教育组织如何实现成功转型?——基于广西各独立学院转设的经验研究

谭智雄

(广西师范大学 法学院,广西 桂林 541006)

一、问题的提出

中国式教育现代化是中国式现代化的重要组成部分,是实现中国式现代化的基础工程和核心保障。在中国式教育现代化的进程中,不同的教育组织总是面临着不断转型、改革与发展的历史课题。现实地看,基础教育领域的“民转公”“集团化办学”,高等教育领域的“独立学院转设”等等改革,不仅意味着相关教育组织功能定位的调整,而且意味着组织结构的重塑和转型。党的二十大报告指出,“以中国式现代化全面推进中华民族伟大复兴”,并强调“要深化教育领域综合改革,引导规范民办教育发展”[1]。民办教育特别是民办高等教育在党和国家的教育事业中扮演着不可或缺的角色,民办教育组织如何转型尤其是独立学院转设是高等教育事业发展的重要内容,也是推进中国式教育现代化不可回避的时代课题。

独立学院作为教育组织的特殊类型之一,其转设是教育组织转型的微观缩影与具象呈现。换言之,透过独立学院转设可窥见教育组织转型的内在规律。“转设”,是独立学院为了适应环境变迁,主动自我调试、自我适应、自我变革的方式,是从一个阶段走向另一个阶段的过渡期[2],是范式的嬗变与认知的转化,是其在形式、结构以及本质上发生的深刻质变。近年来,学界对教育组织转型开展了诸多研究,取得了丰富的成果。既有研究较多地从变革的视角探究转型,认为组织变革可划分为两个渐进式的阶段。其中,第一阶段的变革往往发端于稳定的环境中,是组织的部分调试,牵涉过程、结构的细微调整,其历经漫长的积累,是一种“量”的积累;组织转型隶属于第二阶段的变革,它突显的是“根本性”变革的特征,是组织的核心要素催化的结果,是一种“质”的飞跃。既有研究多数从教育组织的外部和内部环境的分野中去探究组织转型的原因。多数学者将组织转型归因于外部环境的根本性变化,有学者指出关键阻滞因素、普遍阻滞因素、显著阻滞因素、特有阻滞因素四类[3]是造成组织转型的外部因素,有学者聚焦于教育组织公共性生长困境,认为需要突破旧公共性的路径依赖、差序格局的文化制约、制度环境的现实塑造[4]等因素以促进组织发展,组织转型也是强制性制度变迁和诱致性制度变迁相结合的过程[5]。从内部动因看,有学者认为组织转型是组织精英在综合考量各种因素后自我选择的结果[6]。

独立学院转设具备生命周期的特征。在历史上,独立学院在“主动适应”[7]社会对高等教育的需求增大而国家财政支付能力有限的矛盾的背景下应运而生。它凭借办学声誉高的公办高校,吸纳民间资本入驻高等教育领域,在扩大高等教育规模、优化高等教育结构等方面起到了积极作用。社会组织的发展反映了既定的国家与社会关系的变迁[8],新时代国家对高等教育的高质量发展提出了新的要求,其自身依附性办学也暴露出诸如在办学理念、办学质量以及资源依赖[9]等方面的新问题,转设势在必行。独立学院自主独立办学后的新样态已然成为学界关注的新焦点。究其本质,独立学院的转设从属于教育组织的动态转型的论域内,其从产生到依附再到转设的成功完成,均体现着组织转型与生命周期的特征。从组织转型视角动态地探究独立学院转设成功的一般规律以及转设成功后所面临的困境,不仅关乎独立学院的发展,更关乎中国式教育现代化的宏伟蓝图。有鉴于此,本研究以广西的五所独立院校转设为样本,立基于组织的生命周期性理论,力图深入探讨独立学院转设后所面临的挑战,并提出相关对策,希冀为中国式教育现代化的研究提供参考。

二、案例简介与解析视角

随着经济社会的不断发展,为推进独立学院转设和民办教育的高质量发展,不同省份、不同领域的有关部门都进行了许多有益的探索与实践。本研究拟通过分析广西五所独立学院成功转型的典型案例,有代表性地展现独立学院转设的实践探索,并概括出其多元化举措背后一般性的实践机制。

