卫生健康系统财务共享服务中心建设探究——以深圳市某区为例

巫志勇 曾耀有 黄圳林 欧阳婷

（作者单位：1.深圳市宝安区卫生事业发展中心；2.深圳市中西医结合医院）

近年来，医疗卫生单位经济活动日趋复杂，经济运行压力逐渐加大，亟须精细化管理，提质增效。政府及卫生健康主管部门相继出台各类管理制度，以加强医疗卫生单位预算管理、绩效考核和内部控制建设，提高运营管理水平。目前卫生健康系统财务管理模式相对落后，欠缺管理抓手，鉴于此，本文以深圳市某区为例，卫生健康主管部门通过加强顶层设计，探索建设财务共享服务中心（FSSC），以适应日益提高的财务管理需求。

一、卫生健康系统财务管理现状及不足

深圳市某区域内公立医疗卫生单位共15 家，按财政拨款方式分为两类，9家公立医院为财政核拨补助单位（采用以事定费方式拨款），6 家卫生单位经费由财政全额保障。日常运行管理存在如下不足：

一是重复建设，投入成本较高。各单位财务相关软硬件重复投入，经济成本较高，信息化和智能化应用程度不足，财务人力资源投入成本也较高。二是口径不统一，数据可比性较差。各单位会计处理和数据统计口径不统一，相关财务数据可比性较差，影响财务分析质量和考核应用。三是数据传递慢，运行效率低。信息孤岛现状造成数据获取需要层层填报汇总，数据准确度和时效性难以保证，严重影响财务管理运行效率。四是欠缺抓手，监管相对薄弱。由于缺乏一个可以随时调取业务内容和自动抓取数据的平台，只能采取事后监督的方式，难以及时发现和预防风险；公立医院资金来源主要是财政拨款和事业收入，推行全面预算管理需要一个能全面反映和监管所有资金使用的系统作为抓手，以增强预算管理能力。五是技术应用相对落后，财务人员亟待转型。由于会计核算自动化和智能化程度不高，各单位财务人员长期被困于大量的账务处理工作中，工作效率低下，核算过去用的时间长，管理未来用的时间少，体现不出价值，亟待转型。

二、财务共享服务中心建设策略

财务共享是指将分散的财务基础业务从集团各成员单位中抽离出来，集中到一个新的财务组织统一处理，这个新的财务组织通过网络为分布在不同地区的集团成员单位提供标准化、流程化、高效率、低成本的共享服务，并为集团创造价值[1-2]。

财务共享建设是一项变革性的项目，需要进行组织架构重建、流程再造和平台建设等，项目实施涉及业务范围大，实施周期长。目前，由主管部门推动的卫生健康系统财务共享建设案例鲜见，有别于企业集团，卫生健康系统财务共享建设过程中应注重财政资金使用规范性，并处理好共享平台与智慧财政系统的衔接问题。由于卫生单位业务相对简单，财务工作量中会计核算占比较高，纳入财务共享服务中心没有障碍，本文相关策略主要解决公立医院实施财务共享的问题，通过流程再造，将公立医院的会计核算和资金收支等基础业务整合至财务共享服务中心处理，医院保留战略财务和业务财务，通过夯实财务共享服务平台建设，提高服务能力和管理水平，创造更大的财务价值。

（一）多维统一，打牢架构基础

第一，政策统一。卫生健康统一的行业政策、考核标准和区域内统一的财政政策，为财务共享服务中心建设提供有利的政策环境条件。

第二，会计制度统一。卫生健康系统行政单位、公立医院、基层医疗卫生单位和其他卫生事业单位均使用统一的一级会计科目和基础会计报表，为统一会计核算和报表合并打下制度基础。财务共享平台建设过程中应注重标准会计核算模板建设和核算口径统一，进一步提高财务数据的准确度和可比性。

第三，医疗机构职能科室设置统一。统一的职能科室设置，有利于内部控制流程设计，做好相关业务归口管理，同时，也能为医疗机构成本费用标准化归集和摊销打牢基础。

第四，构建职能框架。首先，明确汇报关系，财务共享服务中心报告对象通常为主管部门和财务部门。其次，划分内部职能，充分考虑业务流程畅通性、技能要求统一性和工作量等因素，从对内和对外两个角度，将财务共享服务中心划分为业务运营和内部管理两个部分[3]。业务运营部分根据业务性质不同分为会计运营和财务管理支持两个模块；内部管理部分分为运营支持和质量提升两个模块。其中，会计运营模块包括核算和资金收付等，财务管理支持模块包含财务数据管理、财务报表提供和制度的研究及制定等；运营支持模块包括培训、人员管理和行政管理等，质量提升模块包括内部稽核、质量管理、绩效分析和运营优化等。

