地铁工程项目招投标管理模式探析

李 浩

（厦门轨道建设发展集团有限公司，福建 厦门 361000）

0 引言

近年来，轨道交通工程迎来了蓬勃发展，各大城市纷纷上马建设，厦门市1、2、3号线已开通运营，4、6号线工程的建设也正紧锣密鼓地进行。在地铁工程招投标领域中我公司从零开始，不断尝试和借鉴全国先进地区的招投标模式和实施经验，结合厦门本地行政特区独立而又特殊的政策与制度，逐步摸索出一套既有针对性又具备可操作性的城市轨道交通勘察设计、施工招投标模式。本文对厦门地铁工程项目的勘察设计和施工招投标管理进行分析探讨。

1 勘察设计招投标管理

1.1 勘察设计传统发包模式

我市1、2、3、4、6号线勘察设计项目采用传统发包模式（总体总包模式），即将每条地铁线路工程的勘察、设计工作按照一定标段分开，建设单位将设计和管理总体工作委托给一家设计单位（通常称为设计总体单位），由建设单位和设计总体单位共同对参与设计的各单项设计单位（通常称为工点设计单位）的设计工作实施管理与协调，同时建设单位再直接对各个勘察单位进行协调管理，统筹安排。

1.1.1 优点

传统模式下建设单位直接对各单项设计单位的勘察设计工作和各单项合同进行全面管控（勘察设计传统发包模式见图1所示）。优点是建设单位可直接参与管理，对各单项勘察设计工作和各单项合同进行全面管理，可根据各单位的差异性进行各项工作的统筹协调分配，以保证整体工程的质量及进度。同时能够根据自身管理能力，对项目的勘察设计工作实现灵活的控制。

图1 勘察设计传统发包模式

1.1.2 缺点

不足之处是建设单位承担风险大，该模式中建设单位直接对勘察单位、各工点设计单位及其他专项设计单位进行管理，承担较多的管理、协调任务，相应风险增大[1]。设计单位门槛相对较低，设计能力参差不齐，而设计费均摊后导致设计单位投入有限，不利于项目全过程的质量、进度和投资控制。

1.2 勘察设计总承包模式

在以往地铁线路建设经验不断积累和总结的基础上，我市3号线南延段工程勘察设计招标时采用勘察设计总承包模式（见图2所示），即项目建设单位将项目的工程勘察、工程设计全权委托给一家具有丰富经验的勘察设计总承包单位，由总承包单位进行勘察设计分包的发包，并对项目工程勘察设计向建设单位负全部责任。

图2 勘察设计总承包模式

1.2.1 优点

设计单位对于一个项目的重视程度与合同额、性价比密切相关，因此采用勘察设计总承包有利于设计单位提高重视程度和人员投入，更有利于提高项目设计质量、水平。其次，采用总承包模式便于建设单位把更多的精力投入到项目设计方案、计划进度、投资、图纸质量的控制中，能够有效降低建设单位管理成本。同时，该模式下建设单位只需对接一家设计单位，能够减少中间管理环节，有利于对设计人员的现场管理，能够提高管理效率[2]。

1.2.2 缺点

采用总承包模式有诸多优点，但也存在不足的地方，地铁设计工作有其特殊性，反复多、会议多、调整多是最大的特点，容易让设计人员产生疲惫心理及抵触心理，从而出现对设计工作的推诿拖拉、执行不力的现象，对于该现象，应在招标时设置相应经济处罚条款加以约束。同时，易出现投标人员不到位现象，设计单位投标阶段为了中标，甚至把院长作为项目负责人，而当项目中标后，再进行更换，更换时业主往往仅能对资历等进行审核，对其管理能力无从判断，对此现象应该在合同中约定不可更换（除非原人员去世或调离，需提供正式书面依据方可），或提高更换人员代价并真正执行。

1.3 两种管理模式的对比分析

两种管理模式的最大区别在于因为管理模式的不同而带来的业主职能和设计单位投入差异。

勘察设计总承包管理模式中，业主与勘察设计单位是“一对一”的关系，界面简单，对绝大部分勘察设计工作来说，业主均是直面总承包一家单位，由总承包单位按照业主指令独立完成或者分派第三方单位完成相关工作，对业主的专业技术能力、管理能力要求相对较低，总承包单位对整个项目勘察设计向业主负全部责任。

总体总包管理模式中，业主与勘察设计单位是“一对多”的关系，界面相对复杂，虽然总体总包单位有义务协助业主开展非总体总包单位完成的相关工作，但是鉴于管理界面的多样化、复杂性，需要业主投入大量的人力、精力对各个参建单位进行全方位的协调管理，需要业主自身具备较高的技术能力和管理水平[3]。

经对比可知，勘察设计总承包管理模式的特点在于总承包单位以总包方的身份全面负责整个项目的勘察设计工作，并直接承担主要和控制性勘察设计工作，自始至终掌控勘察设计工作的主动权。总承包单位对参与勘察设计的各分包单位的勘察设计质量、勘察设计进度、投资控制等项目目标实施全方位管理和调控，从而最大限度地确保勘察设计工作达到优质、高效、经济、合理的目标。这种模式能直接把总承包单位和参与项目工程勘察设计的各分包单位有机地结合起来，形成一个自上而下，严密的纵向合同管理体系，其管理模式目前在国内已被广泛推广。

