党建引领银行业务高质量发展对策

耿选邦　郑强

[摘要]  成都银行大邑支行针对发展制约问题，要立足县域实际，扎实开展基层党建工作，努力营造正风气正发展氛围，创新激励机制，提高人员素质，健全管理体系，支撑引领全行业务高质量发展。

[关键词]  党建引领；主题教育；成都银行；县域金融

[作者单位]  成都银行大邑支行

近年来，成都银行大邑支行（以下简称“大邑支行”）以“围绕中心抓党建、抓好党建促发展”为指引，深入推进党建工作与业务工作深度融合，形成党建引领业务发展的良好局面。近期，围绕“学思想、强党性、重实践、建新功”总要求，在深入调查研究的基础上，针对调研中发现的问题，结合大邑支行实际，提出优化措施，以进一步强化党建工作，引领银行业务高质量发展。

当前制约支行发展的问题

县域资源禀赋和经济社会体量制约了支行的发展上限。大邑县常住人口50余万人，GDP 总量常年居成都各区市县倒数第2位，其中2022年GDP总量为 329.88亿元，较相邻的邛崃、崇州差距较大。同时，大邑县近三年的财政收入分别为 15.7 亿元、20 亿元、18.5 亿元，人均财政收入和支出均在成都各区市县垫底。全县金融机构存款总量500亿余元，其中居民储蓄存款占80%，企业存款占20%。有限的经济体量制约了大邑支行的發展。

一是企业营销拓展空间有限。大邑县规上工业企业180余家、大邑支行已合作38家，高新技术企业93家、已合作23家，专精特新企业23家、已合作9家。从营销合作企业与企业总数占比来看，似乎有很大的拓展空间，但当前这些未合作企业要么没有资金需求，要么已经与其他银行深入合作，整体可拓展空间十分有限，贫瘠的资源和竞争趋于饱和的对公业务市场，间接打击了公司客户经理的营销激情。

二是县域消费不景气。一方面住房消费下滑。2022年大邑县新开楼盘仅2个，新增建设用地498.77亩，全年新房和二手房成交共计4440套，成交均价8850元/平方米。受成都中心城区的虹吸效应影响和本土就业机会的萎靡，大邑本土购房需求近年来始终处于被压制状态。另一方面缺乏大型消费场景。目前，大邑县除了润驰广场、凯旋城、老百货大楼等较少的中小规模商超中心，大邑几乎没有任何大型消费引流场景，万达广场、星巴克、特色商业街、高端消费品等推动消费振兴的产业没有入驻，大邑人购置某些特定商品还处于“进省城赶场”的阶段。此外，居民消费意愿萎缩是又一个制约发展的因素。大邑县统计局公布的数据显示，该县2022年社会消费品零售总额93.29亿元，较2021年下降2.7%，是大成都地区为数不多的下降区县。

大邑支行当前的管理能力难以匹配发展能级。当前，成都银行迈入“资产万亿级、管理一梯队”的宏伟目标，业务指标数据已提前完成三年规划目标。在新一轮发展规划里，总行仍将“精细化、大零售、数字化”作为本轮转型的导向。在完成上一轮以“精准营销、精准获客、精准风控”为目标的业务层面精细化转型后，总行本轮将会重点强调管理上的精细化。

但从本次主题教育调研的情况来看，大邑支行各部门及网点的管理水平将成为未来一段时间制约高质量发展的关键因素。当前在管理方面存在的问题主要体现在3个方面。一是管理比较粗放，距离精细化管理要求差距甚远。部门（网点）负责人作为支行管理工作的直接推动者，在专业知识、工作安排、人员培养等方面，没有形成结构化的管理思路和练就过硬本领，过多依赖经验。二是绩效考核指标的设定统筹性较差。包括要统筹定量考核和定性考核，统筹业务发展和管理并进，不能出现“重业务、轻管理”的考核导向，统筹日常收入和年终奖，日常性收入过高会降低员工奋斗阈值，过低又会打击工作积极性。三是人员培训成长方面距离高质量发展有差距。大邑支行专审人的考试通过率不到从业队伍的一半，近两轮合同制柜员转正考试无人通过，理财资格持证人数不到会计个金队伍的40%，在最近一期的个人客户经理内部竞聘中，符合竞聘条件的员工少之又少，主要原因为专业资格不满足。同时，大邑支行后备人才建设滞后，不能满足高质量发展的人力资源需求。

