市场化精益化“融”出高质量发展“价值原动力”

文/薛东祥

山东能源西北矿业公司是按照山东能源集团产业区域整合工作总体部署，以“打造能源集团西部开发建设的桥头堡和国内一流的清洁能源生产供应商”为发展定位而组建成立的一家煤炭企业。公司自成立以来，以山东能源集团总体决策部署为指导，以构建“权责明晰、体系完善、机制健全、持续改善、运作精益、活力迸发”的“两化融合”卓越运营管理体系为目标，坚持把价值创造贯穿始终，持之以恒推进市场化精益化“两化融合”，取得良好成效。

一、坚持顶层设计、统筹推进，系统构建融合架构

“两化融合”是一项系统工程，是对现有经营机制和评价系统的持续优化，是全价值链业务流程重塑。西北矿业在总结历年市场化、精益化管理经验的基础上，遵循顶层设计、统筹推进的原则，科学规划、系统构建融合管理体系架构，统筹设计实施路径，实现差异化、协同化、整体化推进。

1.准确定位总体和阶段目标

根据集团“两化融合”管理总体目标要求，西北矿业确定力争用两年时间，建立完善市场化体系、提升精益化管理水平，打造具有西北矿业特色的“两化融合”管理体系和管理文化，实现企业运行质量、经济效益全面提升的总体目标。根据集团“试点先行、稳步推进”的工作要求，采用分层次、分阶段的推进方式，以亭南煤业、巴彦高勒煤矿为试点单位，先行探索融合途径和领域，总结提炼操作模式和方法工具，固化运行机制，形成可借鉴、可推广的“两化融合”管理模板手册。其他单位以试点单位为模板，结合本单位实际，开展对标学习，逐步实现“两化融合”全覆盖。

2.优化设计融合方案和任务清单

西北矿业在全面充分调研权属各单位市场化、精益管理现状的基础上，不断优化“两化融合”方法思路、实施内容、推行步骤和时间节点。各权属单位根据公司的实施方案，结合自身实际，制定具体实施方案，保障“两化融合”各项工作按照计划节点稳步实施。亭南煤业坚持“精益管理优化生产经营方式、内部市场固化精益管理成果”的融合路径，高标准谋划构建“12345”体系，确定了7大项、54小项工作任务；巴彦高勒煤矿按照“以精益思维谋划企业各项工作，以市场机制激发企业内生动力”的工作思路，从生产布局、生产方式等源头抓起，构建形成了“12552”管控体系。

二、强化基础管理、优化改善，做优做实融合提升

“两化融合”是破解经营发展难题、强化基础管理的一项重要举措。经过多年来的探索与实践，西北矿业走出了一条“以价值创造为核心，以标准化建设为引领，坚持市场化运营、精益管理‘双优化’，全面实施五项融合工程，大力开展以‘KPI提升’为主题的精益改善项目”的市场化精益化融合之路。

1.以标准化建设为引领

坚持将标准化贯穿于企业安全生产、经营管理的全领域、全环节、全要素、全链条，充分发挥标准引领作用，重塑职工思维方式、行为养成，不断提高企业管理的标准化、规范化、科学化水平。亭南煤业修订完善现场6S管理标准304项、编制《6S管理定例化图册》52份、《标准化作业指导书》95份、优化标准化业务流程87项，实现了“业务流程一张图”。巴彦高勒煤矿大力推行全域标准化建设，形成101项标准化作业指导书、492项《精益管理流程及标准》。西北矿业印发《矿井生产单位统一劳动定额标准手册》《矿井生产单位统一劳动定员标准手册》，修订定额标准5973个、定员标准593个。

2.坚持市场化运营、精益管理“双优化”

（1）市场化运营始终围绕市场主体、层级深化、要素运营、结算体系、价格体系等方面，对现有运营体系进行全面诊断。

一是优化市场主体。市场化的实质是企业管理流程的再造，市场主体是流程再造的核心和根本。按照责权利对等原则进行不断优化，切实发挥各市场主体的自主权和分配权，实现资源合理配置，最大化调动职工工作积极性。

二是做实班组市场。班组是能够生产产品和提供服务的最小生产经营单元，居于生产要素中最核心的位置。按照“减少层级、做实班组”的要求，充分授予班组四项权力，实现班组的自治、自主和自控，推动班组由“生产型”向“经营型”转变。

三是规范要素运营。市场要素的全面规范实施是衡量市场化全面性的前提，只有要素市场实现了健全和规范运行，市场化才能真正建立起来，真正实现以市场为主、管理为辅的市场化运营体系。

四是优化结算体系。纵向上，把结算体系的优化同价值链分析结合起来，分析好价值链上各市场主体间的利益关系、各市场主体同主要经济考核指标的关联程度；横向上，综合分析各市场主体对应的市场客体的项目及重要性，把握主要矛盾、关键指标，以计量体系为支撑，遵循简单高效原则，综合运用有限计件、超额计件、浮动单价、间接计件等多种结算方式来激发市场活力。

五是完善价格体系。科学的价格体系能够准确反映各市场主体资源配置和价值创造能力，是推动市场化高效运行的基础和保障。建立健全四级市场价格体系、更加及时的价格调整机制，将外部市场及内部现场变化通过价格体系传递到每道工序、每个岗位上。

（2）精益管理注重以精益思维谋划整体工作，以精益管理强化过程管控，以精益思想植入和精益管理工具应用为手段，因地制宜抓好工具运用。

一是抓好6S管理。将6S管理作为推行精益管理的基础，立足于改善现场工作环境、规范员工行为、塑造企业形象、消除现场浪费、保证安全生产，全面引进定点摄影、红牌作战、目视化看板、定置管理等专项工具，制定详细的作业标准、检查标准和考核制度，建立起现场改善的长效机制。