2 施工招投标管理

通过不断尝试和借鉴全国先进地区的招标模式和实施经验，结合厦门本地行政特区独立而又特殊的政策与制度，现阶段我市在城市轨道交通工程施工招标的过程中主要分为两大类，即土建施工招标和机电施工招标。本文重点对机电施工招标进行探讨。

2.1 土建施工招标

土建施工招标与勘察设计的发包模式类似，施工总承包也是将众多专业工程综合在一起，选择总体承揽单位实施统一的综合管理工作形式。我市既有线路土建类施工招标均采用的是邀请招标，即针对国内综合实力最强的4家股份有限公司（中国中铁、中国铁建、中国建筑、中国交建）采用邀请招标的方式开展招标工作。此种模式的特点是减少招标工作量，提高效率，业主方只对股份公司建立合同关系，但需要注意的是每条线路下设的标段、工区等股份公司下属单位均需要通过业主方备案，通过业主方认可后方可进入施工现场开展项目的具体工作。采用此种招标模式的前提是需要地方政府性的文件予以支持。

2.2 机电施工招标

1、2号线机电系统施工招标采用的是传统招标模式，即平行发包模式。具体为机电安装装修、接触网、变电所安装工程、通信、信号、自动售检票系统、轨道等分别招标，建设单位与多个施工单位建立合同关系的招标模式。

3号线开始，在吸取土建施工总承包招标以及后续合同执行阶段的经验上，摸索机电工程总承包模式（即将机电、装修、供电系统设备采购及安装工程纳入一个大的合同包，将弱电系统设备采购集成及安装工程纳入另一个合同包，以股份公司为招投标对象的模式），以此提高招标效率，减少后期执行阶段的协调量[4]。现对机电工程总承包模式优点和缺点分析如下。

2.2.1 机电工程总承包模式优点

地铁机电工程是由多专业项目组成并存在多个项目同时运行的状况，具有技术、组织、内容、信息、目标、环境复杂性等特点。在充分分析施工平行发包与总承包的特点后，摸索出一套适用于我司地铁机电工程的招标模式，即3号线采取小标段项目整合转变为大包项目，非常有利于实现施工统筹安排，易于掌控项目的成本、进度和质量[5]。其具体优点如下：

（1）对业主来说合同关系简单，组织协调工作量小，责任明确，招标次数减少、合同管理工作量减小，业主承担风险较低，对建设方有利；

（2）许多协调工作量转移到项目承包单位内部及其与分包单位之间，这就使建设工程监理的协调量大为减少；

（3）管理效率高，且责任人清晰明确，只要出了任何事故建设方首要找的就是施工总承包方，这样可以免除各个施工方之间推卸责任的情况；

（4）有利于质量、安全、进度、成本控制，机电工程总承包实施后属总承包单位内部管理，这样工序交接一般就不会出现问题，对质量、安全、进度及成本控制更加有力；

（5）承包单位实力强是项目顺利完成的重要保障[6]。股份公司作为地铁机电工程总承包单位，其在专业水平、人力、物力、管理水平等各方面实力都很强，能协调更多的相关方，能提供更好的管理模式或管理系统，有更高的项目管理水平，是项目顺利完成的重要保障。

2.2.2 机电工程总承包模式不足之处

（1）采用机电总承包带设备集成招标模式，存在总包与集成分包标的和工作量不匹配，系统集成设备采购与施工工程量标的比例为1∶1，而实施工作量分配比例为6∶4；

（2）各投标的总包方带同一家集成商，造成集成商个别技术方案不满足无法废标，造成后期合同谈判、合同签订及设计联络难度增加，集成涉及专业多，涵盖全专业的评标专家数量有限，集中评标难以顾及所有专业，存在技术方案审查不彻底，增加后期谈判及设计联络难度；

（3）在合同管理方面，施工总包合同中总包需签订多个系统集成合同，系统集成设备需要申请设备到货款，供货合同签订较慢，设备款支付不及时，存在设备到货不及时的风险；

（4）总承包模式涉及总承包管理费，这些费用基本是从各工区中按一定比例抽取，压缩了各工区利润，在业主投入未发生变化的情况下，真正的项目实施方（各局级或处级单位等）获取的利润更低，不利于调动工区积极性[7]。

3 结束语

本文以地铁工程项目的招投标管理为例，对其勘察设计和施工招投标管理中的传统发包模式和总承包模式的优缺点进行了分析探讨，虽然地铁工程项目总承包模式在我司地铁建设中中逐步受到了重视并应用，且成功案例数量也在不断增加，但是仍然不能忽视总承包模式中有待进一步提升的地方，例如相关法律建设尚不健全、防范风险能力较低、施工加设备整合方式等。而随着该模式的不断发展，上述问题必将会逐一解决，到时业主方与承包企业之间的合作效率将会进一步提升，双赢甚至多赢是一种必然结果。