问题，将直接影响材料利用率的提升。因此，企业应该相对应的采取管控措施，即明确材料采购及入库检验标准，完善过程品质控制管理；改善不合理生产流程、人为损耗及操作方法，随时淘汰落后工艺，有效降低制造过程中的成本浪费；提升库存管理水平，避免因原料需求计划不准确，造成原料超领。

直接人工工时标准的合理性。标准工时的定额确定，不能只考虑单件作业时间，因为作业的间隙是必然存在的，所有合理的作业宽放时间、个人宽放时间、休息宽放时间必须考虑在内。企业可以通过秒表观察的直接观察法，或者通过预定时间标准的合成法，制定标准的工时定额，评价人工成本的标准工时定额。

制造费用需要针对MRO（非生产性物料）、能源、间接生产人员等方面进行成本管控。企业的总体解决方案可以进行固定成本向变动成本、间接成本向直接成本的转化；或者使用逐年压缩法、预算强制法进行成本改善，最大限度的压缩固定成本的支出。在这里特别要说明的是能源的管控，从宏观经济和世界能源市场来看，能源价格呈现不断上升的趋势，因此，企业除了持续寻求使用低能耗的高效设备和先进的工艺过程外，控制不必要的生产过程尤为重要，因为凡有过程，就有不可逆性，成本的管控就是要设法抓住优化匹配的机会，减少不可逆性，有效减少能源的损耗。

3.物流成本与供应链的优化

优化企业的物流成本与供应链，需要重点关注运输管理成本、存货持有成本的管控，前者属于变动成本，运费单价、整车配送等项目必须进行目标管理；后者要结合存货在库账龄、存货周转天数的管控，持续降低仓储费用及资金占压利息。同时，我们还应该认识到，企业内部也是存在物流与供应链的，从原材料投入生产过程，再到制成产成品，最后交付给客户，作业成本的管理理念将发挥重要的作用，持续提升作业效率，简化作业流程，提供更加便利的作业步骤，将成为企业新利润源泉。

4.销售费用、管理费用回报率的监控

销售费用基本可以视为变动费用，一般情况下，随销售额、销售利润成正比例增长，回报率的监控，是一种投入产出的评价指标，具有直接考核销售人员的盈利能力的作用。同时，管控销售费用，特别是招待应酬费用、差旅费用，需要监控费用的合理和合规性，防止舞弊行为的发生。总而言之，遵循销售费用的投入，一定要给企业带来回报为原则。

管理费用在企业的费用构造中相对稳定，可以视为固定费用，企业需要通过预算逐年压缩法、预算强制法，持续降低管理费用总额，回报率的监控旨在评价管理费用的效率。高效的行政管理流程，最优的人员配置，科学的人力资源管理体系都是降低内部管理成本的有效手段。

（三）确立企业成本管理目标管理及考核机制，有效提升管控执行力

首先，企业最高管理层应运用战略地图的管理工具，确立公司整体明确的财务成果目标，且此目标需要最高管理层达成一致意见，然后使用平衡积分卡对成本管控的相关指标进行分解。针对已分解的成本管控绩效指标，设定清晰的、可衡量的、可达成的、相关的、时效性的管理考核指标（STAMT）下达给相关责任部门及责任人，作为被考核部门及被考核人工作是否达标的重要依据（KPI），有效地避免和降低沟通成本、决策成本、试错成本给企业带来的无效内耗，持续提升成本管控的执行力。

其次，清晰的成本管控目标确立后，企业要围绕价值创造，建立薪酬考核体系、激励体系，明确公司内部价值分配的指导方针，明确公司的薪酬体系不能导向福利制度，要向奋斗者、贡献者倾斜，让员工看到，企业内部不会让雷锋吃亏，真正的贡献者定当得到回报。公司所有员工的全部收入都要依据薪酬考核体系、激励体系评价，不允许其他额外的收入，利出一孔。如此将激发员工的主观能动性、责任感、成就感，主动参与企业成本管控的结果导向管理工作，最终达成企业成本管控目标。

五、结束语

制造业企业的成本管控是一个长期的、系统的过程，也是企业生存和发展的需要，必须经过战略层面分解，战术层面的制定，最后落实到每一个指标、作业环节。只有这样，制造业企业，才能逐渐形成竞争优势，且能够赚取行业超额利润，让企业在复杂的外部经济环境中，实现持续发展，实现股东价值最大化。

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