公立医院实施业财融合面临的挑战和应对措施

陈兆列

（作者单位：山东第一医科大学附属眼科研究所）

一、研究背景

医院业财融合是指医院的各个业务科室与财务部门借助信息技术和管理会计工具，对医院的业务流程进行整合和完善，实现医院运行过程中业务数据、财务数据的实时共享，实时监控医院的运行状况和目标完成情况，以提升管理绩效、创造价值为目标，构建医院精细化管理模式。我国新时期重要的发展策略之一是始终把人民健康摆在首位，推进健康中国建设。随着人们对健康需求的不断释放，社会各个阶层对医院的医疗服务水平、医疗服务满意度提出了更高的要求，各个医院之间的竞争也变得越来越激烈，向管理要效益已经成为各个医院的共识，公立医院业财融合管理模式成为急需研究和探索的新课题。在信息技术不断发展的背景下，业财融合管理模式在财务管理中的作用日益凸显。公立医院财务人员不仅要掌握自身财务专业知识，还应结合医院实际情况，熟悉业务运行的切入点，探索管理会计如何能够更好地运用到医院管理中，向各个医务部门提供及时的服务和决策信息，实现资源的有效配置，推动医院良性发展。

二、业财融合在医院财务管理中所产生的作用

（一）精准财务预测，提升医院竞争力

在业财融合的模式下，财务人员应时刻关注医院年度目标的实现情况，各个医疗科室月度的运行情况，对各个业务部门运营数据进行实时采集和对比分析，及时查找运营过程中产生的偏差，促进医院全面业务发展。财务人员需要从以事后核算为主要内容的“账房先生”转变为能够提前预测、分析、提供有效决策信息的“策略咨询专家”，成为推动医院运营管理科学化、规范化、信息化、精细化管理的实施者，不断提高医院的医疗水平和服务水平，提升公立医院在医改大背景下的竞争力。

（二）科学财务分析，实现资源优化配置

在医院职工中建立业财融合的新理念，形成良好的内部环境，使业务部门和财务部门沟通顺畅，加速财务部门从以会计核算为中心的传统管理模式向以管理会计、运营会计为核心的先进管理模式转变，提升财务人员的分析水平，为业务科室提供价值分析，加强业务流程管控，促进业务科室降本增效，提升医院的运行效率和经济效益，实现资源优化配置。

（三）创新管理模式，实现医院价值目标

业财融合有助于实现医院价值最大化，财务部门掌握收入、支出、资金管理等有关财务信息，业务部门掌握物资采购、设备使用、临床诊疗等资料，在业财融合形式下，人、财、物、技术等核心资源能够发挥最大效能，医院的发展战略得到有效执行，价值理念贯穿于整条“业务链”中，医院价值最大化的组织目标得以实现。

三、当前公立医院实施业财融合面临的挑战

（一）业财融合意识不足，部门之间缺乏协同

公立医院管理层对业财融合重视度不够，存在“重业务、轻财务”的思想，认为业财融合是财务的工作，未建立业财融合的管理部门或牵头部门，缺乏业财融合实施的内部环境。医院内各科室按照各自的职责开展工作，临床重点关注医疗活动，科室间独立性强，缺乏良好的沟通，协同性差。医院的业务部门重点关注医疗活动，缺乏从医院整体目标的角度考虑问题的思维，在作出决策时，往往侧重于从自身科室绩效目标、自身科室业务提高和职能的角度来实施管理、配置资源，如科室设备采购，仅注重提升科室医疗技术和服务质量，对设备使用价值，投入的人力、耗材、回收期等论证不足。而财务部门注重经济核算，忽视业务科室的管理需求，二者目标不一致，沟通不畅。

（二）信息资源共享、传递、覆盖不全面

在信息化时代，大部分公立医院都根据自身业务需求搭建了医疗业务信息系统，并围绕电子病历、住院、病案、门急诊等业务方面不断健全，而财务系统则注重于账务处理的电子化，未充分考虑业务部门对财务信息的需求和理解，导致财务部门与业务部门的数据对接不顺畅[1]，财务系统与医疗业务信息系统相互独立，缺乏充分融合和数据挖掘使用，影响医院业财融合的实施。甚至部分医院不同科室的系统都由不同的软件公司开发和维护，在数据的口径、格式等方面还不统一，各个业务科室的数据甚至仅保存在该科室，无法及时上传共享到医院的信息中心，或者在上传时由于数据的格式、要求无法达成一致，上传的数据质量不理想，无法实现数据及时传递和有效衔接，医院信息数据孤岛的现象时有发生。

