陈昊：我们能创造奇迹

文 / 李苗苗 张敏

6月的广州花都，迎来了东风日产20岁的生日。

在这个梦开始的地方，东风日产再次开启创业历程。在这特殊时刻，这片熟悉的热土，对于东风日产人，对于东风汽车有限公司执行副总裁陈昊，有着特别的意义。

2003年的陈昊，就任广州风神总经办综合科科长一年多，当时他还未能预料，自己今后的职业生涯，注定要和东风日产联结在一起，时间长达20年。即便其在2020年12月升任东风集团党委常委、副总经理之后，陈昊的职责范围里，仍然包含了东风日产业务板块。

那是一段激情燃烧的岁月。20年前，东风日产风起南方，凭借“不信命”的拼劲儿，没有辜负时代赋予的机会，快速发展，刷新了许多中国汽车业的成长记录，成为了中国汽车合资企业的典范。

面对当下汽车业智能化、新能源浪潮，陈昊说：对于东风日产，没有选择题，只有必答题，那就是坚定不移地拥抱智能化，向新能源转型。

在代表东风汽车公司、东风有限为20周年活动致欢迎辞时，陈昊表示：“东风日产作为东风公司最重要的经营单元之一，无论过去、现在，还是未来，东风公司、东风有限都会一如既往，全力支持东风日产的发展。”

东风日产20年，陈昊一直是亲历者，又是长期的掌舵者。这段时间，不但是其职业生涯浓墨重彩的一笔，也是构成了他一直以来的情感牵绊。不管走到哪里，他都愿意被称为“东风日产人”。

陈昊表示：“东风日产作为东风公司最重要的经营单元之一，无论过去、现在，还是未来，东风公司、东风有限都会一如既往，全力支持东风日产的发展。”

在接受《汽车人》专访时，陈昊由衷感慨，这块业务干的太久了，东风日产”四个字都融入到生命和血液里了。

的确，如果22岁大学毕业，60岁退休，一个人正常的职业生涯可能不到40年，20年已经占据了职业生涯的一大半。这是一种什么情怀？就像几乎所有东风日产人（即便后来离开了）一样，他们开玩笑说，东风日产就像自己的母校，只许自己说她不好，别人不能说她不行。

这是东风日产人对企业共有的情感标签-——热爱。

定力就是进攻力

陈昊也不讳言在东风日产这段时间，经历的若干次重大挑战。现在说起来似乎有点云淡风轻，但当时的棘手程度，是非常考验一个人的定力和决策勇气的。

特别是下属、几千名员工都在看着他，等着他做决定的时候，那份压力更大。这和平常大家认为的高管，听听汇报、走访一下各部门，舒舒服服地在办公室就把事情定了，不是一回事。

“每临大事需静气，骤而临之而不惊”，大家都知道应该如此，但真到了关节处、读秒时间里压着你做决定，而你的决定，影响了一个品牌、1.8万名员工以及国企数百亿、上千亿的资产的时候，大多数人都顶不住这个压力。

不可抗力的特点是不可预知，无法回避和豁免。2020年初，谁也没想到武汉从春节前一直“封城”至4月8日。1200万人口的九省通衢被禁止抗疫以外的所有车辆进出，这在人类历史上是首次。

因疫情封城，陈昊被隔在武汉。而东风日产是东风集团在湖北之外最大的二级单元。在采访中，陈昊只表示“需要去承担一些责任”。这句话当然不能展现当时十万火急的情形。

当时工厂的生产秩序没问题，陈昊对东风日产长期积累的体系力有信心。陈昊已经在电话里部署第一时间恢复生产。但是，疫情不只限于湖北，当时各省的物流都存在供应链如果出了问题，哪怕是一个非重要部件无法到位，也可能导致停工。陈昊亟需到场指挥。