(一)案例简介:独立学院成功转设的广西实践

广西壮族自治区共有9所独立学院,本文选取其中已经成功转设的五所作为研究对象。依据其与举办高校合作办学一方主体身份的不同,独立学院主要分为两类:国有民办型独立学院和民有民办型独立学院。前者主要由国有企事业单位与举办高校联合创办,具体又细分为两种模式:一种是举办高校联合由地方政府国有资产监督管理委员会主导的国有企业创办而成;另一种是举办高校与其基金会或者其所属校办企业创办而成,该模式被称“校中校”,创办国有民办型独立学院有利于减轻举办高校办学经费压力,有利于弥补国家对高等教育投入的不足,但受举办高校“溢出效应”影响严重,属于“同构性扩张”[10],在学科专业、课程设置、人才培养等方面缺乏特色。后者通常由举办高校与民营法人或者自然人共同创办,除能够获得举办高校在师资队伍、招生就业、管理团队、学科平台、治理机制等方面的帮助外,其发展前景同普通的民办高校别无二致。

根据《关于推进独立学院转设工作的实施方案》的规定,可供独立学院选择的转设路径有三条:转为公办、转为民办和终止办学。独立学院选择何条转设道路不仅受举办高校党委、行政的决策思路影响,也受独立学院办学模式、招生规模、发展前景、政策考量等因素的影响。路径的选择,关系独立学院的未来,转设是意味着独立学院将脱离所依附的举办高校,成为一所完全独立、自主的高校。

上述五所独立学院均采取转为公办和转为民办两种方式(参见表1)。第一,转为公办。独立学院既可以选择转设成为举办高校旗下的异地分校,亦可以选择与其他公办高校合并。如广西大学行健文理学院成功转设为广西教育厅主管的公办高校,选择此路径,独立学院能有较高的社会认可度与接受度,可以获得来自地方政府相对稳定的财政支持与政策扶持,但其办学经费将受到地方政府财政收入的制约,且办学体制、机构设置相对固化,转设后存在人才培养同质化、办学特色难以彰显、内部活力难以激发的风险。第二,转为民办。往这个方向走,摆在独立学院面前有国有民办型高校和民有民办型高校两条道路供选择。不论选择哪条道路,均会面临以下几方面困难:在资产分割方面,常因举办高校投入的无形资产价值评估存在争议、原始投资比例未及时验资等情况,存在资产分割不清晰导致过户困难、国有资产流失的风险;在师生认同方面,基于转设后品牌效应丧失会使社会降低对该校师生的认同感,内部思想短时间内难以达成共识,转设合力较低;在长远发展方面,由于存在高等教育长期性与企业发展周期性的矛盾,而企业具有逐利的天性,若转设后民办高校治理能力欠佳或国家政策面上发生调整,会损害企业办学的积极性,导致师生的利益以及学校的长远发展受到威胁,企业资本投入的不确定性会埋下不稳定的种子。

(二)解析视角:生命周期理论视阈下独立学院教育组织的转设

上述五所独立学院的成功转设,本质上是教育组织的转型和升级。为了应对不断变化的外部环境,组织犹如生命体般适应着环境的变化。这与格雷纳的生命周期理论相一致(如图1所示)。1972年,格雷纳提出了组织成长与发展的五阶段模型。他认为,在不同阶段必须有不同的组织战略和组织结构与之相适应,一个组织的成长大致可以分为创业、聚合、规范、成熟、再发展5个阶段。每个阶段的组织结构、领导方式、管理体制、员工心态都有其特点。每一阶段最后都面临某种危机和管理问题,都要采用一定的管理策略解决这些危机以达到成长的目的。我国的独立学院隶属于教育组织的范畴,跟其他组织类型一样具有生命周期性,同样经历了创造阶段、指令阶段、授权阶段、协调与监督阶段、转设阶段,每个阶段都有不同的特征。