（三）财务人员和业务人员业财融知识待提高

在业财融合的过程中对人的要求更为严格，首先许多医院人员未能充分认识到业财融合的积极作用和对业务的提升，没有从根本上理解业财融合，认为业财融合仅仅是对工作岗位的调整，并没有根本上认识到业财融合是医院优化内部管理、实现开源节流的重要举措。就目前的情形来看，大部分医院的财务人员还没有完成向管理会计的转变，医院对财务人员的认识仍停留在传统的事后会计核算上，忽视了业务人员与财务人员的配合，影响了医院业财融合作用的发挥。医院财务人员专注于自身的财务专业知识，缺乏对各临床科室工作特点的了解，缺少与临床科室的沟通，获取的数据大都是滞后的数据结果，难以通过财务分析为医院经营管理提供合理信息，为领导层出谋划策。同时医院临床人员将重心全部放在了医疗业务、学术、技术的提升上，通过各种进修掌握了各种先进技术，开展各种高精尖手术，但大多数临床人员缺乏基本的财务知识，认为财务数据枯燥干涩，且都属于事后数据，对提升自己的医疗技术意义不大，因此不愿意花精力学习研究。

（四）业财融合流程制度执行力不足

虽然现在大多数医院，相关的流程制度已经达到规范化的程度，但是就实际的执行情况来看，相关的流程仅仅停留在制度层面，并没有贯彻落实到实处，业财融合流程制度是经过专业的人才结合现在医院的发展状况详细制定的，具有专业性。但医院的员工总是存在自己的理解，或者对相关工作理解不够深入，对相关技术的理解仅仅停留在字面意思的层面，很难深入思考相关流程背后的运营机制，因此往往会省略相关步骤，依旧按照传统的模式开展工作。

四、医院业财融合问题的解决措施

（一）创造业财融合的良好环境

医院应从管理层开始提高业财融合意识，推动业财融合的发展，加强业财融合的宣传，营造良好的内部管理环境。医院应当建立运营管理委员会，着力推动以业财融合为重点的运营管理建设，助力提高医疗服务质量、提升资源配置效率效益。财会人员需要参与医疗业务活动，从与医护人员的交流中获取第一手资料，针对医疗业务科室在运行过程中发现的问题提供财务建议，各科室业务人员协同财务人员搜集业务资料，为业财融合提供准确的数据信息，真正实现医疗服务质量的提高和资源配置效率效益的提升。

（二）加强业务人员素质的提升

业财融合的实施离不开复合型人才，对于财务人员提出更高的要求，不仅要熟练掌握财务专业知识，还应积极参与临床人员组织的业务方面的培训，掌握临床业务路径，了解医用耗材及药品的使用规则和条件限制，了解医疗各业务活动的技术难易程度、人员配置，全面提升财务人员的综合素质，为临床科室提供服务支持。对于临床人员，在拥有医疗专业知识的基础上，要改变对财务的认识，了解和理解管理会计对医院整体运营，各个业务科室的医疗提升的重要意义，学习财务、风险管控等方面的知识，实现无障碍沟通财务问题，从而推动业财融合向纵深发展，实现业务和财务的有效融合。在实际工作中，医院应重点加强对财务人员的专项业务培训，定期开展管理会计专题讲座，快速转变财务观念，成为业财融合方面的合格人才，在新形势下做好财务管理工作。

（三）完善业财融合体系

建立健全相关制度可以有效解决业务和财务上对接不充分的问题，实现业财融合，医院需完善自身的管理体制，要明确业务部门和财务部门的职责，在业财融合的模式下要求各个部门要摒弃原有的工作模式，采用新思维建立起一个适合业财融合体制运营的新体系。医院应当结合自身业务的特点，针对业财融合的需要，各个科室积极配合，有针对性的研究和分析，建立适合自身业财融合的组织架构和流程体系，将业财融合真正融入医疗工作的每一个环节和科室，不断深化业务部门和财务部门之间的沟通交流[2]。医院应当建立健全业财融合规章制度，并对业财务融合制度进行夯实，促使财务部门与业务部门加强联系和沟通，正确认知自身职责与部门功能，积极强化彼此沟通与合作，从而有效促进业财融合。通过设立专门的业财融合岗位或者部门来整合业务科室和财务部门之间的沟通与合作，并在此基础上，整合医院的医疗、财务、人事、电子病例等系统，鼓励进行信息资源的共享和交流，推进多部门协同一体化，满足财务管理工作转型升级需求，实现业财融合[3]。

