国有煤炭企业财务共享中心建设管理的探索与实践

文/陈 宁

徐州矿务集团有限公司是江苏省属国有重点能源企业，以服务江苏能源、资源安全保障作为最大使命，是国家级煤炭应急储备基地。在国家“双碳”目标及政策指引下，徐矿集团提出“一核两极、千亿徐矿、世界一流、业兴家旺”战略发展目标，走上了高质量发展之路，以数字化变革赋能安全生产、经营管控成为了集团发展的必然路径。徐矿集团通过财务共享中心建设管理，探索财务共享徐矿，实现了集团化运营、业财全面融合、管理效能改善，为企业高质量发展目标的实现注入了新活力。

一、财务共享中心建设管理的概念

财务共享服务本质上是由信息技术推动的运营管理模式的变革与创新，是一种将分散于各业务单位、重复性高、易于标准化的财务业务进行流程再造与标准化，集中整合到一个组织（财务共享服务中心 Financial Shared Service Center，简称FSSC）统一进行处理，以促进企业集中有限的资源和精力专注于自身核心业务，创建和保持长期竞争优势，并实现降低成本、提升客户满意度、改进服务质量、提升业务处理效率为目标的管理模式。

徐矿集团财务共享中心建设由集团财务统筹，召集财务专家、行业专家、共享信息化建设专家共同组建项目组，一期工程聚焦苏能股份18家煤基链重点企业的业财流程，重点突破煤炭、电力两大核心板块业务财务融合，最终推广至新能源、制造等其他全业务板块，构建国有企业业财融合新标杆、数字化赋能“千亿徐矿”的建设目标。整个过程从理念宣贯、组织优化、系统规划、流程共享、能力优化有序开展苏能股份共享中心建设，从而提升徐矿集团财务管理数字化能力。

二、企业传统财务管理存在的问题

一是信息化水平参差不齐。我国能源企业尤其是煤炭企业之间信息化发展参差不齐，头部企业信息化起步较早，中部和尾部企业受资源赋存条件影响，信息化应用水平整体较低。徐矿集团作为省属煤炭企业，整体资源储备位于煤炭企业中后部，信息化基础设施建设较为滞后，信息化投入偏低，与行业先进企业存在较大差距。受信息化水平限制，集团财务部门主要围绕会计核算、资金结算、经营分析等基础业务开展工作，事前事中对业务开展的合法性、合规性、计划性的规范管控相对滞后。

二是业务系统“烟囱”问题突出。徐矿集团前期的信息化系统，特别是财务系统，主要是按照部门职能的需求进行构建。这些系统基于点状需求进行开发，导致企业业务系统数量众多、混乱且质量参差不齐，各应用系统间像一根根烟囱一样，互无联系，形成了系统“烟囱”，信息系统层面无法形成整体的协同工作机制。这导致各业务数据被封闭在各自的系统中，数据互通困难，难以利用数据进行决策推动，业务部门间协同效率低下，导致不能有效进行中长期发展统筹规划。

三是缺乏基础数据标准。徐矿集团尽管存在数据标准的相关文件，但并未在实体系统中得到有效落实，集团内部未能确立统一的数据标准，也未能形成基本的企业数据集。此外，数据的类别、编码、名称和参数的执行也具有一定的随意性。在业务协同过程中，由于集团内各企业的数据规则相对独立，数据标准缺乏规范性，数据口径不一致，导致整体缺乏一致性管控。业财人员基于各自的数据标准，记录并应用数据，频繁地进行数据提报、合并与分析工作，极大地影响了集团的业务流程协同效能。

徐矿能源股份财务共享服务中心建设启动会

四是财务人员配置不足。一方面，徐矿集团财务组织采取传统的垂直管控模式，部分分（子）公司人员配置不足，无法满足内控相关岗位的不相容分离要求。为解决这一问题采取的集团代记账、公司承担部分分（子）公司的代记账业务也存在局限性，无法深入业务价值链以赋能业务管理。另一方面，徐矿集团财务组织面临着财务信息复合型人才严重短缺的问题，难以支撑财务数字化转型。

