供应链视角下企业成本控制的策略研究

毛云军

（上海仪耐新材料科技有限公司，上海 201702）

新时期，各行业企业都面临着转型升级的重大机遇与挑战。在资金、资源有限的情况下，企业更需要加强成本控制，积极推动自身转型升级。传统成本管控模式局限性较强，不能满足新时期的企业成本控制需要。如何站在供应链视角下加强成本控制，对于企业而言至关重要。

一、企业成本控制中的问题

（一）采购成本较高

较高的采购成本加大了企业的成本压力。一方面是外部市场、经济环境导致材料价格波动，部分关键生产材料价格大幅上涨，比如化工板块大宗商品MIBK（甲基异丁基酮）、异丁醛、丙烷、1,4—丁二醇、甲苯、丁二烯等涨幅均超过10%，企业不得不付出额外的采购成本，另一方面内部采购管理、供应商管理流程造成采购成本增加或损失。

（二）生产计划不合理

生产计划不合理是生产成本浪费或损失的主要原因，其问题普遍存在于多个企业特别是制造企业当中。比如，原料投放与使用计划不合理，生产人员为完成工作任务，并未对原料进行精确投放与高效利用，仅追求订单完成速度，忽略了其中的成本浪费或损失情况，且对于原料的使用记录不清晰，未能具体到车间及个人，或是生产计划安排的生产顺序不合理，各工序衔接不当，出现大量的缺货或过剩成本。

（三）存货管理低效

存货是企业营运资金的一种重要表现形式，对其管控不当易引发资金流动性风险，也会造成严重的成本损失。从当前企业管理情况来看，大多企业存货管理低效：一是存货管理是系统性的问题，而大多数企业的存货管理都是由某一个部门管控，比如采购部门或者物流部门等，由于缺乏与生产部门、销售部门、财务部门等各部门的有效沟通交流，导致信息不对称现象的发生，进而出现存货积压或库存不足的问题；二是对客户及市场需求的预估与分析不足，再加上与供应链上下游企业的联系不紧密，未能及时处理存货积压或不足的问题，加大库存成本[1]。

（四）销售成本控制受限

销售收入是企业的主要经济来源之一，在产品质量及价格不变的情况下，谁具有成本优势，谁就能获得更多的销售收入，最终影响企业效益最大化目标的实现。目前，多数企业销售成本控制受到一定的限制，具体表现为：管理方法较为粗放，企业未形成完整的销售链条，难以对各项销售活动中产生的成本进行统一管理；行业竞争愈发激烈，大多企业走上跨行业跨领域的发展道路，给了市场及客户更多的选择，为提高客户满意度，将管理重心放在售后服务方面，忽略了销售成本控制。

二、供应链视角下企业成本控制策略

（一）完善采购管理体系，降低采购成本

采购流程运作是否高效对采购成本管理质量有较大影响，企业应当对现行采购流程进行优化，提高其运作效率，减少非必要环节与非增值采购作业，缩短采购时间，从而降低采购成本。以采购预算审批为例，按照订单价值进行审批，对于价值较小的订单，由采购负责人签字后财务部直接下达采购预算，不再经企业预算管理组织进行多轮审核。若负责人难以在规定时间内完成审批事项，转移审批任务至其他相关负责人，防止预算下达不及时而无法完成采购工作，增加额外采购成本。

为避免盲目采购所引发的采购成本增加等问题，企业有必要深入分析材料市场价格波动情况、生产需求情况、当前经营现状等，在此基础上科学制定采购计划。计划制定过程中，企业可运用信息化技术构建采购预测模型，确保采购计划切实可行，与企业生产经营情况相符，并预留一定的计划调整空间，根据市场、经济环境变化来调整计划内容，防止因应对不及时而出现采购成本损失[2]。

供应商供货能力、供货及时性、供货质量、产品价格等是影响采购成本控制成效的重要因素。企业应着重强调供应商选择与评估管理，合理制定评估指标，根据指标考核情况选出优质供应商，与其达成长期战略合作关系。为保障评估的有效性，运用定性定量相结合的方法对供应商进行分级分类考核，按照考核结果制定差异化的采购标准与付款政策。比如，某供应商年度绩效考核被评为低等级，应终止与其合作，寻找新的优质合作伙伴。