图1 广西各独立学院教育组织生命周期演变

1.创造阶段。20世纪90年代,随着高等教育大众化改革的需要,一些高校开始尝试引入社会资本合作办学,独立学院应运而生。在其最初诞生之时,突出的特点是独立学院的培育与宣传、资料收集与整合,艰难的发展与低收益相伴随。独立学院教育组织处于幼年时期,规模相对较小,享有较大的决策权利。进入21世纪,这种办学形式迅速由沿海地带蔓延至全国大部分省市,从全国范围来看,到2003年从最初的江苏、浙江两省举办独立学院,到全国有25个省市举办了独立学院,独立学院的数目达到360多所。数量的激增伴随着领导危机的产生,于是到了这个阶段的后期,一场领导力危机引发第一次教育组织变革,标志着第一阶段的结束。

2.指令阶段。2003年,教育部印发《关于规范并加强普通高校以新的机制和模式试办独立学院管理的若干意见》,正式定名为“独立学院”,并规范了独立学院的办学性质、管理模式等,还提出试办独立学院要贯彻“积极支持、规范管理”的原则。独立学院进入持续发展阶段,随着独立学院组织结构功能化、制度建立及完善以及资本管理、激励机制、预算制度、标准化管理的出现,独立学院变得更加多样化和复杂化。

3.授权阶段。作为一种补充性、试验性和双重性的办学模式,独立学院在发展过程中,其弊端也逐步凸显。分权型组织结构引发组织又进入了一个成长期,独立学院多存在分散的组织结构、运营及市场层面的本位责任、各自的利益中心、盛行的财务激励机制、基于阶段性回顾的决策机制等特点。

4.协调与监督阶段。这一阶段的特点是,各种正式的管理系统被一一建立起来,以此来协调和监督组织管理。

5.转设阶段。独立学院进入新的成长阶段,这一阶段通过转设来解决独立学院的成长问题。2020年,教育部办公厅印发《关于推进独立学院转设工作的实施方案》,要求把独立学院转设作为高校设置工作的重中之重,积极创造条件推动完成转设。到2020年末,各独立学院全部制定转设工作方案,同时推动一批独立学院实现转设。原则上,中央部门所属高校、部省合建高校举办的独立学院要率先完成转设,其他独立学院要尽早完成转设。转设阶段是独立学院自主办学的新的开始,经过了前面四个阶段的发展,独立学院变得更为成熟与完善。

三、当前我国独立学院教育组织转设后面临的挑战

就现有的办学实践而言,当前我国许多独立学院教育组织在转设后依然面临着共性的品牌、生源、师资、经费、经验等挑战,不仅给高等教育的健康发展带来隐患,也给国有资产的安全带来很多不确定性,掣肘独立院校高质量的发展。

(一)品牌效应丧失,生源与就业吸引力下降

独立学院在其转设之前,依靠举办高校的声誉及社会影响力,在生源组织、人才培养、学生就业等方面享有天然优势,然而独立学院转设工作完成后,由于其与举办高校的切割分离并变更校名,造成品牌资源丧失、人才资源流失、办学条件窘迫、社会认同度降低,以致转设后的独立学院在招生和就业方面面临很大的挑战和压力。比如在招生方面,通过调查,笔者发现转设后的桂林学院(2020年和2021年)的招生计划数未发生改变,均为3 300人;转设后的柳州工学院招生计划数则由2020年的3 000人扩大到2021年的3 300人,招生人数不降反升。招生计划数的增加不一定意味着独立学院在丧失品牌效应后对生源的吸引力没有下降,因为招生计划数不等于实际录取数,而实际录取数也不等于新生实际报到数。广西四所转设成为民办高校的独立学院均在官方网站上注明了其“曾用名”,这表明独立学院转设后,希冀外界了解其曾与某知名高校存在联系,进而提升社会对其办学的接纳度和认可度。

在就业方面,校名的变更也会使外界对该校毕业生的质量产生怀疑,因为毕业证及学位证上加印原举办高校对用人单位的吸引力,显然高于一所名不见经传的高校。现实中,不少独立学院的在校生曾因转设事宜向其省级教育行政部门提出过异议,学生担心独立学院转设后会对其就业产生不利影响,因为其高考填报志愿时,选择独立学院的主要原因是独立学院与举办高校的密切关系,有一定的名校情结(1)尹律、戚振东、杨婧:《“认本家”情结与企业内部控制有效》,《财经理论与实践》2022年第1期,第81-86页。,然而,独立学院转设后的校名变更为与举办高校毫无关联的另一名称,难免会使学生产生心理落差。通过观察柳州工学院和南宁理工学院的就业率可知,柳州工学院转设前的1999年和转设后的2020年,就业率分别为92.4%和88.3%,南宁理工学院这两年的就业率分别为95.39%和85.75%,考察其就业率下降的原因,不能否认学校转设因素的影响。因此,如何打造自身的品牌,增强自身对广大考生及用人单位的吸引力,是转设后的独立学院需要直面的事情。

