平台型领导和员工主动性行为——工作繁荣和角色宽度自我效能感的作用

胡冬梅 秦佳颖 李 宸 邓 怡

（1. 西华大学管理学院；2. 西华大学国际经济与管理研究院 四川成都 611700；3. 四川省科学技术研究成果档案馆 四川成都 610041）

数字化时代提高了企业的信息与资源传输效率，“去中心化”和“去领导化”的管理模式转型成为企业变革的重要趋势[1]。平台型领导是领导者重视自身和下属的共同事业，并不断激发二者潜力、创造积极影响的一种领导类型[2]，能在整合各方资源、挖掘内在潜力等方面发挥作用，因而成为 “去中心化”和“去领导化”企业管理模式转型的焦点议题。与此同时，员工作为企业中的前端资源[1]，其敏锐感知市场需求变动和合理实施自主行为的能力是企业实现可持续发展的强大动力和力量源泉。平台型领导作为重视领导者和员工共同事业的领导类型，以其积极灵活的工作方式给予员工充足的资源和机会，支持员工自主发展，进而激发员工的主动性工作行为。在企业实践中，海尔集团的“小微+创客”、华为的“铁三角”和韩都衣舍的“小组制”等管理模式，都强调在开放、共享的平台化管理中，广泛整合内外部资源，支持企业和员工的协同发展，进而有效应对市场环境的变化，提高企业韧性。

员工主动性行为是指员工为应对环境变化或实现自我发展而进行的主动适应或变革的行为过程[3]。这种行为受到多种因素的影响，其中领导风格尤为重要[4]。已有研究探讨了真实型[5]、包容性[6]和变革型[7]等不同类型领导风格对员工行为或绩效的影响。相较而言，平台型领导更关注员工“自我实现”的需求，其本质在于领导与员工互相成全、一起成长、共同提髙[2]。平台型领导通常能够给员工带来积极影响，如通过鼓励员工追求个性化交易提升角色绩效[8]；注重员工独立型自我人格培养，激发越轨创新行为[9]；培育员工工作场所感恩，形成商业模式创新意向[10]。然而，尽管员工的主动性行为是企业应对不确定性环境、保持灵活性和创新能力的关键，但关于平台型领导如何影响员工主动性行为的研究仍然不够深入全面。

根据主动动机模型[11]，激励人行为的主要动机有三种，分别是 “能力动机（can do）”“理由动机（reason to）”和“激情动机（energized to）”。其中，能力和理由动机是个体对自身做出主动行为的能力和意愿的感知，激情动机则侧重于能带来动力的情绪状态[12]。平台型领导能够通过上述三种动机来激发员工的主动性行为，其原因有三。一是平台型领导通过打造事业平台并不断优化，给员工提供大量的知识、技能和信息资源以及更好的工作环境和更多的发展机会，从而形成能力动机。二是平台型领导注重领导者和员工共同发展，努力塑造互相促进的互动关系，从而强化员工做出主动行为的意愿，产生理由动机。三是平台型领导还能激发员工对集体的强烈关注[13]，并主动加强与他人或组织的联系、合作、积极反馈，促使员工形成激情动机[14]。综上，本文提出平台型领导能够促进员工主动性行为的产生。

工作繁荣（Thriving at Work）是指由工作所带来的积极心理影响，包括认知维度的“学习”和情感维度的“活力”两种状态[15]。依据主动动机模型，认知维度的“学习”使得员工感知自己有能力做出主动行为，而情感维度的“活力”，则强化了员工做出主动行为的意愿和激情，因此，工作繁荣也能从能力动机、理由动机和激情动机三个方面促使员工产生主动性工作行为。此外，角色宽度自我效能感（Role Breadth Self-Efficacy，RBSE）表示特定情境下，员工对更高能动性任务所需要的更宽泛的角色胜任力的一种感知[16]。具有高角色宽度自我效能感的员工，能够为自身提供心理支持，增强完成挑战性任务的信心和勇气，充分调动现有资源，不断提升专业知识技能，努力获取工作繁荣所带来的“学习”和“活力”，进而激发主动性行为。综上，本文拟探明平台型领导和员工主动性行为之间的联系，并深究其中介机制和边界机制，从而丰富对平台型领导的研究，同时为企业实践提供更具针对性的管理启示。本文预期有以下研究贡献：第一，从主动动机模型切入，结合平台型领导的特征探讨其对员工主动性行为的影响。第二，厘清工作繁荣在平台型领导影响员工主动性行为过程中的传导作用，并探讨角色宽度自我效能感在三者之间的边界效应。第三，目前平台型领导相关研究仍不够全面，对平台型领导如何影响员工主动性行为的实证研究较少，本文拟有所突破。