（二）推行JIT生产，减少过剩或缺货成本

JIT生产的基本思想是在需要时按量生产，有利于缩短生产准备时间，提高劳动利用率，消除生产环节中的返工现象与不必要的搬运。企业有必要推行JIT生产，利用其优势最大限度减少生产中的过剩或缺货成本。

JIT生产模式的建设中，企业在产品以及生产系统设计上应对如下内容做深入思考：一是产品设计要与市场需求、客户需求相一致，考虑到后续生产便利；二是尽可能采用成组技术与流程式生产；三是与供应商保持紧密联系，以达到生产原料及时供应的目的。

JIT的三种支持手段如图1所示。适时适量生产需要保持生产的均衡化与生产的同步化，在制定生产计划时全面考虑各项工序中生产原料、机械的均衡使用，并在前一工序完成后立即转入下一道工序，通过缩短作业时间来缩小生产批量，以后工序领取的形式来达到生产同步。弹性作业是根据生产计划的变动情况来弹性增减各作业线上的作业人员，以少的人力完成多的生产。质量保证是依托自动化在每一道工序中贯穿质量管理，有两种机制，或是由生产系统自动检测不良产品，或是由生产一线人员发现产品或设备问题时自行停止生产。

图1 JIT的三种支持手段

实现JIT生产，企业应当把握人、信息、材料、设备、方法等关键要素，强化各关键岗位人员的专业素质与操作技能，实施电子化的信息管理，从源头把好材料质量关卡，及时维护检修生产设备，遵循既定方法及步骤生产品质优良的产品。

（三）加强存货管理，合理控制库存成本

引入供应商存货管理，通过将库存管理置于供应链中来减少库存成本。其管理机制建设包括三个层次的内容：第一，建立供需计划协调管理机制，其内容涵盖共同合作目标建设、库存优化计划制定、利益分配与风险共担机制等；第二，建立供应商库存运行机制，制定库存信息共享规则、应付账款财务结算规则、订单处理规则、协作交易规则等相关规则章程；第三，建立供应链库存管理绩效评价体系，重点对企业与供应商之间的合作以及企业采购情况、经营状况等进行考核评价，根据考核评价结果的有效分析找出库存管理中的问题，予以及时改进。

（四）关注客户需求，以需定销、以销定产

从供应链视角来看，销售环节并不是成本控制的最终点，而是其起点。从客户对产品的质量、价格、性能、功能等需求出发，“以需定销、以销定产”，既能够提前找到终端客户，又能够避免销售中的非必要、非刚性成本支出，减少成本损失[3]。

例如，相较于传统材料，新材料性能更优、附加值更高且技术难度更大，被广泛应用于新能源、高端装备、生物技术、绿色环保等领域。新能源汽车领域，主要发动机改电机使得电机增加，磁性材料是电机不可缺少的物理部件，特别是以钕铁硼为代表的永磁材料能够明显提升电机效率。

正海磁材以高性能钕铁硼永磁材料研产销为主营业务，目前已全面切入世界主流车企供应链，是丰田、日产、大众等汽车主机厂的一级供应商，并进入理想、领跑等造车新势力的核心供应链。

该企业紧跟“碳中和、碳达峰”的目标指引，多措并举降本增效。销售方面，根据该企业公开披露的2022年年报，该企业坚持以客户需求为中心，将传统定制化、直销模式优化为“高端定位、联合研发、系统服务、持续创新、战略合作”的创新商业模式，始终保持自身产品领先性、经济性、创新性的竞争优势，为客户提供全面的技术服务，与客户达成长期、稳定的战略合作关系。同时，采用成本加成方法进行产品定价，并对不同客户实施差异化的定价方法。

比如，对于一般性客户采取随市定价方法。对于战略性客户，分两种定价方法：一是基于产品原料价格及其未来变动优势确定销售价格，要求客户预付30%左右预付款，在收到预付款后结合原料库存、采购预付比例等安排原料采购与生产计划，以规避采购、生产、销售等过程中成本风险；二是按照产品价格当前成品及合理利润率确定销售价格，当原料价格波动时按照新的产品成本重新核定销售价格。