（四）建立健全医院信息系统

医院应借助先进的信息技术，按照国家和行业发布的医院信息化建设标准搭建数据处理信息平台，打通各业务模块之间（特别是业务模块与财务模块）的屏障，确保业务系统和运营系统的互联互通，强化数据的协同共享。通过数据处理信息平台，统一数据接口，各个业务科室、后勤部门的数据能够及时上传和共享，对各个临床科室的业绩、财务运行数据进行整合和分析，并利用其来促进财务部门与业务科室之间的信息交流与共享[4]。同时对各系统各模块基础数据进行统一协调治理规范，确保各个信息系统、各个科室的数据能够有效传输和覆盖，建立健全医院业财融合信息网，让各方均能共享数据信息，提升管理效率，减少管理成本。

（五）推进管理会计工具的运用

1.预算管理

全面预算管理作为现代医院管理的重要内容，是医院优化资源配置，开展业财融合、构建业财一体化的重要工具和方法。业务工作量的编制是医院全面预算的关键，财务人员应发挥占有数据资源的优势，对历史工作量和业绩数据进行详细的分析和挖掘，结合预算科室未来发展，协同预算归口管理部门与临床医技等预算科室进行事前预测，有效编制业务预算。财务部门建立和完善预算绩效考核制度，科学确定关键预算绩效考核指标，绩效考核指标要和临床部门的工作成果相匹配，提高临床部门业财融合的配合度，并通过定期预算绩效考核的方式监督业务部门预算执行情况，及时发出预警信息，提出合理的建议，配合预算科室有效执行预算指标。通过建立预算反馈机制，加强和业务部门的沟通，保障预算目标的顺利实现。

2.成本管理

医院应建立成本核算体系和组织体系，成立成本管理工作领导小组，领导全员成本管理工作，各归口管理部门负责各归口项目的成本管理工作，并与预算进行关联，财务作为具体成本核算部门，定期开展成本核算及分析工作，各业务部门作为责任部门负责本业务范围内成本管理工作。通过运用科学有效的成本核算方法，实现科室成本精准化管理，将业务部门的成本核算结果纳入绩效考评指标，增强业务部门的成本管理意识，实现降低成本的目标。财务部门应及时将成本核算及考核情况反馈业务部门，帮助业务部门积极采取降本增效的措施，完成成本管理目标。

3.绩效管理

加强绩效双向沟通，绩效核算人员深入业务部门讲解绩效管理政策，保证绩效政策公开透明，科室绩效管理人员将科室对绩效管理的意见和建议反馈至绩效管理部门，绩效核算人员及时解答科室提出的绩效疑问，同时为进一步细化绩效政策积累素材。绩效关键指标要结合政策的变化适时调整，近几年医保DRG 支付改革（注：DRG 付费，是实现“医-保-患”三方共赢和推进分级诊疗促进服务模式转变的重要手段，即按疾病诊断相关分组付费，也就是将相关疾病划分为一个组，进行打包付费，不再按项目逐项付费。）经过试点后逐步铺开适应DRG支付形式后，适时增加病组工作量纳入科室医保工作质量的考核指标，财务人员应充分了解各专业特点，并结合不同病种的手术难度、风险、操作时长、收费、资源消耗等情况，对病组的分类准确把握，同时还要考虑年龄相关因素，将全院病组进行精准分类，实现绩效管理的公平性[5]。

总之，随着人们对身体健康的重视，社会对医院的医疗技术、服务态度都提出来高要求，医院要在提高医疗技术、服务水平的同时增强自身的竞争力，业务融合的推进成为各个医院管理的重要内容和改革方式。通过业财融合，医院可以每月监控各个科室的运行状况，在医疗物资采购、设备采购方面做到提前预测，精准安排库存，降低运营成本，不断实现开源节流，提升医院整体运营能力，创造最大化价值，推动医院长期稳定高质量发展。