一、理论基础与研究假设

（一） 平台型领导对员工主动性行为的影响

员工主动性行为是基于员工内在动机和自我管理能力，由员工自发提出并实践的行为，是组织获得竞争优势和取得成功的关键所在[17-18]，探讨员工主动性行为的驱动因素是组织行为学领域研究的重要议题[19]。员工主动性行为有助于改善员工工作绩效[20]，帮助他们实现工作目标，进而提升员工的工作意义感[21]和自我实现感，促进员工的个人成长和组织的可持续发展。

然而，由于员工知识和能力的局限性，他们在及时获取信息和应对不确定性方面可能遇到困难，从而导致在适应环境和战略契合、主动融入组织以及提升组织绩效等方面处于不利地位。平台型领导以其“包容”“魅力”和“变革”的特质[22]，能够帮助员工有效应对，进而促进其产生主动性行为。一方面，平台型领导能够积极接纳灵活的工作方式以满足员工个人和工作需求，帮助其更好应对不断变化的工作环境和角色要求[8]。另一方面，平台型领导能够积极创造和持续拓展领导者和员工的事业平台，对员工进行职业培训，并鼓励他们以自己的方式解决问题，使其在组织中获得更多的发展空间，从而提升应对风险的能力[23]，最终提高员工的职业竞争力并激发员工的主动性行为。

从主动动机模型的视角看，员工在工作场所中的主动性行为包括设定并实现主动性目标[24]。平台型领导通过积极营造组织变革的环境，激发员工不断探索新颖的思路和解决方案，为员工设定职业成长和事业发展目标并提供平台支持和组织激励。此外，平台型领导通过构建并不断拓展和优化事业平台，为员工提供更多资源和机会，从而助力员工实现主动性目标。因此，平台型领导能够促进员工主动性目标的设定和实现，进而激发员工的主动性行为。具体假设如下：

H1：平台型领导对员工主动性行为具有正向影响。

（二） 工作繁荣的中介作用

工作繁荣是指员工在情感层面和认知层面的心理感知，包括个体对工作的热情、动力以及对新的知识、技能不断进取的态度等两个方面，Paterson 将其总结为“活力”和“学习”[25]。高的工作繁荣能够帮助员工重塑工作环境，营造积极的工作氛围，建立良好的工作关系，培养新的技能，进而促进自身的职业发展和成长。

平台型领导为员工提供成长的资源和机会、创造良好的工作环境和氛围，能够有效地激发员工的高学习和高活力状态。从工作繁荣的学习子维度来看，平台型领导使员工能够获得更多的资源和机会，帮助他们不断学习、不断成长，提高专业知识技能；从活力子维度来看，平台型领导创造了一种自主工作的环境，鼓励员工创新并提供更多的自主权，激发员工的热情和激情[26]。

从主动动机模型的视角看，工作繁荣通常表现为员工对工作的热情和专注程度[27]，能够增强员工识别组织问题和改进组织现状的能力，这种积极体验能够赋予员工能力动机；在此过程中，员工能更加乐观地面对工作中的挑战和压力，并促使个体产生自我胜任感知，提升员工从事主动性行为的意愿[28]，保持较高的激情和活力[29]，进而产生理由动机和激情动机，激发主动性行为。综上，平台型领导能激发员工产生工作繁荣，而工作繁荣作为正向因素会进一步传导平台型领导带来的影响，促进员工产生主动性行为。具体假设如下：

H2:工作繁荣在平台型领导与员工主动性行为的关系中起中介作用。

（三） 角色宽度自我效能感的调节作用

角色宽度自我效能感是员工在特定情境下，对自身能否胜任工作并展现出良好能动性的自我评估。这种自我效能感通常建立在员工对自身技能、知识和经验的评估以及对工作情境的理解和把握上[16]，它能够在一定程度上影响个人行为结果预期，进而对其在行为过程中的态度产生影响。拥有较高角色宽度自我效能感的员工相信自己能够胜任更宽泛的工作角色，也更加擅长在积极的心理动机下激发工作繁荣感知[30]，进而积极地参与和推动工作进展[31]。领导倾向于对高角色宽度自我效能感的员工给予更高的工作评价[32]，并更容易调动其内在动机和认知资源，从而更有效地完成组织安排的任务[33]。