五是业财协同效率较低。徐矿集团的经营业务范围广泛，以煤基链为核心，形成了煤炭、电力、化工三大主体行业，涉及非煤矿山、新能源、地产、零售等多个业务领域，产业覆盖新疆、陕西、甘肃、内蒙古、江苏等区域。但新开拓的非煤矿山和新能源产业仍处于扩张期，业财系统制度、信息系统尚不完善，财务与业务基本脱钩，对前端业务多变的需求无法作出敏捷响应，总体业财协同效能发挥不够，无法充分发挥业财协同的助力和决策指导作用。

三、财务共享中心建设管理的具体措施

一是转型变革理念先行。徐矿集团积极推进财务共享建设理念宣贯，通过上级法规宣贯、成功案例宣讲、建设成果宣传等多方面工作，按周开展宣讲，向高层领导传达理念指引、财务人员制度宣贯、业务人员梳理流程，最大限度获得财务共享中心建设相关人员的认同、支持，增强信心、促进落实。

二是构建“三位一体”财务组织。打造战略财务、业务财务和共享财务“三位一体”的财务运营管理新模式。集团财务本部牵头打造战略财务，主要面向全面预算制度、经营业绩考核制度、税收政策与会计政策、财务报告体系搭建、财务风险控制等体系性建设需求，为集团战略规划执行提供有价值支持；业务单位具体工作人员作为业务单位的业财融合代表，起到连接财务和业务的桥梁及纽带作用，同时为业务单位提供深入各个业务单元的业务财务管理功能；由苏能股份财务部牵头，抽调基层单位财务中坚力量，打造共享财务服务中心，负责日常财务核算、资金结算、标准化财务分析及报表报告的规模化处理，为整个集团提供统一、标准、高效的共享服务体系。

三是统筹财务数字平台建设。按照徐矿集团“十四五”规划、数字化转型顶层规划（2023—2025）指引，以共享理念推动财务数字化，牵头财务平台规划设计，建设统一数据标准、统一应用门户、统一集成规范、深度业财融合的财务共享体系平台。基于徐矿集团纵向一体化分层管控、横向一体化产业协同的管控模式要求，建立徐矿集团业务层面统一的主数据管理标准体系与主数据管理平台，统一数据标准；利用企业服务总线（ESB），借助面向服务的架构（SOA）服务理念，建立统一的系统集成平台，将系统集成机制、传输信息加密、系统安全、数据备份、身份验证及集成服务管理等进行体系化、系统化的管理控制，统一集成规范；建设统一的协同办公门户，所有系统用户进行单点身份认证，所有业务访问可在协同办公门户实现一键访问与处理；推进财务共享平台建设，通过端到端业务流程的优化改进，接入产供销等各业务系统的业务数据，同时嵌入全面预算管理及资金计划管理，真正做到业务事前、事中实时管控，统一财务服务标准。

四是深度标准化建设。集团从三个层面开展标准化建设。制度层面，兼顾内外部合规性要求，统一会计政策与会计估计，对全级次财务核算体系进行标准化梳理，明确经济业务附件要求、审批要求、制度要求及核算标准规范；数据层面，财务共享从数据的采集、加工与输出各环节进行标准化建设，如业务系统信息采集标准、财务信息与业务信息逻辑关系标准、标准化报表报告输出维度标准等；操作层面，从业务人员单据提交、业务财务初审、共享财务稽核等多个角色，制定填报规范标准、初审审核标准、共享稽核标准，形成标准作业流程（SOP）作业指南，指导每一个角色作业执行的标准化。

