典型性事业单位人力资源管理改革研究

李锦秀

本文简要分析了典型事业单位人力资源工作的不足：人才引进方式不合理、岗位设计有偏差、激励措施不全面；探索了典型事业单位人力资源体系整改的措施：创新人才引进方式、合理完善岗位设置方法、全面落实激励工作。以L单位为视角，开展人力资源管理实践分析，结合L单位激励工作的实践情况，提出具有操作性、实践性的整改方案。

典型事业单位主要从事公众教育、文化宣传、环保规划等各项工作，具有社会服务的公众性、组织属性的公共性特点。各类典型事业单位旨在为民众谋福利，维护社会稳定发展。典型事业单位在开展各项工作时，需加强人力资源管理，以此保证服务民众质量。

一、事业单位人员管理工作的不足

（一）人才引进方式不合理

在国内经济建设中，事业单位占据较为关键的位置，负责较多的公众服务工作，具体包括教育服务、文化宣传、医疗服务等。典型事业单位在实际运行期间，运作资金多数是由地方政府给予，而其公众服务职能尚未达到理想水平。借助全面、全员、全环节的人资管理措施，能够有效优化事业单位人力资源管理体系，积极挖掘各岗位人员的服务潜能，使其更主动地参与各项工作，以此保证公众服务質量，取得较高的公众服务工作成效。在实践中，典型事业单位的人才引进工作，存在多重问题。一是引进方式不合理。在人才引进期间，部分岗位采取内部推荐的形式，并未进行规模性的人才选拔，由此限制了人才的选择，无法保证人才引进质量。二是后续培养不到位。内部推荐、对外公开招聘后，人岗设计完成，但在实际工作中，并未对引进人才开展有效的后续培养工作，导致新员工对工作内容不熟悉，对工作流程不了解，工作技能不强，发生多种工作失误，消耗了较多的人力资源和物资，未能展现人才应有的价值。

（二）岗位设计有偏差

其一，岗位职责具有相似性。典型事业单位在设计岗位时，各岗位职责具有相似性，工作内容具有一定交叉性，难以区分职责的技能性、管理性，由此降低了岗位管理的有效性。其二，职位设计缺乏一定依据。依照职位要求进行岗位设计，具有一定合理性。然而，多数典型事业单位尚未完全依照职业要求完成岗位设定，更未制定相应的人才培养计划。其三，岗位晋升方式不明确。学校、科研等各类事业单位的晋升渠道较少，部分较高的岗位所配备的工作职责较为简单，并未全面挖掘人才的技能优势，存在一定人才浪费情况。其四，职务与岗位设计不规范。部分典型事业单位，尚未说明职业情况，并未建立相应的职业说明机制，由此降低了职务设计的规范性。

（三）激励措施不全面

其一，典型事业单位的工作内容具有量化考核的困难性，缺失相应的考核方案。例如，财务岗位在进行岗位考核时，对于脑力消耗、情感投入、工作时间各类因素，缺失有效的措施进行计量，无法明确其工作情况。为此，在人才激励方面，管理方案的完整性不足，缺乏一定代表性。其二，绩效考核中，较为关注考核结果，并未深入分析各岗位的工作情况。以咨询岗位为例，在进行岗位考核时，往往只关注咨询完结率，对于答复内容的规范性、咨询回应态度等方面并未进行全面的考核。其三，考核结果利用较少。典型事业单位完成考核时，给付员工相应的薪酬，考核工作完毕。此种考核流程，并未探究工作方式、工作态度等内容，尚未就如何改进工作进行探讨，弱化了考核工作的功能和意义。

二、整改事业单位人员管理工作的可行措施

（一）创新人才引进方式

事业单位应改革原有的人才引进方式，采取多种措施引进优质人才。制定相应的人才引进方案，给出相应的福利待遇，关注引才、引智的结合，以此全面制定人才引进方案。比如，面向名校优才生的招聘方案，应给予明确的薪酬待遇方案，比如生活、住房、交通等各类补贴等。合理分析人才引进方案，参照岗位的人才技能需求，有策略、有目标地进行人才引进，以此保证人才结构的合理性，达成优化人员体系的目标。针对职工各环节的培训需求，制定相应的课程，有效强化各岗位人员的能力，制定符合单位发展、岗位技能要求的人才培养方案，增强企业人才的综合能力。

