以项目为关键要素设计医院信息科绩效方案

郭扬帆 高 明 王华峰

1 南方医科大学顺德医院 广东佛山 528300;2 广州康大职业技术学院 广东广州 510170

1 背景

信息科属于医院的行政后勤科室,基本都是拿全院平均奖的系数,在绩效管理方面,存在吃大锅饭的情况,主要原因还是人员层次结构复杂,有编制内员工、正式合同工、临时合同工等,学历高低不同,职称高低不等,入院年限长短不同,分工也各不相同,不同时期忙闲程度不同等。技术水平高、责任心强、服务态度好的员工,通常被分配更多的信息化项目,承担更多的工作内容,但同级别做得不好的员工,绩效待遇却相差不大,干多干少一个样。长期以往,容易带坏科室风气,绩效的杠杆作用没有发挥出来。这就需要我们来认真规划信息科的绩效方案[1]。

2 绩效方案设计

近年来,国家卫健委推行电子病历评级和互联互通测评,以及智慧医院评级等,给医院信息化建设指明了方向,同时也给信息科带来众多项目需要建设实施。按以往的绩效分配方案,很难调动科室员工的积极性,强行将项目任务摊派下去,也很难将项目按期保质完成[2]。

我院2020年同时开展信息化项目有27个,2021年还有18个项目已立项待开展。在医院不大可能加人加工资的情况下,如果不通过绩效管理盘活科室资源,调动大家的积极性,将很难完成这些项目任务。

绩效考核方法具有导向性,绩效考核的方案设计能激发员工的积极性、创造性,提升工作效率和质量[3]。常规绩效方案一般以学历、职称、工作年限、技术层次、本月工作量大小、请休假天数等指标来设定,除工作量以外,其他指标几乎变化不大,很难拉开档次,导致一些老员工每月不怎么做事,分配的绩效工资都不差;一些新进员工,各方面的层次都比较低,但在科室干活最多,却不能体现按劳分配。

绩效指标直接反映了管理的方向和工资的高低,如何设定指标是考验科室主任的智慧。指标分得过细,则存在统计管理困难,指标过粗,则不能全面反映每位员工实际能力和应得收入[4]。信息科核心小组成员经过几轮商定,先把全科20名员工划分为三个技术层次,并拉低每个层次之间的分配系数,但分配的权重最大。三个技术层次分别为:终端运维组系数1.2,软件运维组系数1.3,软件开发组系数1.4[5]。降低学历、职称和工作年限的综合系数,设三个档次:0.05,0.1,0.15。以上系数在没有工作量加入的情况下,科室各位员工实际差距并不是很大。工作量核定,我们只采用了一个指标——信息化项目。即承担信息化项目的员工,才可以分配到对应的工作量绩效,没有项目在做的员工,只能拿基本绩效分配系数。以此来鼓励科室员工勇于承担项目。

信息化项目有大有小,周期有长有短,实施有易有难。所以我们将项目再次细分为三个维度,即:项目阶段系数、项目难度系数、项目完成度系数[6]。

项目阶段系数分为:准备阶段、实施阶段、上线阶段、收尾阶段[7]。其中准备阶段和收尾阶段,因为工作相对较易,一般分配系数为0.1。上线阶段最为困难,但周期较短,只给某一个月的最高系数0.3。实施阶段较长,某个月份工作量有大有小,所以定0.2,根据情况,可以调整为0.15或0.25不等。

项目难度系数:此部分最难评判,由核心小组根据技术当量综合评定,系数从0.05～0.5,先分项目子系统本身的难度,再分月份工作内容的难度[8]。例如:我们给门诊HIS系统和住院HIS系统,常规月份系数都是0.4;PACS、LIS、人力资源系统是0.3;心电系统、病理系统是0.2;院前急救、卒中系统、等保测评、血糖管理系统等是0.1。难度系数并非一成不变,不同月份根据工作计划内容,有适当调整。

项目完成度系数:此部分相对客观,也是信息科推动本次绩效改革最大的助力,我们搭建了一套项目管理工具——WSS白鲨[9],见图1。为每一个项目建立过程文档,以承接本项目的员工为项目经理,与乙方公司项目经理和使用科室负责人,三方共同制定项目总体实施计划和每月工作内容计划。此计划必须是切实可行的,根据完成度,来进行系数打分。系数从0～0.5,0为完全没有完成,则会扣完本月全部工作量绩效,0.5为100%完成系数[10]。

图1 WSS白鲨项目管理工具

为保证项目绩效能够顺利执行,信息科每周固定项目汇报会,每一位项目负责的同事逐个汇报本月计划的完成情况、上周工作内容完成情况、存在的问题难点和外部支持等内容。而这些工作内容,都必须记录进WSS白鲨项目管理系统。例如:多部门沟通协调会记录、会议照片、会议签名、重点讨论的内容和解决方案等内容。然后扫描成PDF电子版上传WSS白鲨系统。对于积极推进项目的同事,由于其它外部原因导致进度延误的,即使完成度没有达到100%,我们也给0.5系数,并允许三方再次协商,允许调整一次工作计划[11]。

核算工作量的算法为:(承担多个项目,活动系数累加)

项目活动系数=∑(项目阶段系数 + 项目难度系数)×项目完成度系数。

例如:员工K 在2021年3月份总共负责项目有4个:输血系统、院前急救、卒中系统、腾讯觅影。总项目活动系数为:如表1所示。

表1 信息化项目绩效分配考核表考核月份(2021年03月)