(二)师资力量匮乏,人员结构有待优化

独立学院转设后的师资力量,通常面临数量不够、质量不高、结构不合理等问题。如桂林学院现有专任教师710余人,其中自有教师占比六成(约450人),外聘教师占比四成(约260人),自有教师的比例略高于外聘教师。然而,桂林学院的在校生人数实际上已经达到12 630余名。根据《普通本科学校设置暂行规定》中生师比18∶1的要求,考虑到外聘教师一般仅在一段时间内来校执教,故该群体为学校发展提供的教学力量与科研力量实属有限,若剔除外聘教师,桂林学院生师比应远高于这一比例。在师资队伍的质量及结构方面,目前柳州工学院、桂林学院、桂林信息科技学院、南宁理工学院的高级职称教师数量占其教师总数的比重分别约为35%、31%、37.8%、32%;硕士学位以上教师占比分别约为60%、71%、63.2%、49%;教师年龄以80后、90后为主体,这样的师资结构难以支撑转设后的独立学院真正实现内涵式发展。因此,独立学院转设后一般会在第一时间着力推进人才引进工作。例如,于2021年6月完成转设的桂林信息科技学院在同年8月即发布专任教师招聘公告;于2021年5月完成转设的桂林学院在同年10月发布人才招聘启事。从目前来看,虽然转设后的独立学院提供了比转设前相对优厚的待遇及条件,但囿于学校影响力不大、教学科研平台不多、学科专业发展薄弱等现实因素,招聘难以达到预期效果,尤其对博士研究生及高层次人才的吸引力不大。

综上所述,独立学院完成转设后,虽然其师资总量基本满足普通本科高校的设置条件,但从中长期发展来看,如何通过“引、培、留、聘”等方式,不断扩大自有教师的规模,改善人员职称、学历、年龄等结构,打造一支适合自身发展的高质量师资队伍,是学校当务之急。

(三)经费来源单一,办学条件保障程度较低

独立学院转设,通常会导致举办者发生变更。从教育部2021年5月发布的新一批《拟同意设置本科高校名单》可以看到,东莞市新弘电实业投资有限公司、桂林新城投资开发集团有限公司分别成为桂林信息科技学院、桂林学院新的举办者。这意味着有一方投资主体退出了办学活动,新一方投资主体加入筹资办学过程当中。在举办者发生变更后,如何保障产权关系分割清晰,如何保障学校办学基础条件的稳定,是独立学院转设后需要解决的基本问题。《民办教育促进法》第三十五条规定,民办学校对举办者投入办学的各项资产以及办学积累,享有法人财产权。由此可知,独立学院在转设之后,其合法享有的各项资产必须过户到学校[11]。学校应当对图书馆、教学楼、实验楼、运动场馆等办学场所享有所有权。同时,独立学院转设之前所积累的财产,投资者出资用于办学的土地、开展办学活动所需要的校舍等资产,应当足额过户到学校,确保学校法人的财产权得以严格落实。但是当前,独立学院转设后校园内部的教学楼、校舍用地等办学设施普遍存在着产权未明晰到位的问题,其办学条件的保障程度较低,成为阻碍其发展的瓶颈[12]。

独立学院隶属民办教育的范畴,采用民办机制办学,其办学经费主要依赖学费收入。办学经费来源的单一化会制约转设后独立学院的长远发展。转设后的独立学院既面临新的举办者办学理念调整所带来的风险,也面临生源吸引力下降导致招生计划无法完成的风险,这都对其办学经费的维持带来不确定性。因此,如何保障转设后独立学院办学经费来源的持续稳定,并使学校软件和硬件能够支撑办学的发展需要,是对省级教育行政部门、举办者及转设后的独立学院的一个巨大考验。