员工主动性行为的产生受到组织自尊和心理资本的驱动，组织自尊源自行为规范信念，表现为对组织的信任和尊重，而心理资本则源于行为控制认知，表现为对自身能力、抗挫折能力、乐观态度和对未来的希望感知[19]。高角色宽度自我效能感的员工相信自身有足够承担工作的能力[33]，并由此产生较高的应对挫折的能力[34]。因此，在面对主动创新过程中的挑战性与未知性时，他们有信心能够处理好问题，不容易产生角色压力[35]，也更愿意在工作繁荣的情况下承担更多的任务，形成能力动机和理由动机。与此同时，这种积极情绪让员工在面临新挑战和更高要求的情况下，更能激发出积极的尝试欲望[36]，进而产生激情动机。依据主动动机模型，较高水平的角色宽度自我效能感能够使以上三种动机程度达到一个较高水平，进而促使员工产生主动性行为。具体假设如下：

H3：角色宽度自我效能感正向调节平台型领导与工作繁荣之间的正向关系。

H4：角色宽度自我效能感正向调节工作繁荣和员工主动性行为之间的正向关系。

（四） 有调节的中介作用

角色宽度自我效能感作为一种主观认知和评估，可能会影响员工对平台资源和机会的利用和把握，进而对平台型领导-工作繁荣-员工主动性行为的作用过程产生影响。为此，本文提出一个两阶段调节的中介模型，将角色宽度自我效能感纳入该过程以更全面地分析完整过程中各阶段的作用效果。一方面，高角色宽度自我效能感的员工会更多地感受到来自领导者的情感交互，并获得足够的资源支持，能有效激发其潜能与激情，放大平台型领导对工作繁荣的正向影响。另一方面，高角色宽度自我效能感的员工能够更有效地促进工作繁荣，并在平台型领导和员工主动性行为之间发挥有效的桥梁作用，推动二者的良性互动和传导。因此，本文提出假设:

H5:角色宽度自我效能感调节工作繁荣在平台型领导与员工主动性行为之间的中介作用，角色宽度自我效能感越高，此间接效应越强。

结合上述分析，本文构建如图1 所示概念模型。

图1 概念模型

二、研究设计

（一） 调查方式和调查对象

本文通过见数平台进行问卷调查。为保证样本的代表性，本文选取不同地区、不同性质的企业进行调查。同时，为确保数据来源的多样性，本文还考虑了不同年龄段、不同工作年限和不同职位层级等样本特征。在剔除无效和填答不规范的问卷后，回收有效问卷294 份。样本特征分布见表1。

表1 样本特征分布（N=294）

（二） 测量工具

参考郝旭光等[1]开发的量表，本文对平台型领导的测度由5 个题项构成，测得Cronbach's α 系数为0.78。参考苏勇等[37]研究开发的量表，本文对员工主动性行为的测度由5 个题项构成，测得Cronbach's α 系数为0.85。参考Porath 等[15]开发的量表，工作繁荣由“学习”与“活力”2 个维度组成，本文提取8 个题项，测得Cronbach's α 系数为0.85。参考Parker[16]编制的量表，本文提取7 个题项以测度角色宽度自我效能感，测得Cronbach's α 系数为0.88。因篇幅限制，相关表格此处未列示。

三、数据分析和假设检验

（一） 共同方法偏差与区分效度检验

1. 共同方法偏差检验

为降低研究对象的主观自我评价所产生的偏差，本研究采用匿名的方式让调查对象填写问卷。同时，本文采用单因子验证性因子分析和潜在误差变量控制法[38]来检验同源误差。首先，将所有指标作为单因子模型的新指标，并加入共同方法因子进行分析，结果显示单因子模型质量欠佳（χ2/df = 3.050，IFI = 0.832，TLI = 0.815，CFI = 0.830），因此本文所有测量题项不存在严重的共同方法偏差问题。其次，在验证性因子分析中加入一个方法因子进一步检验同源误差，结果显示，新模型的主要拟合指标没有明显改善。其中，ΔIFI =0.016，ΔTLI = 0.009，ΔCFI = 0.016，提高幅度均小于0.1，ΔRMSEA = - 0.003，降低幅度小于0.05。因此，本文不存在严重的共同方法偏差问题。因篇幅限制，相关表格此处未列示。

2. 收敛效度检验

本文剔除三项因子载荷过低(0.485、0.485、0.496）的题项后，其余各变量所有题项的因子载荷均大于0.5，平台型领导、员工主动性行为、工作繁荣、角色宽度自我效能感的CR 值分别是0.761、0.850、0.816 和0.877（均大于0.6），AVE 值分别是0.444、0.531、0.427 和0.506（均大于0.4[39]），结果表明，本研究各变量的收敛效度在可接受的范围。因篇幅限制，相关表格此处未列示。