第五，平台系统框架。卫生健康系统财务共享平台系统框架包括核心模块、运营支持和基础平台三部分，详见图1。共享平台的核心模块包括费用管理、资金管理、总账管理，应收应付管理、固定资产管理、税务管理和主数据管理等业务；运营支持支撑财务共享中心业务流转，通过影像管理和调度派工的功能，将纸质单据和电子单据流程进行线上线下衔接。建设过程应最大程度统一下属单位医院资源计划系统（HRP 系统）和财务系统，降低数据接口对数据稳定性和准确性的影响。

（二）流程再造，强化风险防控

第一，流程再造目标和重点。流程再造是对业务全流程进行梳理优化和科学再设计，达到优化组织模式、实现财务信息共享、资金周转顺畅的目的，促使业务流程标准化和规范化的过程。流程再造的重点，是日常业务中发生次数频繁，操作遵循固定程序，结果具有可预见性的结构化流程。针对卫生健康系统的行业特点，可重点进行流程再造并纳入财务共享服务中心的业务主要有预算管理、应付款管理、费用报销和固定资产管理等。

第二，流程再造应注重提高效率。智能化是提高效率的重要途径。比如，付款审核过程中，可通过影像系统或电子发票接收器的发票信息与税务部门的数据进行对接，实现发票真伪的自动核检；对初审合格的单据自动生成准凭证，经FSSC 审核、会计复核通过的单据自动生成挂账凭证，同时，通过识别付款单选用的资金指标类别，属于财政资金的自动引入智慧财政系统进行付款，属于自筹资金的通过银医互联实现自动付款，并将付款信息传回财务共享平台实现自动记账；支付业务完成形成电子档案分类归集管理[4]等。支付单据实现线上审批和智能应用，大大提高了工作效率，如图2 所示。

第三，流程再造应注重风险管控。财务共享平台建设本身就是流程再造的重要环节，在共享平台建设预算管理模块，实现包括财政资金和自筹资金的全面预算管理，超预算事项在流程开始就被拒绝，加强了自筹资金使用的事前和事中管理，管控自筹资金项目超预算支出风险；应付账款管理方面，通过设置付款单与入库单的勾稽核销和经初审通过的付款单据自动生成准凭证等流程，防范重付、多付应付账款风险；费用报销方面，通过将差旅费、培训费等报销标准嵌入系统自动比对，提高审核效率，降低超标报销风险。

第四，流程再造应关注医疗卫生单位的支付主体责任。流程设计过程应科学分配主管部门与医疗卫生单位的管控点，财务共享服务中心提供标准化、流程化和智能化服务，保留医疗卫生单位对本单位资金的支配地位，明确医疗卫生单位支付主体责任，有利于促进财务共享服务中心建设。

（三）重整队伍，强化人才培养

第一，构建共享财务、业务财务和战略财务三个层次的财务团队。首先，借助财务共享服务这一管理创新工具，融入信息化和智能化技术，实现高效率、高质量的会计运营服务，在财务共享服务中心组建共享财务团队；其次，提升脱离核算职能后的医疗卫生单位财务管理能力，深挖业务部门对财务支持的需求，构建医疗卫生单位业务财务和战略财务团队。

第二，拓宽人力资源来源渠道。建立财务共享服务中心是一项重大的财务变革，在这个过程中，人才的能力是决定其走向和成败的重要因素。根据德勤对50 家世界500 强企业做的一项调查，使用共享服务中心的企业，可以减少26%的财务人员。因此，医疗卫生单位原有财务人员是实施财务共享后各个层次财务人力需求的主要渠道，通过适当挑选和培训，可以满足一部分需求，同时通过外部招聘，补充一部分有较强共享服务管理能力的人员。

第三，创新人才培养。财务共享服务中心是从管理中取得效益的组织，人才培养至关重要，主要包括知识管理、培训管理和员工职业规划三个方面。知识管理是对知识的积累过程和应用进行规划和管理的一系列活动，可在财务共享服务中心构建一个知识系统，对获得的知识进行记录和分享，并不断对这些知识进行整理、创造和积累，持续将共享服务中心的知识资源反馈到系统内，优化知识体系，为管理和决策提供支持；培训管理在财务共享服务中心尤为重要，共享服务中心对财务人员的标准化业务操作能力、沟通能力和信息技术操作能力要求较高，必须持续对财务人员进行专业技能和各项能力的培训；职业规划是减少财务共享服务中心员工流失的有效手段，通过为财务人员设计多维度职业发展通道，构建从“作业层”到“专家层”再到“管理层”的人才梯队，使员工除了能够实现纵向的向上发展，还能够在满足条件时实现横向的跨越，为员工提供广阔的发展平台与空间[5]。