而当时的花都区区委书记表示，“愿意想尽一切办法”，让陈昊回到东风日产在广州花都的生产线。他对广州各级政府领导主管的营商环境表示满意，“没事他不来扰你，有事是真帮忙”。

陈昊后来拿到了一张无比珍贵的异地移动通行证，这也是当年广东省发出的第一张武汉到广州的通行证。他开了一天车，从武汉开回广州。他抵达广州隔离结束后，马上到厂和高管们研究部署零部件备货和储运的特殊办法。别的事都可以等，供应问题等不得。

谈起当时回到厂区的情景，陈昊说：“心情其实比较紧张，但是不想让员工知道这些事情。”

他可能是担心生产能否持续，停工一天的损失可能高达几十万、上百万元，当时的第一要务是稳定军心。任何一个团队的掌舵者，这几乎是本能的反应，但是如何做到，就是一个管理艺术了。

因为疫情的发展超过了人类迄今为止的经验范畴，面对很多新局面新形势，存在巨大不确定性。但正如陈昊在2020年目标动员大会上的发言：越在这个时候，就越不要慌乱，心态要镇定，意志要坚定，事情要谋定，出手要稳定。

事实证明，陈昊成功稳住了东风日产的生产，最大限度地遏制了疫情对生产的影响。2020年，东风日产仍然站到了100万辆之上（113万辆），还保持了连续9个月增长。

在史无前例的考验面前，东风日产交出了一份令人惊讶的优秀答卷。陈昊将成功稳住局面，归功于整个团队，包含每一个职工。他感慨地说，从这件事上，感觉到整个东风日产，创业的激情还在，团队战斗力必须在战场上得到验证。这是东风日产克服以后困难的实力基础。

这一基础，听上去远不如有形实力那样，一下子就能取得认同。但只有亲身经历、亲自坐镇指挥、亲自顶过来的高管们，从实践中总结出这一点，就有足够的说服力。

营销只是第四棒

陈昊一毕业就进入了东风。当年是以总办主任的职衔进入东风日产业务线里面，2009年的时候就任东风日产市场营销总部经销商支持部部长。

显然，这是一份专任和经销商沟通的职务，权力不大，麻烦不小，必须要承载一些抱怨、投诉，协调各种事务。这份工作时间虽短，但对陈昊业务能力的提升是显而易见的。

一年多之后，即2010年的时候，他出任深圳市东风南方实业集团公司总经理。由此第一次独当一面，掌管东风日产的直营业务，也标志着他从营销的二线管理正式走上一线岗位，成为“听见炮声”的一线指挥官。真正的高管履历，由此展开。

也正因为这段经历，陈昊被认为是营销专业人才。其实他是浙江大学铸造专业毕业的，有时人生轨迹，就是这样的不可预知。

在这段时间里，陈昊形成了对东风日产营销风格的认知和把握。多年以后，也就是现在，他说东风日产在中国企业里面，应该算“勤奋的好学生”。出身草莽，没有含着金钥匙落地。东风要开拓南方的市场，也是机缘巧合，从无到有地建立起合作。“我们比较幸运，赶上了中国企业高速成长和发展的20年。”

陈昊将东风日产业务低调起步、发展到今天这个地步，称之为“幸运”+“努力”的结果。“人努力天帮忙，天时、地利、人和，我们都占了”，意即这是时代大潮的造化之功。而他管理东风日产期间的优秀业绩，不过是顺应形势，做了本分的工作。

当然，讲趋势不代表能躺赢。陈昊表示，东风日产营销团队有一种“我命由我不由天”的韧劲，渴望成功，渴望客户的认可，不服输。这么多年一直保持创业的激情，对于一支已经证明过成功的团队来说，是不容易的。

因为有这种“饥饿感”，在2014-2015年市场大环境不利的情况下，东风日产实现了百万辆的突破。这是历史性的，很多人都不相信“一下子就进入第一梯队了”。

成绩面前，陈昊是冷静和客观的，而不是那种故作谦逊。熟悉陈昊的人知道，他说话、做事永远真诚而憨厚，温柔随和。这背后是敢想、敢干，敢担当的魄力，在陈昊看来，“敢”是一种态度，更是一种自信。“当我们无法改变环境的时候，就看你敢不敢改变自己来适应环境。”