对策建议

提升大邑支行储蓄存款在县域同业的占比。通过对大邑县存款结构和大邑支行占比分析，当前一段时期，提升储蓄存款规模比公司存款更为迫切。从存款总量来看，大邑县金融机构储蓄存款占总存款的4/5，但大邑支行的储蓄存款占比仅10%，排在全县10家银行第4位。而公司存款上大邑支行占大邑县总存款的20%，排全县10家银行第2位。因此，必须进一步挖掘营销资源，加强人力配备，拓展拜访储蓄存款规模，而公司存款的重心则是稳固当前占比和排位。

一是持续做好工资代发客群维护工作。通过开展代发单位联谊会、座谈会等活动，保持常态化的走访联络，了解代发客户的综合金融服务需求，深挖代发资源，为增存稳存提供渠道支撑。二是紧跟总行大零售转型步伐，深化“一平台、四系统”的应用，开展目标客群商机拓展营销活动。开展传统节日客户回馈，增强存量客户忠诚度；依托红旗连锁开展客户引流活动，与红旗连锁建立长久的合作关系，通过红旗连锁店长会议、周边店铺驻点宣传进行综合营销。三是加强外出营销宣传。制定营销宣传计划和业务营销手册，每周到机关和企事业单位、商圈、广场和规模较大的小区开展常态化营销宣传；在春节前后、财政绩效代发等特定时间上门宣传、专项揽存。四是做好高端客户维护工作。及时了解存量高端客户需求，做好日常维护工作；针对潜力高端客户，科学分析潜力高端客户资产和金融服务偏好，深挖潜在需求，匹配本行产品进行综合营销；对他行高端客户实施跟踪维护，利用本行优势产品吸引客户资金存入。

实施分组快跑激励机制，提升公司客户经理营销积极性。建立对公客户经理营销积分管理办法，结合年度经营目标计划，将主营业务指标、战略积分指标和重点工作任务纳入积分管理，按季度实施考核；将公司客户经理分为两个竞争性小分队，每季度考核排名前列的团队，可在月底税前工资最低保障上限外获得营销激励，考核排名靠后的团队，则调低月度税前工资保底金额，通过竞争性机制实现分组快跑。

提升支行管理能力和管理体系建设。一是将补短板、强管理纳入全年工作提升主线，各部门及网点通过本次主题教育，要以理论学习为根本、以调查研究为途径、以推动发展为目的来检视整改成果，制定形成系统性方案，提升管理水平。要提升人员的专业技能，按照成都银行企业文化建设方案，以工匠文化为引领，举办两到三期基础业务知识大比拼活动，在全支行营造专业专才的“比学赶超”氛围，督促员工学制度、学文件，在应知应会层面不犯低级错误；要在培训端发力，追求培训质量与数量的双提升。结合典型事例，不断优化培训方式，建立分层级培训的督查机制，及时检验培训效果，对问题较多的员工和屡查屡犯的问题要开展专项或一对一培训；要重点针对新员工及轮岗员工进行一对一强化培养，通过系统理论培训和各项业务操作规范制度有效结合起来，注重业务学习的全面性、合规性，让员工知晓“怎么做、为什么这么做、不这样做的风险”。

二是着力优化制度执行。要在以往绩效考核框架的基础上，进一步细化综合管理类工作的考评量化规则，把基础管理制度的执行情况纳入综合考评，比如重点工作推进情况、履行一岗双责、安全保卫等工作奖惩及时通报，摒弃以往“年底拉通算、最后都不算”的做法。同时，要探索建立适合的季度绩效考核激励机制，并出台管理类指标的考评细则，彻底改变以往打印象分的做法，建立党建、纪检、安保、人力资源、财务管理、声誉风险等领域的考评规则，通过考核引导各项工作迈入高质量发展轨道。

搭建多层次后备人才库。认真贯彻落实总行“人才强企”战略方针，开展后备人才队伍建设，不断搭建多层次、高潜质的后备人才梯队，拓宽支行人才“蓄水池”，狠抓“后继有人”的根本大计，通过队伍建设助推大邑支行实现高质量发展。要按照“成熟一个、发展一个”的总体思路，落实“注重质量、严控数量”的总体方针，按照成都银行经理级管理人员选拔聘任标准，年中选拔不多于5名经理级后备人才，构建大邑支行经理级后备人才库。对入库人才要一对一指定帮扶导师，一对一制定培养课题，按季度召开后备人才培训会，切实提升后备人才质量和成长效率。要建立后备人才流动机制，按年进行考核聘任，对考核不达标的后备人才果断淘汰。