交通企业业财融合优化研究

摘要：文章对业财融合在国内外的发展背景和对交通企业进行业财融合的必要性进行分析，探讨业财融合在交通企业G公司中的应用路径，并针对G公司在进行业财融合时存在的问题，提出相应的优化措施，以期能为交通企业进行业财融合提供指引。

关键词：交通企业；财务转型；业财融合；管理会计

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0 引言

随着我国市场经济的快速发展，现代化企业不断衍生出新的经济模式，再加上信息化大面积铺开，海量数据也已不再是稀缺资源，大数据、智能化以及云计算的飞速发展，既为企业管理带来了新的契机，也将打破原有的财务数据滞后性的现实窘境。对于交通企业来说，不仅需要重视业务方面的技术创新革新，对企业财务管理转型变革也应该高度重视，因此交通企业应该加强业财融合的路径建设，寻求更优的业财管理体系。

1 业财融合的国内外研究现状

业财融合作为业务和财务一体化的简称，属于管理会计的分类，主要是指财务人员借助信息化技术将财务触觉延伸到业务的前端，实现财务引导业务，业务推动财务的发展新格局，从而助力企业持续健康发展。2016年，我国财政部印发了《管理会计基本指引》，提出各单位在进行财务管理时应遵循业财一体化原则，以业务流程为基础，实现业务和财务的有机结合，在这个过程中财务人员不仅要做好业务后端记录核算者的角色，更应该做好事前预测和事中控制工作。郭永清提出业财融合是企业实现业务部门和财务部门及时共享业务流、资金流和信息流的一种价值管理活动［1］。蒋盛煌以流程再造理论为基础，以财务共享中心作为切入口，研究了世界五百强施工企业中铁十二局进行业财融合的战略转型过程［2］。冯伟以上市企业密尔克卫化工作为案例研究，基于财务BP视角，研究了环保能源企业如何在IT技术的支持下实现业财融合［3］。业财融合作为我国近几年提出的新兴概念，国外对业财融合的研究相对还比较少，美国学者埃里克·科勒提出的作业成本法，核心在于对业务流程进行精细化成本管控，这也是在成本分摊方面较早提出的一种财务向业务延伸的表现。而卡普兰和诺顿提出的平衡计分卡（BSC），则最早在企业绩效评价方法中引入了业务流程，随后又将创新元素也加入了到BSC中。可见，将更多的业务元素融入到财务中将是一个必然趋势。

2 交通企业业财融合的必要性分析

2.1 有利于提升交通企业整体的经营管理水平

大数据时代，信息技术在企业经营管理中不断应用，尤其是对于具有项目规模大、风险高等特点的交通企业而言，传统的业财分离模式已经不能满足企业内部精细化管理的需要。推行业财融合模式，既适应了时代发展的要求，也符合交通企业创新性的特点。交通企业在落实业财融合时并不是简单地将业务和财务绑在一起工作，而是要求两个部门在企业战略目标的指导下进行深度融合，为企业决策机制提供强有力的支持与服务。在这个过程中财务人员扩宽了与业务有关的知识面，由被动服务型核算会计向主动监督型管理会计转变，业务人员也主动参与到企业财务信息化建设中来。由此可见，推行业财融合将有助于提高企业的经营管理水平。

2.2 有利于交通企业实现降本增效

在经济新常态下交通企业面临的竞争日益激烈，经营成本更是居高不下。在业财融合的管理机制下，财务人员需直接参与到企业的经营业务活动中，更加注重为业务前端提供财务战略决策支持。如财务人员在深入了解企业经营业务和市场前景时，能更好地运用财务方法预测风险，从而发现企业在经营管理时的薄弱环节，在业务开展前期及时规避风险，降低不必要的业务成本，提高企业的资源利用率，为企业创造更大的价值。