3. 区分效度检验

为检验研究模型的区分效度，本文使用MPLUS 对关键变量进行验证性因子分析，详细数据如表2 所示。结果表明，四因子模型的拟合结果最为理想（χ2= 541.850，df = 268，RMSEA = 0.059，CFI= 0.918，TLI=0.908，SRMR= 0.051），且优于其余备择模型（Δχ2＞ 40.000，Δdf ≥ 3），因此具有较高的区分效度。

表2 验证性因子分析结果

（二） 描述性统计与相关性分析

表3 列示的各变量均值、标准差与变量间相关系数中，平台型领导与员工主动性行为（r=0.637，p＜0.01）、工作繁荣（r=0.635，p＜0.01）均呈显著正相关。工作繁荣与员工主动性行为（r=0.718，p＜0.01）呈显著正相关。角色宽度自我效能感与工作繁荣（r=0.701，p＜0.01）、员工主动性行为（r=0.671，p＜0.01）呈显著正相关。

表3 变量的均值、标准差、相关系数

（三） 假设检验

1. 主效应检验和中介效应检验

本研究使用SPSS 对样本数据进行层次回归分析，形成表4 的回归结果。模型5 表明平台型领导能够正向激发员工主动性行为（β=0.841，p＜0.001），假设1 得到支持。

表4 层次回归结果

表4 中模型2 表明，平台型领导正向影响工作繁荣（β=0.517，p＜0.001），模型6 展示了工作繁荣正向影响员工主动性行为（β=1.098，p＜0.001）。参考温忠麟和叶宝娟[40]的方法，同时将平台型领导、工作繁荣作为自变量，员工主动性行为作为因变量放入回归模型，表4 的模型7 表明，平台型领导对员工主动性行为的正向影响减弱（β=0.415，p＜0.001），且工作繁荣对员工主动性行为的影响仍然显著（β=0.823，p＜0.001），模型拟合程度得到改善（ΔR2=0.174），表明工作繁荣在此过程中发挥部分中介作用。

为进一步证明中介效应，本文经过可重复随机抽样5000 次，估计直接及间接效应的无偏置信区间，结果见表5。表5 显示，平台型领导对员工主动性行为的直接效应的95%的置信区间为[0.285,0.545]，工作繁荣在此过程中的间接效应的95%置信区间为[0.322,0.537]，均不包含0，假设2 得到支持。

表5 总效应、直接效应及中介效应分解表

2. 调节效应和有调节的中介效应检验

为探究角色宽度自我效能感对平台型领导对工作繁荣以及工作繁荣进一步对员工主动性行为的调节作用，本文参考了温忠麟和叶宝娟的有调节的中介效应检验方法[41]，结果见表4 中的模型3。模型3 表明，角色宽度自我效能感负向调节了平台型领导和工作繁荣之间的关系（β=-0.123，p＜0.05），且此时平台型领导仍然显著正向影响工作繁荣（β=0.297，p＜0.001），与假设3 方向相反。进一步用图2 描述该效应，平台型领导与工作繁荣的正向关系在角色宽度自我效能感较低时（低于平均值一个标准差）（simple slope =0.373，p＜0.001）比较高时（高于平均值一个标准差）（simple slope=0.221，p＜0.001）更强。表4 中的模型8 显示，角色宽度自我效能感正向调节了工作繁荣和员工主动性行为之间的关系（β=0.281，p＜0.001）。本文进一步采用简单斜率法绘出角色宽度自我效能感的调节效应，如图3 所示。结果表明：与低角色宽度自我效能感（低于平均值一个标准差）（simple slope=0.389，p＜0.001）相比，高角色宽度自我效能感（高于平均值一个标准差）（simple slope=0.738，p＜0.001）时工作繁荣与员工主动性行为的正向关系的调节作用更强，假设4 得到验证。

图2 角色宽度自我效能感在平台型领导与工作繁荣之间的调节作用

图3 角色宽度自我效能感在工作繁荣与员工主动性行为之间的调节作用

最后，为进一步验证有调节的中介作用，本文再次使用PROCESS 插件对模型进行预测。表6 显示，当角色宽度自我效能感水平较低（M-1SD）时，平台型领导经工作繁荣正向影响员工主动性行为显著（simple slope=0.145，p＜0.001），95%的置信区间为[0.039,0.274]。而当角色宽度自我效能感较高（M+1SD）时，平台型领导经工作繁荣正向影响员工主动性行为（simple slope=0.163，p＜0.001），95%的置信区间为[0.078,0.264]，有调节的中介效应差异95%的置信区间为[-0.115,0.141]，包含0，假设5 未得到验证。

