工程管理系统在企业财务管控体系中的创新应用

[摘 要]业财深入融合背景下，构建集财务管理、资金管理、供应链管理、预算管理和工程项目管理等为一体的财务管控体系已是大势所趋。合肥热电集团有限公司在构建业财一体化管控平台基础上，结合企业工程项目实际，依托平台资金、预算、费用、物资等模块，搭建了符合财务管控要求、具有特色的工程项目管理系统，在实现对工程项目全生命周期管控的同时，企业财务工作效能也得以大幅度提升。

[关键词]财务管控；工程管理；业财一体化

一、实施背景

（一）建立财务管控体系是优化财务管理的基础与依据

近年来，市场竞争的不断加剧对企业精细化管理水平要求越来越高。企业亟须构建业财管理一体化的综合信息平台，以高效开展财务管理创新，提高财务管理水平。

合肥热电集团有限公司（简称“合肥热电”）以优化财务管理为重点，系统构建适应新形势的财务管控体系，持续推进财务信息化建设，推进企业财务管理从原来单纯的财务核算向业财一体化转型。

自2018年建设财务管控体系以来，合肥热电逐步将财务信息化建设融入公司整体信息化建设架构，以财务管理、供应链管理、工程项目管理为核心，通过先进的SOA技术平台，促进流程无缝对接和信息共享，在多个业务领域组建统一的业财一体化综合信息平台。同时，构建“纵向贯通、横向集成”一体化管控平台，对公司总部及下属独立核算的13家子分公司进行财务集中统一管理（统一数据标准、统一财务核算、统一物资采购、统一资金管理、统一工程项目管理），实现公司财务管理数据集中、业务协同、信息共享。

（二）搭建集成工程管理系统是财务管控体系运用的深化与提升

作为一家热电联产企业，合肥热电主要向各类用户提供采暖、制冷服务。其中，生产的蒸汽主要通过热力管网输送至各用户，生产工艺复杂。

为确保供热安全稳定，公司每年初都需要制定实施供热设施设备及管网的建设维修改造计划，所涉及的工程项目繁多。同时，由于工程项目涉及多部门、多工种、多业务版块，且区域分散、施工时间长，空间与时间管理障碍较大。

面对高效管理繁多的工程项目，企业亟须精准的系统数据为公司战略与执行决策提供支持，以提高运营能力。因此，借助财务管控系统对工程全生命周期进行管控是一个很好的方法，可以有效对工程项目进行成本控制与回款把控等，为公司资金计划制定及项目融资管理提供信息支持。

同时，搭建集成工程管理系统也是财务管控体系运用的深化与提升，有助于建立覆盖全公司的工程管理、物资采购、资金预算、费用报销、财务核算一体化业务系统，在强化集团管控、降低运营风险、提升服务水平、促进公司战略目标实现等方面有着重要作用。

（三）基于财务管控体系搭建集成工程管理系统离不开组织保障与支撑

基于财务管控体系搭建集成工程管理系统，离不开强有力的组织保障与支撑。

合肥热电通过调查分析及合理策划，持续推进、优化、完善财务内控管理体系，为吸纳先进的财务管理方法创造良好的前提。

一是强化顶层设计，提供组织保证。公司深入开展工程管理系统在企业财务管控体系的应用与研究。为有效推进财务管控及工程管理信息化工作顺利实施，成立项目管理平台建设小组，为财务信息共享提供强有力的组织保证。

二是认真组织研究，健全工作机制。公司通过多次组织系统搭建推进会与调研，充分吸收业务部门需求与意见，经过反复酝酿，上下联动，逐步形成基于财务管控体系搭建集成工程管理系统工作方案。

三是持续跟踪监管，取得成效明显。公司由财务部门统筹，按照“突出重点、统筹协调、注重实效”原则，对搭建过程进行全程跟踪督导，实施过程监督管控与考核，以各职能部门和各级子分公司协同联动，共同推动落地见效。