(四)办学经验不足,内部组织机制亟待改善

《独立学院设置与管理办法》第二十五条第一款规定,作为独立学院最高决策机构的董事会或者理事会,举办高校的代表不得少于五分之二。因此在办学管理方面,独立学院的党委书记、院长及部分管理骨干,一般由举办高校派出。这一办法在独立学院设立之初,能较快地将举办高校的办学经验甚至管理体制移植到独立学院,使独立学院的办学迅速走上轨道。但在独立学院转设之后,由于举办者发生了变更、独立学院更改了校名、办学理念有较大调整等诸多因素,部分举办高校管理团队产生了回流,部分优秀师资出现了流失,新旧管理模式发生了碰撞,因此办学经验不足的窘境凸显了出来,比如柳州工学院、桂林学院、桂林信息科技学院这三所高校的举办者,在接手独立学院之前,公司业务和经营范围与教育行业几乎无关联;南宁理工学院的举办者在其经营范围的十几项内容中,只有“教育咨询”一项与教育有某些关联。这意味着这些新的举办者对高校办学的经验几乎为零。

四、促进中国式独立学院现代化的应对之策

转设后的独立学院必将长期处于独立性塑造的转型期,举办者须正视这一特殊时期面临的生源不足、就业不旺、条件不佳、师资短缺、管理滞后等方面的问题。面对短期内存在的影响教育教学活动正常稳定开展的情况,安于现状、听之任之绝非独立学院实现从外源性资源依赖到内生性自主发展的明智选择[13]。为了实现自身的良性长远发展,独立学院转设后必须在发展定位、机制完善、师资打造、品牌建设、文化营造等方面进行自我提升。

(一)加强顶层设计,强化统筹监管

转设后的独立学院大多隶属于民办教育事业的范畴,而民办教育事业作为一项具有公益性的文化教育事业,其模式探索、发展前途与国家的政策导向、法律法规密不可分。鉴于民办型高校的举办方大多数为公司,追逐利润是公司投资办学的原动力之一。根据2018年新修订的《中华人民共和国民办教育促进法》第十九条之规定:“民办学校的举办者可以自主选择设立非营利性或者营利性民办学校。”因此,政府首先应当引导转设后的民办型高校明确自身的办学性质,合理确定转设后的发展目标,落实办学主体地位;其次,应当进一步完善民办教育法律体系,对民办高校的营收、资产处置等方面进行法律规范,以法治思维和法治手段保障其转设后实现可持续发展;再次,有关行政部门应当在招生指标、项目申报、专业设置等方面对民办高校给予政策倾斜,在财政奖补、贷款贴息、金融支持等方面给予明确的政策扶持,为鼓励独立学院转设后探索办学机制,推动其向民办应用技术型高校转变提供政策帮助。由国家来建构合意的社会组织系统,由政府来主导其方向,是我国社会组织的现实需要[14]。教育行政部门应当从宏观层面进行顶层设计和统筹规划,主动关注独立学院在转设后遭遇的种种困难,有针对性地出台政策措施以克服政策碎片化的现状,为独立学院转设后的发展指明方向。

对转设后的国有民办高校面临办学条件保障程度较低的问题,各级政府应当协调加强不同部门之间的协作配合,健全多部门协同参与的工作机制,使校园占地面积不足、建筑面积及硬件设施无法满足办学需要的问题得到解决。第一,统筹自然资源、发改、财政、编制等行政职能部门,积极探索多元化的供地模式。政府相关部门应当因时、因地制宜地向民办高校提供划拨、出让、租借、作价入股等多种供地选择,在解决其用地问题的同时盘活闲置资源;第二,教育行政部门应当根据独立学院转设后的办学规模、学科专业设置以及不同区域动态情况,监管与评估其招生方案、人才培养、教学质量、就业服务等办学事宜,严格规制各种违规办学行为;第三,针对民办高校举办者具有营利性的属性,为了使高校举办者的权益与保护学生受教育权、促进高等教育发展的公益处于平衡状态,地方政府及教育行政部门应主动了解各方主体的诉求,正视举办者的营利属性,探索制定一个既切合本省(市、自治区)实际又助于教育资金合理流动的回报比例。