五是提升财务人员能力建设。集团从四个方面开展财务能力建设。首先，提升财务综合管理能力，通过财务共享带来的财务组织变革，使得优化的财务人员可以向业务型财务或管理型财务转型，从成本控制、预算管理、风险管理、专业分析等细分领域提高能力建设；其次，加强数据分析能力建设，健全规范数据标准、管控数据质量、提高数据应用，将数据信息转化为数字资产赋能企业经营管理决策；再次，加强财务信息化能力建设，随着信息技术的不断发展，良好的信息化能力建设无疑为财务管理与分析工作带来了革命性的改变，通过信息化能力培养，使得财务人员具备信息化思维，擅长利用信息化手段提升工作效率和质量；最后，建立财务绩效考核、人才选拔、轮岗制度，实现战略财务、业务财务、共享财务的良性循环，促进财务人员能力的全面提升。

六是深化数字技术应用。集团将深度业财融合的智能化应用作为未来发展的重要方向，重点应用智能识别（OCR）技术，实现业务单据的自动识别和信息抽取，减少人工录入和操作，提高数据处理效率和准确性；应用自动化处理（财务RPA）技术，通过自动识别、审核、核算等流程，实现业务流和财务流的自动匹配，减少人工干预和错误，提高税务处理效率和准确性；应用智能风险管理技术，利用人工智能技术对内容进行自动审核和识别，实现对企业财务风险的实时监测和预警，以及对外投资、购销等业务的合规性检查和预警，提高企业的风险防范能力和合规水平；应用智能决策技术，建立智能化的数据分析平台，实现对企业财务数据的全面分析和挖掘，为企业决策提供直观、形象的数据支持和预测性分析。

四、财务共享中心建设管理的成效

一是规范了业务，提升了风险管控能力。财务共享中心的建设实施，规范了徐矿集团及各分子公司业务风险管控。首先，财务共享与全面预算系统深度集成，实现严格控制业务及财务预算，真正做到计划经营管控；其次，财务共享与资金管理系统深度集成，对所有资金支出，做到无预不支，资金支付情况实时提醒；再次，财务共享与合同管理系统深度集成，对采购、销售、投融资等合同做到全生命周期执行跟进与过程管控，并可基于合同同步资金收支计划，确保合法合规经营；最后，财务共享与各业务系统的深度集成，确保业财信息及时、一致，逐笔业务在业务财务初审、共享财务稽核环节，借助系统智能审核，强化风险管控，从根本上杜绝了业务合规风险。

二是拓展了财务职能，提升了集团管控能力。徐矿财务共享中心借助财务共享自动化、标准化的财务核算建设，强化了集团对下属分（子）公司的财务核算管理，并帮助企业更好地提高了日常工作效率和展示了高质量的工作成果。生产单位能够释放出更多的时间和资源，投入到生产决策和经营决策工作中。随着财务共享服务的推进，财务信息透明度提高，信息更加丰富详实、贴近业务前端，各类经营数据的真实性、准确性、完整性、及时性以及数据的明细程度得到了较大的提高，令财务分析更加灵敏，决策支撑更为有力。

三是锻炼了财务人员，实现了人才规范培养。财务管理作为企业价值管理的核心，长期稳定的财务人才培养具有非常重要的意义。在当今数字经济背景下，财务人员不仅要做好会计基础工作，还要提升财务综合管理会计水平，成为“五面俱懂”（懂会计规则+懂管理方法+懂技术工具+懂数据科学+懂商业战略）的综合型人才，积极参与企业战略的制定、规划与落地。徐矿集团在财务共享运营建设过程中，成立财务人才培养基地，建立“选、用、育、留”管理体系，在保障财务组织良性运转的前提下，为各分（子）公司输送了财务综合管理人才。

四是提升了数字运营能力，实现了数字化管理。业财深度融合的财务共享中心纳入了企业完整的业务数据与财务信息，随着财务共享应用的推广及深入，及时、精准、全面的数据信息逐步沉淀，已形成企业的大数据中心。基于企业大数据中心，协同生产、安全业务的智能联动，徐矿集团搭建了数据经营管理平台与智能财务分析平台，形成了采销业务执行跟进、合同履约管控、物资与资金风险预警等多场景数字化动态监控与预警，提供了高效、准确、全面的管理分析和经营决策支持，大幅降低了运营管理成本，为企业数字化转型奠定了坚实的基础。