国有企业管理人才薪酬激励机制存在的问题及其对策探讨

2023-12-15邹润清

企业改革与管理 2023年21期

邹润清

（沈阳师范大学管理学院，辽宁沈阳 110034）

当前，随着社会主义市场经济体制的不断发展，国有企业在迎来发展机遇的同时也面临着更为激烈的竞争环境，管理人才成为促进企业高效发展的重要资源。《国务院关于改革国有企业工资决定机制的意见》明确指出，要通过薪酬改革，充分调动国有企业职工的积极性、主动性和创造性，激发国有企业创造力和市场竞争力。薪酬激励机制的优化设计作为国有企业人力资源管理中的重要一环，旨在激发管理人才的人力资本价值，全面提升国有企业的经营水平和企业绩效。为了解薪酬激励的现实情况，面向辽宁省国有企业管理层人才开展问卷调查，并通过该项调查对国有企业管理人才薪酬激励机制存在的问题进行分析，为本文的研究提供现实参考，并提出完善国企管理人才薪酬激励机制的对策建议。

一、管理人才与薪酬激励概述

（一）管理人才

人才是引领经济社会创新和发展的第一资源。根据中共中央国务院印发的《国家中长期人才发展规划纲要（2010—2020年）》，人才是具有一定的专业知识或专门技能，进行创造性劳动并对社会作出贡献的人，是人力资源中能力和素质较高的劳动者[1]。管理人才即管理型人才，企业管理层人才可以分为决策、执行和督导三个层次。决策层是指组织中对企业发展战略、组织架构等进行顶层设计的高层管理人才，执行层是指将整体性方案转化为可操作性的具体工作安排的中层管理人才，督导层是监督和指导员工开展工作安排的基层管理人才。本文所研究的管理人才是指掌握一定的管理知识和技能，能够运用自身能力解决问题并进行组织的计划和控制工作，为实现组织目标做出卓越贡献的人，是企业长远发展的重要资源。

（二）薪酬激励

薪酬是指员工依靠劳动所获得的劳动报酬的总和，包含经济性薪酬和非经济性薪酬。激励是指激发员工的工作热情，通过各种方式调动员工的工作积极性以实现组织目标。本文所研究的薪酬激励指根据企业的生产经营状况及社会发展情况，在满足员工个体需求的基础上，通过建立合理的激励机制，以薪酬的形式激励员工以最大努力实现组织的发展目标。根据激励在时效上的不同，薪酬激励可以分为短期激励和长期激励两种类型。薪酬激励能够使员工的生存需求和心理预期得到满足，并产生对组织的归属感和认同感，进而推动企业的可持续发展，是企业的重要激励手段。

二、国有企业加强薪酬激励机制建设的重要意义

（一）有助于提升员工工作积极性与企业业绩

员工绩效不仅受到个人能力的影响，企业的薪酬激励水平也是其工作行为表现的重要影响因素。国有企业开展薪酬激励旨在激励员工取得更好的绩效，进而提升企业的业绩水平。薪酬激励能够使得核心员工与企业连结更为紧密，使员工感受到自己为企业的贡献得到了反馈与认可，这种感受能够提高员工对组织的归属感与忠诚度，进而激发其工作积极性。

较高的工作主动性与积极性可以有效提高员工的生产力、效率和创新性，并且薪酬激励促使员工将个人工作目标与企业目标相对齐，这可以确保组织成员朝着相同的目标工作来改善企业的整体绩效水平。薪酬激励和股权激励对企业财务绩效的提升具有促进作用，并且对于规模相对较大的企业而言，薪酬激励对企业财务绩效的提升有更为显著的效果[2]。企业的长远发展离不开明智的决策和优秀的团队，充分发挥薪酬机制的激励作用可以在一定程度上提升国有企业的经营能力与市场竞争力。

（二）有助于保持人才资源优势

人才是企业重要的核心资源，拥有高素质的人才队伍是企业可持续发展的关键。当前我国人才市场的发展尚不完善，国有企业要在市场竞争中保持长期优势，如何吸引并留住更多高质量人才是企业需要解决的首要问题。国有企业薪酬激励机制的设计是否合理有效，直接关系员工的工作稳定性与人才流失率。

一方面，对薪酬激励机制的合理规划能够为企业留住核心员工。如果员工认为自己的薪酬得到了合理评估，那么员工更有可能选择留在公司内部继续工作，以谋求长远职业发展，这有利于降低国有企业的人才流失率并保持人才队伍的稳定，进而提升企业的市场竞争力。

另一方面，科学的薪酬激励机制能够为吸引外部优秀人才提供良好的平台。充分吸引外部专业人才能够为组织带来新观点和新认识，为组织注入新活力。企业的薪酬水平与薪酬结构是人才择业时考虑的重要因素之一，高能力与高绩效的人才更倾向于加入能够提供具有吸引力的薪酬激励的企业，因此，国有企业通过合理有效的薪酬激励机制，能够为企业吸引到更多的优秀人才。

（三）有助于营造良好公平的竞争环境

国有企业通过采取薪酬激励机制，结合绩效考核一同实施，可以激励员工敢于冒险并付出额外的努力，当员工实现特定工作目标时得到一定的物质奖励，可以鼓励员工更加投入工作，不断追求更高绩效以获得更高的薪酬待遇。

