一位卓越领导者的正“三观”——读《艰辛之旅：如何成为卓越的领导者》

文＝陈 斌

“领导首先是一种责任，对组织机构负责，对决策这一行为负责，对你所领导的人负责，对你所做的决定负责。领导行动会对相关人员的职业甚至人生轨迹产生重大影响”，也“只有在领导者表现出承担责任的意愿和行动之后，才能获得领导他人的权力”。从这层意义上讲，领导力的“生成”，不是因为“红头文”，而是通过现实的不断锤炼，逐渐形成的团队共识。

书名：《艰辛之旅：如何成为卓越的领导者》

2017年，库克在麻省理工学院分享了自己的一段迷茫经历。库克曾以为，考上一所好大学，选定一个好专业，自然明白“下一步的发展方向是什么”“自己的目标是什么”等问题。然而随着原有目标的实现，库克又陷入新的迷茫，“所有的成就，看起来都未能提供令人心满意足的答案”。直到遇到乔布斯——乔布斯不仅具有独特的感染力，他的“服务全人类”价值目标更是成为库克的指路明灯。

本书作者赵新进是麻省理工学院化学工程博士，宾夕法尼亚大学沃顿商学院高级工商管理硕士，曾任埃克森美孚公司和美国格雷斯公司高管，有着丰富的跨国企业管理经验。本书中，赵新进结合多年工作经历，诸多思想领导的故事和见解，与多位高管采访实录，从领导力是什么？伟大的领导者应该如何思考和行动，以及在具体的情景下应该如何应用领导力三大方面进行了深入探讨。他认为一名卓越领导者必须具备前瞻力、组织力、决策力、执行力、感召力、沟通力、学习力、引导力等诸多能力。领导者的这些能力并不新鲜，但赵新进着重论述的领导者价值观、成功观和决策观“三观”让人耳目一新。

价值观，是领导力的“领航灯”

库克之所以会被乔布斯感染，就是因为他的领导者价值观志向高远。赵新进一针见血地指出，领导力不是说我是领导，大家都得听我的。“红头文件”可以让一个人拥有“领导者”身份，但领导力的真正形成，需要在枪林弹雨的实践“炮火”中得到检验。一个组织对某个人的任命书，客观上讲只是提供一种职业机会，或者说是对个人此前工作的某种认可。一旦步入领导岗位，角色变了，责任变了，衡量领导力的职业成色，本质上是一个团队在组合后形成的最大合力值。

亚里士多德指出：“我们重复的行为造就了我们，因此卓越不是一种行为，而是一种习惯”。每个人都有自己的习惯，领导者的不同之处在于，习惯更能彰显“卓越”特质。在一个团队，领导者位居核心位置，领导者的价值标准、思维方式、行事作风等方方面面，都可能深刻影响到一个团队。兵熊熊一个，将熊熊一窝，什么样的领导，往往就会带出什么样的团队。

赵新进指出，领导者的价值观就像是一个团队的“领航灯”，也是一个团队的行为准则。价值观当然不是放空炮说大话，而是既要贴切工作实际，领导个人又必须具备足够的感召力，简单点说就是率先垂范。率先垂范是践行领导者价值观的具体示范，也就是说，领导者不仅要明确价值目标，还必须做到身体力行，这样，领导者的价值观才可能在潜移默化中逐渐凝聚为团队的共同“习惯”，也就是价值共识，团队才可能形成最大的合力。

率先垂范不难理解，不过赵新进认为其核心中的核心是责任担当。赵新进指出，“领导首先是一种责任，对组织机构负责，对决策这一行为负责，对你所领导的人负责，对你所做的决定负责。领导行动会对相关人员的职业甚至人生轨迹产生重大影响”，也“只有在领导者表现出承担责任的意愿和行动之后，才能获得领导他人的权力”。从这层意义上讲，领导力的“生成”，不是因为“红头文”，而是通过现实的不断锤炼，逐渐形成的团队共识。

现实中，领导者最容易犯错的往往是有责任无担当，知道应该做什么，但对于所做后果带来的影响尤其失败往往疏于承担责任，担心影响个人前途。担当本身是一种凝聚力，一个领导者敢做敢为，敢于担当，意味可以为团队扫除后顾之忧。唯此，大家才可能放开手脚，充分发挥个人主观能动性，创造性地应对破解各种疑难杂症。

成功观，是领导力的“压舱石”

英国前首相丘吉尔有句名言：成功就是不断失败却不失信心。失败是成功之母，这是许多人经常用来自我激励鞭策的金玉良言。人生不如意十之八九，没有人能够随随便便成功，许多人成功后都会对前面屡遭失败的经历而刻骨铭心，赵新进至今“保存着一百多封在麻省理工学院完成博士学位之后找工作的拒绝信”。

成功无疑是衡量领导力的关键，但在赵新进看来，成功也是领导者必须高度警惕的因素。抽象派大师毕加索有句名言如雷贯耳，“成功是危险的，因为人们开始模仿自己，而模仿自己比模仿别人更加危险。因为这样做将毫无结果”。现实中，如毕加索所言迷失于自我成功怪圈的现象并不鲜见，说简单点就是因循守旧，固步自封。