3 业财融合在交通企业G公司的应用路径

G公司作为广西交通行业的大型知名企业，截止到2021年12月，在广西高新技术企业排名前10，组织机构完善，科研项目数量较多，近年来经济增速均保持较高水平。但是在财务管理方面，近年来大多数财务人员每天要忙于处理大量单据的报账、记账、审批和付款等高度重复性工作，有待财务人员腾出更多的人力、物力和精力去进一步深入了解企业经营业务的市场前景和业务运营流程。目前G公司正处于积极寻求财务转型变革，推动企业业财融合。

通过实地调研，梳理了业财融合在G公司的一般应用路径。如图1所示，G公司业财融合涉及多个系统的数字集成和数据分析环节，将其应用于交通企业，可以有效打通业务层、财务层、管理层和决策层的信息壁垒，实现管理层统筹财务推动业务，业务促进财务的逻辑闭环，但也需要一定的前提条件。

（1）需要管理层有力的支持和重视。企业经营管理流程主要可以分为业务流程、财务流程和管理流程三大流程，涉及多个部门，而推动企业业财融合的进一步发展，提高管理层在决策过程中的科学性，离不开G公司管理层的高度重视。理念先行，只有管理层充分意识到业财融合的重要性，由上而下强化业财融合的理念，才能有效推动财务部门的转型变革和多个业务部门的积极配合。

（2）需要具备完善的业财信息化系统的支持。如图1所示，G公司在应用业财融合时为了实现财务系统与业务系统之间底层数据的标准统一、接口统一，需要建立财务BP体系和财务共享中心作为数据中控。企业财务BP（Business Partner）作为业务伙伴，不再以会计核算为中心，而是主要站在业务的角度，通过财务信息化规则以及建模等方式快速梳理业务流程，实时传递业务和财务数据，做好财务部门和业务部门之间信息化沟通的桥梁。

4 交通企业G公司业财融合存在的问题分析

4.1 业财融合基础环境有待优化

在交通企业G公司里，由于分工专业性极强，财务部门和业务部门的工作内容相差甚远，一直以来，双方侧重的工作目标也就各不相同。如财务部门力求控制风险，做好财务报告的披露工作，对交通企业整体的业务缺乏足够的了解和把控。业务部门则更加注重实际性的生产经营效益，主要为提高业绩而服务，认为没必要过多了解财税方面的内容，对于业务的财务风险和投入产出比缺乏精细化管理。财务部门和业务部门长期各自为政，再加上对业财融合认知不到位，双方容易出现信息不对称，对风险认知程度不同的情况，这就导致财务部门很难对业务开展过程中的关键风险点进行精准识别和对企业资源进行合理配置。虽然部分G公司的管理层已经认识到推行业财融的重要性，但是在落实的过程中缺乏更加行之有效的配套管理制度，业财融合的作用尚未完全发挥出来，基础环境有待进一步优化。

4.2 业财融合信息化建设不够完善

业财融合的实现必定离不开信息技术的支持。在长期的业财分离模式下，G公司的财务系统与业务系统各自独立，业务部门项目管理主要采用ERP系统和业务专业系统，财务部门则主要使用金蝶和相关辅助系统，目前财务系统还不能全面对接业务数据，各部门之间的信息化系统应用板块尚未完全打通，数据缺乏有效集成，内部信息的传递和共享不够及时，造成企业内部存在一定的“信息孤岛”现象。另外，大多数财务人员每天要忙于处理大量单据的报账、记账、审批和付款等高度重复性工作，亟须建立财务共享中心，以腾出更多的人力、物力和精力去深入了解企业经营业务的前景和参与业务运营。

4.3 缺少复合型的财务管理人才

业财融合不同于传统的财务管理模式，需要既精通财务，也熟悉业务的复合型人才。G公司目前来说仍然还是比较缺乏这样拥有复合型技能的高素质人才。在实际工作中，财务部门大部分员工工作重点仍然停留在传统的会计核算上，仅有个别员工涉猎业财融合领域。在长期业财分离模式的影响下，大多数员工对业财一体化的知识体系还未扩充，业务人员和财务人员都对对方的关键事项和流程缺乏足够的认知和了解，系统化思维还不强，所以也导致很多交通企业业财融合还不能得到深入发展。