同时，适当与企业内部绩效考核挂钩，持续优化管理手段，不断创新财务管理模式，形成财务管理提升长效机制。

二、问题分析

（一）信息化模块不完善，财务信息过于分散

合肥热电经过多年的发展，信息化系统主要是财务系统，营销业务收费系统，工程管理、物资管理、资金管理、预算管理、HR管理信息化程度相对滞后，信息统计手段单一，无法及时、有效获取管理和经营需要的各项数据，导致经营过程中存在流程管控风险，企业经营风险也随之增加。

公司现有的财务管控系统零星分散，系统之间未建立统一接口，信息孤岛现象严重，且业务系统和财务系统缺少集成融合，尚未实现财务信息的集中管理。这导致集团层面制定的政策和流程在子分公司得不到有效执行落地。

（二）工程项目过程管控缺失，工程物资领料缺乏管控

公司未建立起以工程项目全生命周期为核心的管理体系，只是单一地强调组织单元和业务、事件的管理，无法动态反映某一个工程项目从立项到付款全过程的管控，不同组织单元重复申请同一个项目，管控职能弱化。

在工程成本中，材料成本占有很高比例。现有工程项目物资管理，未能建立从需求、采购、领用到核算的全过程管控，无法真正从源头加强项目物料管理。

同时，由于没有完善的集中管理体系，导致各项目部、企业内外部之间难以实现物资及时合理调配。

（三）工程资料传递、归档缺乏系统管理，工程管理较粗放

工程项目施工过程中，很多资料文件需要多部门会签批复。由于审批流程都在公司办公软件中进行审批，办公软件仅仅是表单内容审批，无法看到上下游关联单据。

项目涉及参与方众多，由于公司内外部沟通不畅，信息难以共享，造成信息孤岛，归纳整理难，反复沟通成本高。

同时，管理者不能实时、动态、准确的掌握项目统计数据与财务支付数据，无法全面掌握企业的工程项目信息，只能粗放型管理，难以深化。

此外，很多报告、批复文件、设计图、竣工验收资料等都是线下分散管理，未按项目进行资料的集中归档，不便于后期的查询。

三、主要做法

合肥热电在构建集财务管理、资金管理、供应链管理、预算管理、工程管理等为一体的业财管控体系的基础上，依托平台资金、预算、费用、物资等模块，搭建符合公司财务管控要求、具有特色的工程项目管控平台。

工程项目管控平台通过对项目建设计划、项目立项、合同管理、材料管理、施工过程管理、监理、项目验收、资金计划与拨付、项目移交转固等全过程进行管理，可实现数据资源共享、工作效率提高和整体管控水平提升。

（一）规范项目源头管理，实现项目唯一贯穿始终

项目立项作为业务管理起点，立项后方可衍生相关的合同签订、施工管理、资金申报等业务。

由于合肥热电下设不同业务类别的工程类子分公司，存在不同的管理层级及内部交易，导致存在同一项目多头立项的情况。

为理顺项目管理，公司财务部与市场开发及工程管理部门共同协商，对业务类型进行区分，明确项目立项的唯一性；相关业务部门在立项申请时，根据规则对新建工程项目进行编码，并作为后续合同签订、工程领料、资金支付等环节的唯一业务识别码。通过项目编码可以查询同一个项目在不同单位层级下的合同签订、材料领用、资金结算、项目盈亏等数据。

（二）实行全过程合同管控，实现合同动态分级管理

为实行合同全过程管控，实现不同层级下项目成本核算，需对工程项目按照合同进行分级管理。

一是按照合同全生命周期管理的原则，分类分级管理收入类与支出类合同，通过同一项目编码下建立不同的子合同来区分不同组织下该项目的收支执行情况。

二是明确合同收入与支出合同的量价管理，以收定支，有效控制分包成本。建立企业级标准工程量清单，指导总/分包合同的签订与核算，便于企业进行标准化管控，实现合同与产值、成本、财务等模块的无缝集成，促进业务财务资金的一体化应用。