(0.25+0.1)×0.4 +(0.3+0.1)×0.4 +(0.1+0.1)×0.5 +(0.25+0.1)×0.5=0.14+0.16+0.1+0.175=0.575

例如:信息科2021年3月份总分配的绩效奖金计算,如表2所示。参与绩效分配的员工共16名,科室绩效总额为:175 143.00元人民币。

表2 信息科每月绩效分配核算表考核月份(2021年03月)

其中:员工K 的绩效工资计算如下:

个人绩效总系数=年限系数+职称系数+技术档次+活动系数=0.05+0.1+1.3 +0.575=2.025

个人绩效工资=(个人绩效总系数 / 总绩效系数)×科室绩效总额=(2.025 / 26.443)×175 143.00=13 412.42元。

由以上绩效分配方案,可以看出员工K在3月份的绩效工资最高,即使工作年限最短、职称中级和技术档次中级,主要是因为他承担的信息化项目最多,超过了科室技术水平最高、工作年限最长的员工,达到了我们预设的多劳多得、优劳多得的原则[12]。

部分活动系数为0的员工鉴于没有承担信息化项目任务,仅负责日常运维,工作量较少,所以绩效相对较低。员工K与同技术档次(1.3)最低的员工B绩效工资(10 597.47 元),相差2 814.95元;与科室最低员工J绩效工资(8 279.27 元),相差5 133.15元。既拉开差距,又在可接受范围之内[13]。

3 绩效方案实施过程中优缺点

3.1 方案优点

自2020年10月份开始试运行本绩效管理方法后,与既往绩效核算方式产生较大差异,即负责项目实施的员工,其绩效工资与传统按照资历分配绩效相比有明显提升。从测算数据上,新绩效管理方式符合预期效果。即实现了多劳多得,优劳多得;从侧面反映项目实施质量好和任务完成程度高的项目,取得的绩效越高[14]。

为解决原来以技术开发为主的员工积极性,原来有开发能力的同事,基本上是科室技术水平最高的员工。我们另外又设定了几个辅助KPI值,鼓励有能力员工主动去做事,即便当前没有合适的项目,也可以开发相应的接口程序和科室使用的报表。原来这些工作因为没有绩效,大都推给乙方公司来做,而乙方公司因为不太了解医院业务,导致接口程序经常出错,报表算法也不准确。我们设定参与调试接口5个以上加0.1(自主开发另外加0.05);数据统计类(5个以上,仅限数据统计类项目)0.1,紧急任务(从发布到提交2天内完成的额外加0.05);数据统计涉及系统改造的加0.05等[15]。

项目绩效试运行三个月后,科室技术水平最高的几名程序员,主动找过来要求多承担项目任务,因为他们已经连续三个月的绩效低于他们带教过的同事,不仅是收入问题,还是面子问题,也是我们正确导向——做项目最终收获的不仅是金钱,还有技术水平、沟通协调能力和同事们认可度的提升。部分员工由原来的不理解、不参与,到现在主动参与,积极要求承担项目任务,这就是信息科整体职业素养的提升,这才是最重要的[16]。

3.2 方案缺点

①由于项目一旦验收,则不再计入绩效,因此在实际运行过程中存在“捂盘现象”[17]。部分项目难度不大,沟通协调都局限在小范围之内,但项目迟迟不能验收,当然理由也比较充分。为解决此漏洞,对于故意延长项目进度,科室设立监督机制,则该项目绩效也即刻中止并记入项目实施不良记录,达到三次以后,技术档次降一级,将影响到以后分配新项目[18]。②项目分配不均。考虑到项目继承性和相关性,对同类项目我们一般安排同一个人负责,以保证项目的连续性和专业性,但会导致部分有能力又愿意做事的同事,在较长月份内都没有项目可做。破解此现象的方法是建立AB角色,让科室员工多参与其它项目实施工作,了解医院业务[19]。③本方案主要以软件类建设项目为考核指标,涉及硬件网络和安全建设的,由于实施方主要以乙方公司在执行,对于院方工程师的项目难度和工作量不大,分配的绩效系数相对较小。其它工作如终端运维、安全管理和文档仓管按日常绩效发放,不按项目绩效方案执行。本方案在实施过程中,我们虽然鼓励终端运维组的同事参与项目实施,但限于技术水平不足,也较难完成项目任务。我们也正在考虑增加一些KPI指标,来丰富绩效考核内容[20]。

4 结语

我院以项目为关键要素设计信息科人员绩效,运行半年多来,取得了较好的效果,改变了以往懒散现象,充分调动人员积极性、创造力和主动学习意识,不仅年轻技术骨干快速成长,向上带动老员工的工作激情,向下给其他同事做出表率;同时,提高了信息科与业务需求科室的沟通效率,此外,本方案以进度管理和质量管理为核心,保证了信息化项目建设质量。然而,世上没有完美的绩效方案,本方案适用于进行信息化全面建设阶段的医院,是信息化建设的阶段性管理要求。各医院需要结合自身信息化发展阶段,按照不同阶段抓住主要矛盾,利用好几个关键指标,就是最好的绩效方案。在医院信息化建设后期,此种绩效方案将不再合适,需要随时优化。