(二)优化治理机制,整合各方资源

独立学院转设后,既要保障新举办者的利益,也要维持学校的平稳运转,为此,需要对董事会或理事会等决策机构的人员进行重组,需要新构建一套自己的管理团队,需要改革完善内部的组织机制和工作机制,需要探索出适合自身发展、凸显自身优势的治理体系及办学模式。但学校治理和公司治理有着天壤之别,摆在新的举办者和管理者面前的道路将坎坷不平。转设后的独立学院会面临董事会或理事会等决策机构的组成人员需要重新改选的问题。为此,高校首先应当按照法规政策调整人员,使组织架构科学化、合理化;其次,在董事会或理事会等决策机构人员构成方面,应当合理确定举办者、利益相关者等人员的数量,并在此基础上协调党委、院长等党政管理人员之间的关系;再次,对于重大事项的决策,应当严格落实民主决策程序,以充分调动教职员工、二级办学单位等学校主体的主动性与创造性。具体而言,高校应当坚持党委的领导核心作用,保证民办教育事业的公益属性,使各种办学风险处于可控状态,为转设后实现学院可持续发展奠定牢靠基础;在学校内部治理体制方面,应当坚持党委领导下的院长负责制,同时明确、优化董事会等学校执行、监督机构的人员构成,并将学校党组织的负责人纳入机构组成当中[15]。

学校内部的治理结构在得到优化之后,应当使其在发展定位、办学治理、政策调整、风险预判等方面发挥更大的作用。在招生就业方面,面对可能遇到的生源危机,学校内部机构应当提前做好风险研判,出台应急预案,探索市场化经营模式,健全违规招生惩治办法;在办学治理方面,应当积极运用数字化、信息化手段,打通职能部门之间的壁垒,避免出现管理僵化、机械化等问题,在管理机制建设中贯彻“柔性化管理”理念[16],最大限度地规避各类办学风险;在与举办高校的关系方面,转设后的独立学院应充分利用过渡期这一机制(此机制一般保留至独立学院转设前的最后一届学生毕业离校),与举办高校保持良好的联系和合作,有效利用好举办高校的相关资源,如管理团队、师资力量、图书资料、教学场馆、实验器材、科研平台,等等,使其在过渡期内得以平稳过渡。

(三)打造师资队伍,完善评价体系

独立学院完成转设之时,其师资力量通常只是达到了教育部对独立学院转设的基本门槛,故现有师资难以满足其当前及长远发展所需。因此,要通过招聘来增加人才数量,要通过培育来筑牢人才队伍,要通过外引来提升人才质量。以桂林学院为例,2021年计划招聘专职教师数为66名,要求应聘者具备硕士及以上学历或者中级及以上职称;或许是考虑到其在吸引高层次人才方面的优势不明显,该校亦发布了面向社会退休人士招聘专职教师的计划信息表。与专职教师招聘计划不同的是,面向退休人士发布的招聘计划并未明确规定招聘人数,而是写明拟招人数视各专业现有在校生、现有教师数及应聘情况决定。桂林学院人才招聘的组合方式可谓两条腿走路,既解决师资队伍量上的问题,又调整了师资队伍的学历、年龄和职称结构,同时也切合自身在吸纳高层次人才及资金投入方面的实际。

对民办高校而言,培育并稳定好既有的师资队伍,充分发挥并激发其潜力,使之成为学校建设发展的中坚,是师资队伍建设的必然选择。第一,提升福利待遇,完善薪酬制度。为稳定学校的师资队伍,让教师安居乐业、潜心教学和科研,应不断改善教师工资待遇及工作条件,提升其在住房、养老、医保、子女教育等方面的福利待遇,使薪酬标准不低于同城高校或同类高校,以增加教师的获得感和幸福感。第二,提供常态化深造机会,扩展发展空间。学校应当出台政策,激励教师不断求学深造,有计划地选派教师到国内外知名高校进修访学或提升学历,使现有师资的学历结构得到改善的同时,也从政策上支持和服务教师专业成长和继续教育,以增强教师的归属感。第三,搭建多种平台,出台激励措施。学校应定期开展优秀教师、最受欢迎教师、教学名师等荣誉资格的评选,打造教学经验分享、教学案例展示的平台,并将评选结果纳入职称评定、岗位晋升和绩效考核,以提升教师的成就感。相信在外部人才引进、内部师资培育双重措施、双管齐下的助力下,转设后的独立学院必能打造出一支适合自身发展所需的高质量师资队伍。