（二）合理完善岗位设置方法

细化与完善职位设计内容，是解决当前典型事业单位人才管理各类问题的关键措施。其一，合理设计岗位与职责，完整描述岗位职责、工作内容。应根据各岗职责、岗位技能需求，细分职位类型，给予必要的职位管理，以此为出发点，开展人才引进的各项工作。其二，优化岗位设计方式，开展必要的岗位管理工作。从事业单位服务层面，参照事业单位性质、人员组成，依据职业结构体系，合理设定职位组成，按照岗位要求、职位需求进行人才管理。其三，设计多级职业档次，清晰划定岗位级别。构建差异性的责任层级体系，合理分配各岗位责任，增强人员管理的有效性。

（三）全面落实激励工作

其一，合理落实岗位考评工作。考核机制是一种增强事业单位工作能效的关键措施，能够从中确定员工与岗位匹配的程度，分析员工完成岗位工作的能力。为此，有必要创建考评小组，制定完整的考评体系，采取定期、不定期、抽查、全查等多种考核方式，保证考核过程的公平性，力求考核方式的公正性，及时公开考评结果。其二，关注考评结果的使用与分析。工作考核是一种反馈各岗工作情况的措施，从工作量、完成量、满意度等方面，综合反馈各岗位人员在岗专业性、工作态度等信息。在考核完成时，需给出相应的考核处理方案，将考核结果用于人才选拔、岗位调整等各项工作中。管理者需分析考核结果的相关信息，判定各岗位人员设定、职位设定的合理性，必要时作出调整，以此形成激励作用，促使员工更好地完成岗位工作。其三，制定多种激励方案。考核完成后，对于各岗位人员，有必要设计多重激励方案，以此肯定各岗人员的工作成果，增强其岗位工作信心，促使其继续高效、专注地完成其他工作。

三、L单位人力资源管理实践分析

（一） L单位激励方案

L单位作为事业单位，主要负责公益科研活动，在编职位有27个，设有行政部、管理部、技术部等部门，管理层的正副级各有4人。L单位进行人力资源管理的激励工作有多种形式。其一，薪酬激励法。L单位内部各岗位的薪酬结构具体包括：基础薪资、绩效、补贴等。确定补贴数额时，依照职务职级进行设计。奖励绩效方案的制定，依照人社部给出的年度工资数额核定方法，L单位属于其他类型，基础与奖励的配比为5：5，即奖励数额等同于基础绩效，L单位可依照基础绩效核定的数额，进行绩效分配。然而，此种激励方案，受到基础绩效数额的限制，实际分配绩效时，差异性不大，未能展现出明显的激励作用。如下图所示，是L单位岗位薪资结构。

L单位岗位薪资结构

其二，晋升激励。人才晋升时，应配有相应的岗位、职位数量。当前，L单位的人员结构存在一定问题，晋升空间较小。参照L单位的实际用人需求、公益服务职能的要求，应重新设计岗位结构，优化管理者人数，补充专业技术人员，给予职工更多的晋升机会。其三，绩效考核奖励。L单位采取的考核激励措施有三种形式：日常类、年度类、聘期类。日常考核工作，主要是参照各岗位工作实际情况进行考核，考核频率、考核间隔时间，均以岗位特点为参考。年度考核工作，多数在年末进行考核，考核结果分为优秀、达标、一般、未达标。聘期考核工作，是在人才引进后的30天进行，考察人才的岗位履职能力、工作完成情况。L单位实践中，日常考核的间隔周期为3个月，由科室自行完成考核工作。年度考核会参照每个季度的考核结果，进行综合评价。年度考核评分等于4个季度考核结果加民主测评得分加其他。L单位完成年度考核时，获得“优秀”评价的人员，给予一定荣誉激励。