陈昊擅长从基底下手，解决企业“内驱力”的问题。外界有时只看到销量业绩，并不一定明白东风日产团队的战斗力从何而来。正是东风日产人上下同欲，全力以赴，才赋予了整个东风日产价值链非常强大的体系力。

他说，如果企业运营是4×100米的接力赛的话，营销可能是最后“一棒”。表面上是靠营销拿下（百万辆）的，但实际上是“四棒”共同努力的结果，奠定基础是前“三棒”。

陈昊经常告诫团队，不能因为是跑最后“一棒”，就忘记了前“三棒”的结果。这不是谁功劳大小的问题，而是决定了营销风格，即顺其自然，按照惯性规律，水到渠成。

体系力才是内生动力

陈昊说，达到100万辆之后，当时团队思考了很多。

100万辆是不是就意味着东风日产的体系建成了？一时的成功掩盖所有缺点，随后的几年里，他们一直根据木桶理论去修补运营短板。这些年，陈昊极为注重供应链的体系，只有在体系的支持下才能有营销。

他说，一款新车的开发，目前需要40个月左右时间。从任务提出到研发线，要如何做，才能保证4年之后，产品的能力仍然是足够的，4年后什么样的造型、配色、动力方案仍然是当前流行的，产品是否还能契合客户未来的价值观。

这种前瞻性不是卜卦，而是不断尝试和修订流程。这几年东风日产的研产销业务线在不断反馈中，在2018年初步建成了体系。而疫情虽然是突发和无法预测的，但也正因为有这套体系，东风日产才能撑住。

陈昊讲话还是相当务实，他表示，这三年客观上改变了中国汽车产业发展的版图和未来的格局。“这三年，我把它理解为六年，即两个三年。”

这是站在世界的视角看中国汽车产业。三年中，阻隔了外方对中国市场的了解。这中间对市场的理解，看PPT和听汇报，这个认知是不全面、不具体的，也因此投入到中国市场的产品产生了滞后。外方原来对市场的理解不能适应新形势。

另一个三年，是国际局势对中国汽车市场的影响，逼着中国汽车企业重建某些关键零部件的生产（比如芯片），倒逼成长。不光是自主品牌，事实上所有在中国经营的企业都面临同样的挑战。

这种外部压力促使国内市场供应逻辑的快速变化，是外部没想到的。而就在这三年里，中国市场又面临从燃油车到智能化、电动车的转型。中国市场一下子站到了转型的前沿。

成绩面前，陈昊是冷静和客观的，而不是那种故作谦逊。在陈昊看来，“敢”是一种态度，更是一种自信。“当我们无法改变环境的时候，就看你敢不敢改变自己来适应环境。”

陈昊认为，这也不单纯是外部压力。他分析称，主要还是市场的内生性动力：中国的年轻一代喜欢新东西，并愿意亲力亲为地尝试。这背后是中国这一代年轻人越来越自信，对品牌的认知发生了改变。新能源、智能网联的应用，已经不可逆了。

这也导致目前在中国的合资汽车品牌、合资企业，都比较难，这个难是整个行业的共性，即东风日产现在面临的是环境挑战。

有挑战，但更有优势

在应对挑战的过程中，陈昊认为，东风日产有几个不可比拟的优势。

第一个优势，就是有合资自主的启辰。这是别的合资企业所没有的。启辰成立的12年当中，市场起起伏伏，但启辰都保持了十几万辆的规模。

启辰和日产的协调发展，以前外界都认为是日产带动启辰，其实也不全是如此。启辰是一个适格的新技术、新设计思路的试验平台，可以验证东风日产团队对未来市场的理解。如果验证得好，就会对接日产产品线。这样避免了中外方之间对未来方向的争论，不单是节约时间的问题，重要的是同时走两条路线的机会。