西北矿业亭南煤业维修中心开展技术展示

二是抓好提案改善活动。坚持问题导向，在对生产诊断的基础上，对生产要素、生产过程进行价值分析，深入开展“八大浪费”和“‘六源’寻找”活动，找出影响成本、质量、效益的薄弱环节，提出改进措施。坚持全员参与的原则，对提案申报、评审、考评、奖励等环节的流程和制度进行优化，确保提案改善活动做细做实。

三是抓好全员生产维护管理。围绕安全零事故、设备零故障的目标，立足设备现有实际状态，从人、机、料、法、环五个方面查找影响相关指标的因素，固化形成“真因分析”及“改善对策标准化”长效机制。在推行6S管理、提案改善、TPM管理的基础上，根据生产实际，不断拓展精益管理工具应用的范围、种类。进一步抓好准时化生产、看板管理、拉动式生产等精益工具，实现精益管理工具的多样化，将精益管理工作落到实处。

3.全面实施五项融合工程

西北矿业各单位立足工作实际，坚持问题导向，运用精益管理理念和工具，持续全面开展生产经营诊断活动，不断发现问题，全力推进精益模块和市场要素全面对接，实施五项融合工程，提升经济效益。

（1）精益生产与产品市场融合提效率。巴彦高勒煤矿布设“两采一充”生产格局，科学实施以主采面为重点、辅采面和充填面交替配采的精采细采模式，始终保持高产稳产；邵寨煤业突出“两优三减”落地，1502智能化工作面实现常态化运行，采煤机自动截割率、自动跟机率达到90%以上。

（2）要素市场与成本管控融合提水平。双欣矿业始终秉持“紧”字当头的发展理念，以务实的态度，导入精益成本管控方法，吨煤完全成本控制在139元以内，成本利润贡献率为41.77%，人均指标位居山东能源集团前列；亭南煤业将综机维修中心作为利润中心，采用事业部经营模式，通过“指标完成+交利留存”结算模式激励车间自主经营，“能自修不外委”的理念全面提升，自主维修率同比提高了42%，实现自主维修创效1760余万元。

（3）精益管理与市场化营销融合提效益。邵寨煤业深入实施精煤创效战略，灵活把握市场动态，做实粗煤泥创效，精准实施“粗煤泥+末精煤”掺配，实现创效2046万余元；双欣矿业坚持“产品质量、市场渠道、营销手段”三位一体，构建产品结构合理、远近区域共存、客户需求互补的良性营销体系。

（4）精益管理与物资供应管理融合提档次。巴彦高勒煤矿以“计划、采购、存储、供应商管理”四大业务为核心，优化物资供应管理制度及业务流程20项，推行仓库物资共享精益项目，打破材料流通壁垒，杜绝重复采购现象，库存物资同比压减23.11%。

（5）提案改善与创新创效融合提活力。以2022年为例，各二级公司共实施提案改善9615项，累计创效4196万。

4.大力开展以“KPI提升”为主题的精益改善项目

将实施精益改善项目作为融合工作的业务载体和落脚点，强化问题诊断、项目立项、指标选取、项目实施、过程管控、项目验收和评审奖励全过程管控，确保立项有目标、推进有节点、实施有措施、验收有效果、评审有标准。重点围绕采、掘、机、运、通、地测、防治水、防冲等专业，聚焦安全、设备、能耗、营销、效率等主要指标，每专业每季度至少选取2个关键KPI指标进行诊断分析。2022年共完成精益改善项目529项，累计创效5.5亿元。

三、做好组织保障、考核评价，促进融合工作落地

西北矿业始终将“两化融合”作为解决问题和创造价值的关键手段，为企业经营发展突围攻坚注入强劲活力。

1.强化宣贯工作

广泛利用媒体引导员工准确掌握“两化融合”管理内涵和精髓，构建企业“两化融合”管理文化理念体系，凝聚全员思想共识。各单位通过定期组织召开推进会或经营分析会，推广经验做法，剖析存在的问题，制定针对性措施，持续推进融合工作高效运行。

2.强化组织领导

构建由主要领导研究部署、督查落实，分管领导牵头协调、统筹推进的强有力的工作格局。抽调精干力量配强生产管控、成本管控、创新创效、市场经营、运营管控五个专项融合推进组，明确工作职责，加强协调联动，促进各项工作稳步向前。

3.强化制度建设

扎实开展制度流程“废改立”工作，构建全方位的“两化融合”管理制度体系。按照现有制度梳理整理、修订完善、贯彻落实、问题反馈的闭环过程，抓住“提高制度质量”这个关键，把制度建设同安全管理、经营治理、改革创新、发展目标等紧密结合，对各类规章制度进行健全完善，不断提高企业科学化、制度化治理水平，形成系统全面、管理规范、运行高效的长效机制。

4.强化人才培养

秉承“创新驱动、人才优先”的理念，以增强全员精益思维和市场意识、提升整体经营素质素养为目标，着力构建“高校咨询团队引领、二级公司专家指导、基层单位实践支撑”的培训体系，创新实施集中面授、课题研究、主题研讨、实践锻炼、考察交流等多种方式协同培养模式，培养出一支具有深厚“两化融合”理论水平、文化层次和专业素养的人才队伍。

5.强化督导考核

聚焦“消除浪费、提高效率、降低成本、增加效益”的核心目标，强化问题诊断、流程再造、工具运用、项目质量，将“两化融合”产生的效能，包括安全保障、成本管控、效率提升、效益增加等方面列为考核重点，以指标的优化提升检验推进的成效。西北矿业“两化融合”管理办公室及五个专项融合工作推进组，采用日常调研、重点工作跟踪调度、专业诊断指导、季度考核等多种形式，保障“两化融合”管理工作持续稳步推进。