（二） L单位激励工作现存不足

第一，平均主义。典型事业单位的薪酬结构中，绩效数额的设定具有一定灵活性。多数情况下，薪酬激励需依照完成工作的情况给予相应的绩效，以此展现激励功能。而L单位在分配绩效资金时，是按照各岗位的不同分配绩效数额，尚未依照个人工作情况，进行个人考评。采取岗位相同的绩效分配形式，具有平均主义特点，无法有效进行岗位激励，弱化了绩效激励的作用。第二，晋升途径较少。在机构编制数量的限制下，人力资源管理者无法设计多层级的晋升空间，由此弱化了管理岗位人才选拔、人才晋升的职能。采取单一的空岗晋升形式，在无空岗情况下，将无法得到晋升机会。当前，各事业单位均进行人员优化、人数精简改革，保证原有职级应得的岗位待遇，直至有人退休，其他人员方有晋升机会。在此种晋升机制下，L单位实际在职人数大于岗位个数，空岗机会较少。第三，绩效考核较为简单。岗位考核的宗旨，是综合评价各岗位人员的履职情况，对于表现优异的人员，给予必要的奖励。对于工作成绩欠佳的人员，进行鞭策。考核工作的基础条件，需要人力资源管理部门明确各岗位的工作内容、岗位责任。在实践中，L单位尚未制定全面的岗位评价规范，岗位描述内容不全面，对于考核完成情况、考核评价规范等内容，无法进行客观评价，打分依据并不清晰，更多依赖主观判断给出评分结果，考核结果的客观性不强。

（三）L单位改革激励体系的措施

1.明确激励思想

L单位作为典型事业单位，其存在的激励问题具代表性。为此，针对L单位实际存在的激励问题，给出相应的激励方案，以此推动典型事业单位逐渐建立更为完善的人力资源激励体系，发挥人才激励作用。其一，公平公正思想。在薪酬分配、人员晋升、工作考评、技能强化各个环节中，均应秉承公平、公正的思想，给予相应的激励措施，使员工在付出劳动与取得激励之间，认定激励方案具有的公平性，更加努力、更加确信、更加坚定地获取相应的薪酬激励，激发各岗位人员的工作潜能，使其高效完成岗位工作。其二，以人为本。在进行各项人资管理工作时，均应依照以人为本的思想，有效挖掘各岗位人员的工作主动性，显著提升其解决问题的积极性，唤醒其处理事务的创造性，以此推动事业单位稳步发展。其三，多重激励相结合。精神激励是一种工作认可、工作肯定的措施，事业单位可从晋升机会、学习机会、施展特长、定向发展各个方面，制定各类激励方案。

2. L单位制定的全新激励方案

其一，基于市场经验，创建绩效薪资分配机制。在基础薪资基础上，设计专项奖励，主要激励完成临时性、重要性工作的员工，以此肯定其攻坚克难的岗位从业精神，营造优良的工作风气。其二，设计多层级的晋升体系。对于原有的岗位，设计实习、正式、进阶、精英四个层级，对于各岗位的工龄进行划分，以此增加员工在岗的平穩性，减少人员流动。对于技术岗，设计初级、中级、高级等级别，对其技术能力给予肯定。对于技术级别的评定，采取理论考核、工作考核、成果考核等多种形式，以此明确员工技术学习的方向，使其更明确自身的岗位发展目标。其三，建立完整的考核方案。如下表所示，是L单位制定的行政岗位考核方案。

依照工作完成进度、工作完成质量等情况，以定性、定量的评价方式，客观、全面地进行工作考评，配置相应的激励方案，以此保证考核激励功能。

结语：

综上所述，针对L单位的激励管理实践，以激励思想明确人资管理的方向，深入分析现有的激励问题，从人员晋升、全面考核等方面，给出具有操作性的改革方案，以此最大程度地展现激励功能，显著激活人才潜能，助力事业单位高效运转。