刚才提到了这三年，外资看中国市场是受到阻隔的，亲身体会确实不一样。上海车展期间，日产高层百余人团队来观展，陈昊则陪同日产社长兼CEO内田诚在广州周边走访市场。

内田诚在华担任东风有限总裁期间（2018-2019），刚好与陈昊搭档。两人因为工作关系非常熟悉。在充分了解中国新能源现状以及市场后，日方对中国汽车市场的剧烈变化表示震惊，日产高层表示，将重新估量日产在华新能源和智能化产品的发展。

即便日产现在就做出重大战略转变，落实到产品线上，也需要时间。而启辰在新能源产品上的投放，就相当于给日产决策提供“预览版”。

日前，启辰大V DD-i超混开启预售。标志着启辰代表东风日产加入插混大战。在合资企业当中，如此深度介入插混市场，东风日产是少有的一个，这就要归因于合资旗下双品牌的妙处。

启辰插混产品的投放，还需要验证，在当下的时间点投入这样的产品，其盈利性和竞争力是否是恰到好处的。

我们以前总是说合资企业内部决策要商量着来，要报海外总部批准，一圈下来几个月没了，决策链路太长。这本身不是流程的问题，而是缺少实证。启辰品牌就是充当了东风日产的先锋官。

也正因为有启辰在，东风日产第二个，也是很重要的优势，那就是有2000多人团队规模的东风日产技术中心。陈昊强调，该中心拥有完整的整车开发能力，和很多合资公司在华业务只有产销部门相比，完整性的优势自不待言。这是十几年、二十年沉淀下来形成的能力，不是光有人或者光有硬件就可以的。

第三个优势，是东风日产旗下拥有4000多人的联友科技，日产产品上搭载的车联网系统，都是自主做出来的。将开发能力掌握在自己手里，还能反哺全球日产产品。日产现在的数字化进展，东风日产的自研能力，做出了很大贡献。这也是东风的财富。

第四个优势，就在于直营的东风南方。陈昊曾主抓过东风南方的工作，对此很熟悉。他说，东风日产（包含启辰）有接近200家直营4S店。在新能源转型过程中，渠道能提供的综合保障，有些探索性的业务，可能更适合放在直营店来做。

当然，第五个优势是众所周知的，就是日产在华只有一个合作伙伴，日产在华投资，一直是心无旁骛地投资广州。这对东风日产的发展是有好处的。

顺势而为，再创佳绩

陈昊表示，目前东风和日产迈入合作新阶段，每年三四次董事会，双方领导可以碰面直接做决策。今年4月份，国家领导人时隔6年再赴广东来考察调研的时候，表示对外开放是中国长期坚持国策。

东风和日产方面都非常努力地保持合作的高水准，内部团结是战胜挑战的最基础条件。现在需要进一步适应中国客户和市场，尽快推动适合中国市场的产品和服务，满足中国老百姓对美好生活的向往。这也是东风日产的愿景。

当前的挑战虽然严苛，但中国市场纵深很大，总能找到成长的空间。陈昊表示，当前这个时间点，叫做旧世界已经被打破，新世界还未成立，就有点混沌的阶段，特别是对传统的汽车企业而言，需要背负着庞大的既有资产。现在画新图，肯定要比直接在白纸上画要难得多。

这里面涉及到营销的内容，燃油车的营销必须要继续，但要以更为市场化的方式。特别是外资品牌溢价被打破之后，终端价格这几个月都在下滑，所有企业都面临盈利压力。他提到，在6月份的重庆论坛上，很多企业老总都呼吁要理性竞争一点了。这就意味着压力到了一个临界值。