前不久，有幸参加一堂关于华为管理工作的培训，培训老师提到任正非有句别具一格的名言，“成功也是失败之母”。如果拿毕加索的那句话来理解任正非的这句话，似乎就更加易懂：一个人历经千难万险终取得成功，但他也可能因为前面屡遭挫折，反倒更加害怕失败，所以迷恋于成功路径，而不再像先前那样抛开思想包袱，敢于大胆探索尝试。如此说来，“成功”二字有时也可能成为束缚手脚的牢笼。

跳出成功者的思维怪圈，前提是必须有清醒的自我认知，正确认识所处的环境变量，特别要努力避免以成功者心态去想当然。在这里，赵新进引用了一个有趣的案例。众所周知，大众汽车与特斯拉是行业竞争对手，但“为了刺激创新和激励大众的创新的研发，大众汽车首席执行官赫伯特·迪斯邀请其主要竞争对手、特斯拉首席执行官马斯克参加了由200名大众汽车企业高层管理人员出席的内部会议”。一般情况下，企业内部会议大都有保密要求，更何况是竞争对手。赫伯特之所以这样做，只是想以让对手发声的方式，“劝说大众汽车的高管，积极参与大众汽车迫切需要推进的大规模变革”。很显然，马斯克在大众汽车高管内部会议上扮演了镜子的角色。

越是面对激烈的竞争，“一招鲜，吃遍天”的历史越不可能上演。现实中，成功周期越来越短，越来越具有碎片化特征。避免掉入“成功者”的温柔乡，赵新进认为领导者必须高瞻远瞩，即制订清晰的长期愿景，这就是我们常说的发展战略。“清晰的长期愿景，不仅提供了一种目标感，而且还为组织的未来提供了一个高度聚焦的视角”“一个长期愿景可以提供明确的前进方向，这对于企业组织而言至关重要，因为它能够从个人和情感层面激励团队的努力和贡献”。一旦明确了“长期愿景”，接下来便需要一个个行动方案，通过行动方案推动组织变革。

避免偏见是领导者成功观的重要要素。因为有成功的光环，所以偏见在成功者身上可能更加耀眼。解决偏见的最好办法就是多听不同意见，特别是反对意见。正所谓兼听则明，偏听则暗。

决策观，是领导力的“定盘星”

领导力最终均会落脚于决策观。越是重大决策，越能考验一个领导者的智慧胆识。现代管理学之父彼得·德鲁克曾说过，“无论你在哪里看到一个成功的企业，都是因为有人曾经做出过一个勇敢的决定”。

谁都知道，最优决策是衡量领导力的重要标志。问题是，面对海量信息，很多时候极难判断最优决策到底应是什么？在无法寻找最优决策时，赵新进认为，“比做出错误决策更糟糕的，是根本没有做出任何决策”。商场如战场，机遇瞬息万变，不完善的决策比不决策要好，赵新进提了三条建议：首先，你现在做出的决策，很有可能并不是最终的决策；其次，所有的商业决策都是在信息不完整的情况下做出的，因为环境一直在不断地变化；最后，对于需要做出决策的人个人而言，直觉可能会比理性更可靠。

“勇敢的决定”虽然不一定是最正确，常常还会有一些瑕疵，但也绝非我们常说的拍脑袋决策。这种决策同样必须基于尽可能多的调查了解、分析，特别是对不同意见的充分听取。赵新进认为，“勇敢的决定”并不是一锤定音后就认死理，僵硬强调权威，相反领导者有必要结合现实变化持续动态纠偏。古往今来，那些伟大的决策，无不是后来不断纠偏完善的结果。

“勇敢的决定”需要“勇敢的追随”。一般情况下，都是员工追随领导，赵新进认为，领导者有必要忘掉自己的身份，反其道而行之，当好一名“追随者”。亚里士多德曾经说，“做不了一个好的追随者，就无法成为优秀的领导者”，哪怕追随的对象比自己职务低得多，只要方案更科学，更有利于目标的实现。帮助他人成功，本质上是领导者必备的素质之一。事实上，领导者也可以从这种帮助中，“找到符合自身领导价值的人生目标和价值”。

让更多意见走进决策的“中心”，这是避免决策失误的重要关键，这就涉及授权问题。赵新进指出，“一个能充分授予员工权力的工作环境，不仅能提升员工的工作满意度和忠诚度，还能通过激励员工进行更多的批判性和创造性思考，整体地发送决策的效果”，赋权就是“要求领导者给予员工信任，并承认员工身上的潜力。它将要求我们更好地了解自己，使自己的内心变得更强大和充满力量。只有这样，赋权才能够提升个人和团队做出选择和决策的能力，并将这些优质的选择，转化为符合预期的行动和理想的结果”。

“人生不在于开局摸得一手好牌，而在于如何把一手烂牌打好”。卓越的领导者从来都不是天生的，也不可能保证每次都会走在最正确的道路上。作为一个领导者，关键在于面对千变万化和错综复杂的形势，不会怨天尤人，而是正“三观”，在行动中寻找最优方案。