三是明确完整上传合同信息，通过合同查询其对应的收付款单等完整单据，实现上下游单据的联查，弥补手工台账只能反映合同金额、资金支付，很难穿透查询收付款明细业务记录的缺陷。

（三）加强工程项目资料归集，实现电子化资料管理

在工程项目管理中，工程项目资料是工程项目的价值沉淀。

相对于纸质文件，工程项目从设计、报建、施工、竣工等过程资料在工程系统中上传，更便于信息的传递和归档。

对于需要多部门间会签批复资料的文件，将流程审批由公司办公软件转到工程项目管控平台中审批，使得所有的资料都可按照工程项目进行归档。

受现场施工条件、材料供应、施工项目增减等因素影响，需要对图纸或材料进行变更的，须把变更后的图纸或材料清单在系统进行更新。

系统不仅能动态、及时更新项目资料，还能实现资料全链条共享使用，进一步提高管理效率。

（四）严控工程项目领料，实现成本有效控制

工程项目成本中，材料成本占有很大比例。全面详尽的统计一项工程所发生的物资领取、退料数据尤为重要。

管好物资是管好项目成本的关键。工程项目管理的物资管理涵盖物资从需求、采购、库存、领用、消耗到核算等全过程业务。系统对物资进行量价分离、限额领料、集采等管理，可有效实现项目物资的精细化管理。主要体现在以下几方面：

一是明确需用量、清楚计划量、掌握库存量、控制消耗量，实现从需求、采购、库存、领用、核算的采供存用一体化与全过程管控。同时，结合工程施工进度，建设单位按工程项目在系统内填报工程领料计划，工程领料计划传递至物资部门作为采购备货的数据依据。建设单位下推成领料申请单，与供应链模块进行对接，按工程序时进度精准材料管控。

二是支持多种模式的集中采购，通过采用量价分离的管控方式，形成从领料、消耗、归集、分摊、核算的物资成本管理“五步法”模式，可实现物资成本的精细化管理。

三是实现物资与进度、成本的集成应用。物资消耗的自动分摊与结算，不仅能保证数据的准确性，还可提高物资成本分析的精确性与效率。

四是从源头加强工程项目物料管理，实现项目限额领料控制。在施工图方案确定后，由建设单位编制该项目的材料清单，明确项目所需物资的规格型号、数量。将工程材料清单作为该项目施工过程中的领料依据，不在材料清单范围内的物资品类及超过材料清单所列数量的物资禁止领用。如需超范围的领料，需重新变更编制工程材料清单。

通过全过程记录工程材料清单，可实现工程项目领料过程可追溯，促进成本有效控制。

（五）全面准确进行工程核算，动态分析工程成本

工程项目管控平台中的工程结算单是工程领料、成本归集、资金收支数据的重要依据。

通过工程结算单可以对工程成本进行确认，亦可对需要转入固定资产的工程项目原值、使用部门、记账科目等信息进行维护，便于生成财务的固定资产卡片。

同时，根据工程进度计算支付款项金额，工程进度管理以项目工期计划驱动产值计划、资源计划、成本计划等，实现项目进度与合同、成本、资源集成应用。

通过各种进度计划和工程填报单一次数据输入和进度计划自动更新，大大提高计划与执行的跟踪，可实现工程进度科学管控，提升工程结算效率。

（六）全面实行工程项目资金预算管理，降低资金成本

支付工程项目款项时，系统会依据预算项目、结算单位等信息判断本次支付金额是否超出当期预算。如超出，不予支付款项，并在资金预算内将该单据自动传递至财务报销系统，在财务管控系统中形成一张相同的资金结算单。该单据在财务系统中不可操作，仅作为后续报销流程的依据。

通过全面实行工程项目资金预算管理，不仅能完成工程系统和资金预算无缝对接，还能打通项目到公司的资金管控，从而实现从项目资金管控到全面预算管控，提高资金使用率，降低资金成本与资金风险。