陈昊表示，在价格战的过程中，营销的理念和营销的逻辑反而退而求其次了。如果此时过多去讲自己的理论，别人可能不会认同。我们应该看到，新能源产品更多是客户消费场景、用车习惯的巨大改变，要从实践当中学习。

以前做燃油车，大家都能从书本上、历史上找到一点经验。现在没有经验，大家都只能去琢磨和尝试，谁也不能保证所有的尝试都能成功。陈昊提出，要保持“空杯”心态：不能因为担心错就不去尝试，不合适要有成本合理的纠错机制。

陈昊说，因为现在市场上处于混沌的过渡期，新的营销模式还没有完全建立起来，我们必须解放思想，放下心态，多去向市场找答案。

这恐怕既是未来东风日产的营销路线图，其实也是他多年营销的经验总结。所谓过去的经验，可能形势变了是靠不住的。真正的经验，要从新的实践中获得。

营销和管理到了一定层次，就会上升到哲学层面。陈昊没这么讲，但《汽车人》总结其思路，就会自然得出这样的结论。

陈昊举了个例子：上周去了一个三线城市的万达广场，这是一个很大的商超，许多新势力的产品都在那里展卖。东风岚图的一个展位，上个月就卖了将近20辆车。而岚图同城的一个客户中心（相当于传统4S店），后者销量只及前者的一半。

陈昊说，以往都认为商超就是形象展示、追求曝光率的手段。但现在看，在低线城市，可能就是直接的售卖手段。因为一个这样的城区，或许只有一个大型商超，购物环境好，老百姓周末携家带口在里面吃喝娱乐逛一整天。人流量是集中的，而全家在一起，共识和决策是容易做出的。

而随着数字化的进展，线上交易的潜力，可能也需要重新界定。交易的便利性，会越来越深刻地影响耐用消费品的消费决策。这个认知，就会促使厂商去重新布局营销资源。

现在新能源车的热销，中国是首屈一指的。其实这不是某个厂家的能力，而是国家工程。通信技术、充电基础设施提供的使用便利，背后就是整个国家的体系运营能力。

陈昊感慨说，在这个新时代，汽车行业和其他行业的协作合作会越来越多，这就更需要国家的顶层设计去主导。而日产的一些环保理念，比如一整套电池回收体系，是我们要去学习和借鉴的。

陈昊表示，重点还是做好自己的事，让供应链体系更有竞争力、更安全。无论是在东风日产工作期间，还是在东风集团层面，陈昊一直强调体系力。整个产业链的体系，是品牌成活、出海国际化的基础。

陈昊说，相对于企业发展，个人只是沧海一粟。任何职务都是暂时的，企业的经营就是接力赛，一代人有一代人的使命。不辜负信任，“欢喜做，甘愿受”，倾注全力去做，心甘情愿地承担结果。

作为企业，要保持持续的成功，就要顺势而为，认识潮流、顺应潮流。智能化、网联化、电动化，是大势所趋，东风日产就坚定地向新能源转型。这里面运作包含与外方的沟通，而取得共识从来都是建立在勇气和自我强健的基础上的。

采访至尾声，《汽车人》问：如何面向下一个20年？

陈昊的回答是：我期待，下一个20年的某一天，当我们的后辈，问起一个问题——“20年前，中国汽车业的巨大变革中，你做了什么？”

“我们每个人，都可以骄傲地说：那些年，一群倔强而优秀的人，坚信我命由我不由天。我们疯狂地努力，玩命地拼搏，再次创造奇迹，再次把东风日产的大旗牢牢树立在中国汽车版图的正中央！”

这是陈昊的期待，他也坚信会有这一天。“东风日产团队是最强的战队，过去是，现在是，未来也是！”对此，陈昊深信不疑。

陈昊表示：“我们每个人，都可以骄傲地说：那些年，一群倔强而优秀的人，坚信我命由我不由天。我们疯狂地努力，玩命地拼搏，再次创造奇迹，再次把东风日产的大旗牢牢树立在中国汽车版图的正中央！”