三、供应链视角下企业成本控制措施有效执行的保障措施

（一）明确把握供应链成本控制原则

在供应链视角下有效执行成本控制措施，企业应当明确把握以下原则：其一，战略导向原则，将企业成本控制与长远发展战略进行有机结合，以战略眼光看待成本问题，运用成本战略理论开展成本控制工作；其二，全局性控制原则，基于供应链的成本控制，需要供应链各利益主体的协同配合，企业要从供应链成本的全局角度入手，对各个关键流程环节的成本进行合理控制，而不是仅限于某个部分；其三，重要性原则，企业各流程环节中均存在或多或少的成本问题，而企业资金、资源有限，短时间内难以实现全面成本控制，需要根据不同成本问题对企业经营管理的影响程度来确定控制重点，从点到面分阶段、分层次开展成本控制工作。

（二）立足企业实际制定供应链成本控制框架

供应链成本控制是一个战略性、系统性、全局性、长期性的管理活动，以成本为核心联结上下游企业，涉及企业整体的管理变革。企业应当立足自身实际，从组织、文化、管理模式、制度体系、系统平台、管理流程、人员素质等多方面入手制定供应链成本控制框架。纵观各行业领先企业供应链成本控制实践，强大的成本管控组织、优良的企业文化与成熟的制度体系是其实践成功的基本前提条件，企业有必要将组织建设、文化建设、制度建设作为供应链成本控制的首要任务来抓。

从实践成效来看，高效、规范的流程运作对加强供应链成本控制具有重要作用。以业财融合为切入点，依托信息化、数字化系统平台集成整合采购、生产、库存、销售、客户和供应商等供应链环节以及计划、预算、核算、分析、控制、考核等管理环节，打通业务流、数据流、商流，推进流程化、规范化、标准化管理，是提高流程运作效率效益的关键所在。在供应链成本框架的制定中，企业应对系统平台建设、管理流程优化予以高度重视。

（三）加快推进信息化建设与应用

供应链成本控制将成本管控范畴从企业内部拓展延伸至整个供应链，传统管理手段费时费力，难以实现全面管控，企业应当从供应链成本控制需求出发加快推进信息化建设与应用，在供应链视角下有效实施全面成本管控，同时通过夯实信息化基础助力企业数字化转型[4]。

整体来看，大多企业有选择地建立了ERP、OA、SRM、CRM、MES等信息化管理系统，形成了一定的信息化体系，能够有效地提高企业的管理能力和效率，完善企业的成本管理、采购管理、客户管理和生产管理等，从而降低成本和减少浪费。

但现实情况还是存在一些问题，比如：“系统壁垒”“信息不对称”等情况的存在导致信息化优势未能在供应链成本控制中得到充分体现，反而增加了新的管理问题。究其原因，主要是缺乏统一的数据标准与数据口径，标准化管理不足，尚未实现管理自动化。在信息化建设与应用的过程中，企业要着重强调标准化、自动化建设，尤其是要做好数据标准建设，加强成本数据从获取、分析到应用的流程自动化建设。

（四）从上到下渗透成本控制意识

企业决策领导者要明确当前的市场竞争不只是企业间的竞争，而是供应链间的竞争，深刻理解供应链成本控制的内涵、原则及价值作用，转变“成本控制就是将成本降到最低”的片面认知，形成战略思维、全局思维，大力支持并推进供应链成本管控体系建设。各级管理者要充分认识到自身在供应链成本控制中的责任与义务，组织协调好不同部门与不同车间的关系，协同配合，有序开展各项供应链成本管控工作[5]。

四、结束语

企业成本控制问题存在于供应链的多个流程环节中，具体有采购成本较高、生产计划不合理、存货管理低效、销售成本控制受限等。对此，企业应当站在供应链视角下，从采购、生产、存货、销售等多方面入手，通过完善采购管理体系、推行JIT生产、加强存货管理、实施“以需定销、以销定产”等构建基于供应链的成本控制模式。为保障其措施的有效执行，企业有必要明确把握战略导向、全局性控制、重要性、成本效益等原则，立足自身实际制定供应链成本控制框架，并加快推进信息化建设与应用，从上到下渗透成本控制意识，从而形成完善的供应链成本管控体系。