四、实施成效

合肥热电结合公司财务管控的实际需要，以促进业财深度融合，以加强精细化物资、工程成本核算为目标，基于已有的财务管控体系，建设符合公司管理特色的工程项目财务管控平台，真正实现了数据资源共享、工作效率提高和管理水平提升。

（一）实现财务管控系统化，业务运营透明化

合肥热电坚持“业务驱动、流程导向”，以财务管控平台为依托，整合内部管理资源，建立工程项目财务管控平台，实现一个平台全面记录和管理企业运营数据，集团管控力度更强、更透明。

公司通过财务管控体系与工程管理系统的集成，跨越项目管理、采购管理、合同管理、工程进度、资金结算、竣工决算等不同环节和部门进行串联管理，有效监控子公司的工程项目建设情况与其他经营行为，全面掌握子公司的经营状况，实现了以项目信息为主线贯穿工程全生命周期管理，在提高采购效率及质量同时，有效降低财务采购成本，缓解了公司资金使用压力。

同时，进一步加强了财务管控作用，强化了施工过程控制，真正实现对工程项目过程中的成本控制与资金管理。

（二）实现业务全程信息化，增强业务协同性

平台通过一体化业务流程设计，从业务发生端开始，将业务处理各环节纳入财务管控系统，使得业务处理由分散走向集成，在提升业务处理自动化水平的同时，进一步增强了部门间的工作协同。

通过与工程项目管理系统进行集成，建立业务过程及数据线上流转渠道，使得业务流程环环相扣，全程数据不落地，信息可追踪、可追溯。通过财务与业务的互联互通，推动企业财务会计向融入管理、创造价值的管理会计转型。

同时，可以在财务管理层面保障资金支付有序，提升财务支付工作效率，降低企业财务风险，实现项目成本管控、资金支付与预算管理和业务执行的全程贯通和无缝衔接。

企业财务人员也由规则执行者向规则制定者角色转变。

目前，企业财务管理深度融入到企业经营管理中，为公司经营发展、战略谋划提供了强有力的数据支撑与决策依据。

（三）提高企业运营效益，为财务管理提供示范效应

回顾整个建设过程，合肥热电财务管控信息化建设是在充分利用外部技术发展、结合企业自身业务成熟度、自身实际发展状况和已有信息化基础的前提下，开展的一次财务管理创新，极大地满足了企业转型发展需求。

得益于财务管理系统与工程管理系统数据源集成，财务管理与工程项目管理有机结合，切实对工程项目成本起到监督、调节、控制的作用。公司采购订单执行准确率高达95%以上，项目完工结算效率比原来提升20%以上。

通过将财务数据、财务规则植入起始端到末端的业务流程，自动化处理业务，并在系统中进行在线管控，实现了业务数字触发、流程全程在线、数据广泛共享，全面提高了财务一体化管控质量。

此次工程管理系统在企业财务管控体系中的创新应用既有共性之处，也有合肥热电个性特色，对同行业企业在财务管控系统建立、维护、优化及与其他管理系统的数据集成等方面，具有典型的示范效应与借鉴意义，也为国有企业强化财务管理，提升价值创造力，构建中国式国企管理现代化理论体系提供了案例支撑。

五、总结与展望

工程项目管理是一项复杂的系统性工程，具有点多面广、周期长等显著特点。通过打通财务管理系统同工程管理系统数据源之间的接口，可以对工程项目消耗的物资资源、人力资源及费用开支进行全过程的监督、调节和控制，真正实现财务管理与工程项目管理的有机结合，降低管理成本，提高建设效率。

今后，合肥热电将重点围绕财务管控体系的完善与提升，通过强化工程项目管理、财务信息系统资源整合与集成和建立移动智能应用等，切实发挥财务管理的决策支持作用，不断夯实供应链管理、预算管理、资金管控、会计核算等基础保障职能，深化拓展成本管控、投融资管理、税务管理、质量管理等价值创造职能，确保财务资源科学配置、财务运作高效协同。

编辑/车玉龙 统筹/简单