（四）制度建设，提供质量保障

第一，医疗卫生单位制度建设。在财务共享服务中心建设过程中，由于风控设计和流程再造等影响，医疗卫生单位需要对原有的相关制度进行相应的调整和变更，形成新的制度体系，支撑新的运行管理模式。

第二，财务共享服务中心制度建设。首先，根据财务共享服务中心的业务范围，制定标准作业程序（SOP）和岗位手册，用于指导和规范日常工作。其次，制定内部稽核制度，管控财务风险，保障会计信息质量。最后，还需制定绩效考核制度、档案管理制度和信息安全制度等。通过系统性的制度建设和执行，为财务共享服务中心运营效果提供质量保障。

（五）数据治理，注重对接应用

第一，数据资源治理。数据是财务共享服务中心的核心价值所在，财务共享服务中心通过大量会计核算、资金交易和对接医院信息系统（HIS 系统），形成海量数据，通过数据治理，建设标准化数据仓库，可以利用这些数据为主管部门和医疗卫生单位提供优质服务。

第二，定期报告编制模板化。月度、季度和年度财务报表，可建设标准化报表模板进行编报和汇总。由于财务共享服务中心实现了流程和口径的多维统一，加上数据仓库的建设，定期财务分析同样可以模板化，各项数据直接通过平台取数，形成对应图表，确保数据更具准确性和可比性，大幅节约财务分析时间。

第三，考核指标取数自动化。《国家三级公立医院绩效考核操作手册（2022 版）》中，三级公立医院财务相关定量考核指标共16 项，可以通过标准会计科目和数据仓库自动取数，改变以往部分指标由医院填报，主管部门审核的管理模式，提高数据准确度和工作效率。预算执行考核中，同样可以通过共享平台自动获取财政资金和自筹资金的预算执行数据，改变以往只注重财政资金执行考核的情况，加强全面预算执行管理。

第四，考核数据平台公开化。在财务共享平台创建公示模块，将考核数据在系统内部定期公开展示，方便医疗卫生单位对照目标关注差距，进行横向对比，及时跟踪，争取年度考核主动权。关键数据可设置自动推送至各单位管理层。

第五，临时报表填报灵活化。对于临时性急需的卫生健康系统各类数据，可在平台预设一套活动表格，格式和取数公式可随报送要求灵活调整，能主动抓取各单位数据，改变数据报送模式，增强日常工作应对能力。

三、建设效果

（一）财务转型，创造更大价值

对于财务工作人员。由于财务共享服务中心承担了大量基础核算工作，并且加强了信息技术和智能化应用，大大提高了工作效率，财务人员可以摆脱会计核算业务的束缚，通过优化知识体系，向业务型财务或战略型财务转型，投入更多时间精力在成本管理、预算管理和财务分析等高附加值的管理会计业务上，为医疗卫生战略决策提供支持，创造更大财务价值。

（二）精细管理，突显运营效能

对于医疗卫生单位。财务共享服务中心建设减少了各单位财务人员和软硬件的重复投入，缓解了财务核算压力，集中人、财、物、技等核心资源，专注医、教、研、防等核心业务发展，开展精细化管理，提升运营效益。首先，财务共享建设促进医疗卫生单位流程管理建设、制度建设和信息化建设，夯实内部控制基础；其次，公立医院通过口径统一的全成本核算，加强成本管控，为绩效评价、医疗定价和各种医保支付方式提供决策支撑；最后，财务共享建设进一步推进了全面预算管理，优化了医疗卫生单位资源配置，发挥核心业务效力，助力单位实现战略目标，突显运营效能。

（三）风险受控，提升管理水平

对于主管部门。财务共享服务中心建设多维度大幅提升财务管理水平。首先，实现标准化、流程化管理，实施预算管理全口径、实时化管控，有效防控管理风险；其次，统一的平台和口径提供准确、可比和及时的数据支撑，切实提高财务管理运行效率；最后，财务共享平台建设打通数据壁垒，形成数据仓库，增强数据利用价值，提高财务分析质量，提供科学决策支撑，同时，助推绩效考核，强化考核应用，促进医疗卫生单位规范高效发展，努力实现社会效益与经济效益的有机统一。

（四）数字智能，顺应发展趋势

对于社会发展。区域卫生健康系统财务共享服务中心建设可实现以点带面，为更高行政区域层级的财务共享服务和应用更深广（含后勤、人事等）的“大共享”服务建设打下基础。随着经济和科学技术的发展，数字化和智能化必须也必然成为趋势，建设财务共享服务中心，并不断拓展，将智能化、云计算和移动互联等技术手段与财务管理相融合，将实现统一化和高效化的财务管理，顺应数字化、集成化和智能化的社会发展趋势。