5 交通企业G公司加强业财融合的优化措施

5.1 加强管理层对业财融合的重视，优化业财融合基础环境

业财融合作为现代企业新型的经营模式，G公司管理层更应该加强对业财融合建设的重视程度。（1）企业文化作为指导和规范各部门工作的重要基础，管理层应该根据业财融合的要求构建企业文化，使业财融合的观念深入人心，夯实业财融合的基础环境［4］。（2）根据企业实际情况建立健全完善的业财融合制度，将业财融合的任务分配到各个部门，落实激励制度和问责制度，从制度上提高业财人员进行高效融合的主动性和积极性。如业务前期调研过程的发展前景和企业资源利用效率，业务开展过程中的工作效益与风险控制，销售环节中的应收账款催收与监管等。

5.2 加强信息化建设，构建有效的业财融合信息系统

在当今“大智移云”的背景下，信息技术不断更迭升级。G公司应该充分认识到利用信息化手段提高运营管理效率，打破信息孤岛。（1）应该加大建设业财一体化信息平台的资金投入力度，打通业务和财务工作的对接口，如全面打通财务系统和OA系统、EPR系统以及其他业务系统的端口，实现财务数据和业务数据的联动。（2）在内部搭建的业财一体信息化平台中，应从企业全局出发，注重对有效信息进行补充，如财务人员可以及时了解到业务流程的必要步骤和实时进度，业务人员可以了解到财务系统如何确认收入和进行纳税筹划等，及时向财务反馈数据［5］。

5.3 加快财务部门转型变革，组建业财融合专业队伍

G公司要想在日益激烈的竞争中脱颖而出，离不开大量人才的推动，也离不开各个部门的协调配合。基于业财融合的大趋势，财务部门也需要加快转型变革，组建专业的业财融合队伍。（1）如图2所示，可以成立财务共享中心重塑财务工作流程，依托财务共享中心数据平台和财务机器人高效完成资金结算、凭证处理以及报表编制等基础性财务核算工作，实现财务工作集中化和智能化管控，在大幅提升工作效率的基础上也能推动企业财务人员向管理会计转型升级。（2）为了加强复合型人才队伍的建设，可以从现有的员工中培养既懂业务又懂财务的复合型技术人才，也可以直接对外招聘具有业财经验的高素质人才，比如财务BP。（3）G公司财务人员要主动适应时代发展的环境，积极转变传统的思维，扩展自身知识的边界，加强财务专业能力的学习和业务方面的知识，站在更高的视角看待财务工作，从而为企业的建设贡献出更高的岗位价值。

6 结语

面对数智化浪潮的冲击及高质量发展的要求，交通企业财务工作在很多方面面临一系列变革。G公司的业财融合建设迈出了成功的一步，但在基础环境、信息化建设及复合型管理人才方面仍有欠缺。通过深入研究后对G公司业财融合工作提出三点优化措施：（1）加强管理层对业财融合的重视，优化业财融合基础环境；（2）加强信息化建设，构建有效的业财融合信息系统；（3）加快财务部门转型变革，组建业财融合专业队伍。希望该研究能为G公司后续业财融合工作有指引作用，并为交通企业开展业财融合建设工作提供有效的借鉴，助力我国交通企业向高质量发展。

参考文献：

［1］郭永清.中国企业业财融合问题研究［J］.会计之友，2017（15）：47-55.

［2］蒋盛煌.基于财务共享的业财深度融合探究［J］.会计之友，2022（1）：2-9.

［3］冯 伟.在业财融合中财务BP岗位模式研究［J］.财会学习，2022（3）：5-8.

［4］陈兰华.企业财务管理中的业财融合问题及改进措施分析［J］.企业改革与管理，2020（6）145-146.

［5］王亚星，李心合.重构“业财融合”的概念框架［J］.会计研究，2020（7）：15-22.