(四)注重文化建设,提高办学声誉

校园文化是学校办学过程中形成的物质文化和精神文化的总和,既包括校园建筑风格、景观风貌、环境设计等物质层面的内容,也包括学风、校风、人文、传统、体制等精神层面的内容。校园文化是一所大学精神文化发展的根本性因素,是学校持续健康发展、教师合力潜心育人、学生全面发展健康成才的重要动力,正确的办学方向和高质量的办学成果凝聚成的深厚的校园文化,提高了学校的影响力,赢得较高的办学声誉,是学校综合竞争力的重要体现。

对独立学院而言,因为办学时间短,无论是物质文化还是精神文化的积淀都较浅,缺乏实践经验,因而往往在校园文化建设上缺乏整体性、系统性,缺乏深度和特色,未能发挥出校园文化应有的凝聚、引领作用。转设后的独立学院更应加强校园文化建设,这既是促进学校内涵式发展的内在要求,也是深入推进“三全育人”的必然选择,更是提升其社会认可度、提高办学声誉的必要举措。首先,要准确定位校园文化,要以社会主义核心价值观引领校园物质文化、精神文化、制度文化和行为文化,引导广大师生自觉践行核心价值观,成为学校不断发展的动力;要根据自身发展定位和特色凝练出校园文化的内涵,形成整体性、系统性的校园文化建设体系。其次,要培育优良校风和学风,强化立德树人使命,积极营造学校依法办学、民主管理、风清气正、向上向好的良好氛围,使师生对学校的认同感不断增强,凝聚力不断提升。再次,要创新体制机制,要改革教育评价体系,使师生内在动力得到激发。独立学院转设后,前期建立在举办高校基础上的措施办法一般不再适应新的形势和要求,要结合新的形势,建立一套适合自身发展需要的体制机制,使师生创新创造活力得到充分的释放。最后,要善于运用新媒体时代的各种途径,加强对外推介。学校应积极利用微信公众号、微博、视频号等大众传媒渠道,通过树立先进典型、弘扬良好风尚、收集校史文物、赞颂优秀校友等方式,打造校园文化、树立品牌特色,逐渐消除转设后社会对学校招生、就业存在的顾虑,为转设后的高校实现持续健康发展营造良好的舆论氛围。

五、结论与讨论

本研究以广西五所独立学院转设为研究对象,以格雷纳的组织生命周期理论为基础,探讨了独立学院从“依附”走向“独立”办学后的机遇和挑战。结果表明,在中国式教育现代化的潮流中,独立学院扮演着重要的角色。良好的品牌效应、雄厚的师资力量、宽广的资金渠道是独立学院实现由相对独立向完全独立转变的必要条件,既有利于促进独立学院提高社会声誉、扩大招生数量,又有利于提高办学质量。然而,长期以来我国民众对独立院校存在师资力量弱、生源素质差、就业质量低等刻板印象。透过独立学院转设的事件本身,从教育组织转型本质上看待上述问题,开具加强顶层设计、强化统筹监管,优化治理机制、整合各方资源,打造师资队伍、完善评价体系,注重文化建设、提高办学声誉等药方,才能不断完善和超越自我,进而为我国建设高质量教育体系、推动中国式教育现代化进程作出应有贡献。

本研究的理论贡献在于通过分析教育组织转设的典型案例,全面检视组织转型和组织生命周期理论的合理性。结果表明,当组织内外部环境遇到变化时,会破坏组织原有诸元的均衡,并最终导致组织转型的完成。而当内外部环境变化越剧烈时,组织变化的程度、速度也愈发强烈;当内外部环境愈发不确定时,组织从“量”的变化发展到“质”的变革变得更困难。这启示我们在组织转型过程中要掌握组织的核心要素,进而正确把握组织转型的方向,实现组织的成长和发展。组织的生命周期理论证明,应当运用动态的、联系的观点看待教育组织的发展与转型,尽管组织发生阶段性的变更并不代表组织转型就此停歇或终结,组织仍然处于动态的变化之中,仍然为下一个“质”的飞跃做“量”的积累,因此不能机械地、割裂地看待组织的发展变化。