表6 被调节的中介效应检验

四、研究结论与启示

（一） 研究结论

基于主动动机模型，本文对294 份有效数据进行分析，深入探讨平台型领导影响员工主动性行为的全过程，并得出以下结论：第一，平台型领导正向影响员工主动性行为；第二，工作繁荣在平台型领导与员工主动性行为的正向关系中起中介作用；第三，角色宽度自我效能感在平台型领导与工作繁荣之间起负向调节作用，即角色宽度自我效能感较低时，平台型领导对工作繁荣的影响较强；第四，角色宽度自我效能感在工作繁荣与员工主动性行为之间起正向调节作用，即角色宽度自我效能感较高时，工作繁荣对员工主动性行为影响较强。

（二） 研究贡献

第一，从员工视角展开平台型领导的影响研究，不仅能为相关研究开辟新的方向，同时还能拓展员工主动性行为前因变量的研究。平台型领导作为数字时代新兴的领导风格，相较于其他类型领导，更加具备“包容”“魅力”和“变革”的特质[22]。在组织的长期发展过程中，员工主动性行为是组织提高适应性与灵活性的基础性因素。因此，研究平台型领导对员工主动性行为的影响，能够从更底层的逻辑切入，进一步拓宽平台型领导的结果研究。

第二，基于主动动机模型探讨工作繁荣的中介作用，丰富了员工主动性行为影响过程的研究。与以往研究相比，工作繁荣的研究能够从与员工具体工作内容相关的心理视角出发，以更加贴切的方式深入探究领导风格对员工认知和情感层面的影响，有助于更全面地理解员工主动性行为的动因和影响机制。同时，主动动机模型更加注重外部情景影响带给员工内部心理的映射，不仅更加贴合工作繁荣形成的内在机理，契合员工主动性行为的内在需求，也为平台型领导相关研究提供了新的视角。

第三，进一步明晰了角色宽度自我效能感对平台型领导-工作繁荣-员工主动性行为的边界效应。角色宽度自我效能感注重员工对其在更宽泛角色中的能力感知，强调员工的能动性判断，因此，将角色宽度自我效能感纳入研究有助于阐明员工心理感知差异在平台型领导影响员工主动性行为过程中的不同效果，进而丰富和拓展相关理论。

（三） 管理启示

首先，组织应着重培养平台型领导，并将他们配置在技术更新迅速、创新能力需求高的部门或岗位。这样，平台型领导能够在整合各方资源、挖掘团队内在潜力以及为企业注入活力等方面发挥积极作用，为组织的创新和持续发展提供动力。

其次，平台型领导要注重运用其“包容”“魅力”和“变革”的特质，给予员工认知与情感上的支持，提高其专业技能和应对环境变化及工作角色变化的能力。在此基础上，平台型领导还要努力推动事业发展平台搭建，使员工有充足的空间去发挥潜能，获取“自我实现”的满足感，最终提升企业竞争能力，实现企业长期稳定发展。

最后，组织要引导员工对自身能力进行适当预期，对不同心理状态的员工采取差异化管理。员工的角色宽度自我效能感只有维持在一个适度的水平，才能最大限度地激发他们的主动性行为。企业应当采取自我评价与组织评价并行的策略，帮助员工建立适度的认知，并给员工提供更加开放的平台和准确的方向，让员工更多地参与到组织的战略和决策中，鼓励其有意识地对自身定位和组织定位进行统筹思考，进而形成更加明确的职业发展规划。

（四） 研究局限和未来展望

第一，本文从员工主动性行为着手探讨其形成机制，尝试从较为底层的逻辑研究企业发展的重要动力，但研究较为粗略。未来研究可以从影响、控制组织内部环境的行为，影响、控制团队战略和外部环境契合的行为，以及主动改变自己以融入组织的行为[42]等三个方面入手进行研究设计，展开更加严谨的论证。

第二，本文仅选取一个时间截面进行数据收集，而在跨度较长的时间段内，势必出现新的领导者与员工交互的方式，相应的评价也会产生变动。在未来的研究中，应对不同时点设置相应的问卷调查，以更好地观测变量之间的相互影响。

第三，本文通过员工自我评估的方式收集问卷数据，涉及领导者或员工对四个变量的主观评价，可能对研究结果的效度造成一定影响。未来研究可考虑采用领导-员工配对的调查方式，一方面可提升数据的客观性，另一方面，由二者的认知差异性展开分析，深入探究平台型领导与员工之间的相互作用，能为平台型领导与员工关系的理论解释提供更多元化的视角，从而提升其实践意义。