员工根据自己的绩效水平得到相应奖励时，他们更有可能专注于取得工作成果，这有助于在组织内部创造卓越的绩效文化，激励员工努力达到最佳表现，在企业内部形成良好健康的竞争氛围。此外，合理公正的薪酬激励机制使得组织成员之间公平竞争，并通过奖励达成特定目标的团队来促进团队合作，在企业内部营造出团结协作、公平竞争的工作环境，进而发展为良性的竞争机制。针对不同职位级别的员工制定不同的薪酬结构能够产生间接的竞争或激励作用，并且公平的薪酬安排有利于组织内部成员的团结协作，在一定程度上改善企业违规行为[3]。

三、国有企业管理人才薪酬激励机制存在的主要问题

（一）薪酬激励缺乏内部公平性与外部竞争性

在国有企业的内部矛盾中，薪酬激励机制缺乏公平性和竞争性是企业薪酬管理的突出问题。内部公平性与激励效率之间存在相互补充的关系，公平性的提升有利于企业激励效率的提升[4]。有些国有企业的薪酬激励存在一定的平均主义倾向，无论工作效率高低都得到同样的岗位工资，未能充分体现各管理岗位的价值差异，管理人才薪酬水平的确定经常以学历、工龄或职务等级为衡量标准，并未真正考虑管理人才的自身价值与为企业创造的效益，因而导致薪酬激励机制的内部不公平，无法发挥薪酬激励机制在留人育人方面的激励性作用。另外，国有企业管理人才的薪酬激励存在外部竞争力不足的问题。管理人才的薪酬待遇与行业内外同等职业水平相比，普遍存在薪酬水平较低的问题，企业的薪酬管理较为狭窄，仅关注于历史薪酬对比和组织内薪酬对比，对外部市场情况的了解不足，不利于吸引并留住企业的核心管理人才。

如图1所示，在对国有企业管理层员工的问卷调查中发现，在对现有薪酬待遇是否满意的调查中，认为薪酬待遇水平较为一般的员工占比为23%，其满意的原因主要为薪酬达到了自己的期望，不满意的原因主要是在同行业内没有竞争力；对薪酬待遇较为不满的员工占比28%，其不满意的原因主要为薪酬待遇尚没有达到期望并且同其他行业相比竞争力较小。

图1 管理人才薪酬待遇不满意原因的调查结果

（二）薪酬激励效果不明显且激励方式单一

在市场经济时代，实行薪酬激励是提升国有企业职工积极性与企业业绩的最有效激励方法，但从目前国企管理人才薪酬激励的现实情况来看，其激励效果并不显著。企业未能对管理人才的工作成果进行科学衡量和评价分析，并根据对企业的贡献大小开展薪酬激励，使得其劳动成果缺乏保障和反馈，工作积极性和持续工作的动力逐渐降低，影响了薪酬激励机制作用的发挥。

另外，目前国有企业对于管理层人才的评估手段较为单一，使其薪酬激励手段也较为单一化。从薪酬激励机制的内容设置来看，大多以物质激励为主，企业采用统一的薪酬激励形式，缺乏薪酬激励手段的灵活性与创新性。部分国有企业把物质奖励作为吸引并留住人才、保持工作积极性的重要动力，而忽视了精神奖励，在一定程度上限制了薪酬激励机制的整体作用。新时期，传统的薪酬激励方式已经难以适应管理人才发展的需要，必须运用创新思维不断完善国有企业的薪酬激励方式，以发挥人才的最大潜力。

（三）薪酬激励与绩效考核衔接不当

在国企混改背景下，建立完善的绩效考核体系，有利于提升企业管理水平并节约企业资源[5]。在国有企业的人力资源管理当中，部分国企未能建立科学有效的绩效考核制度，存在薪酬管理与绩效考核衔接不当的现象，使薪酬激励机制未能发挥有效的激励作用。首先，绩效考核指标的设置未能针对不同的管理岗位进行差异化和具体化的设计。不同岗位性质管理岗位的绩效考核内容相近，考核指标的设置未能充分考虑不同岗位的工作强度与工作难度等因素，以及管理人才的创造能力等难以量化的指标。其次，绩效考核工作存在形式化问题，发挥的实际效用有限。管理人才之间的绩效薪酬差距较小，只要避免重大工作失误就能得到相应的绩效工资，这种错误的管理模式使管理人才缺少提升自身工作能力的积极性。并且绩效考核结果的差距较小，绩效突出的员工无法得到更高的绩效评分，考核工作未能发挥有效的正向激励作用。

如图2所示，在开展绩效考核目的的调查中，大部分调查对象认为开展绩效考核是为了检查工作的完成情况以及确定员工的薪酬，较少认为绩效考核是为了确定员工的培训需求、评价发展潜能以及淘汰不合格员工，可见，国有企业开展绩效考核所发挥的改善作用相对有限。此外，绩效考核的结果与薪酬激励之间关联性不强，考核结果未能很好地运用于管理人才的物质奖励或职位晋升。

图2 管理人才对企业开展绩效考核目的的调查结果

（四）薪酬激励缺乏长效机制

薪酬激励的方式包括工资、奖金、年终奖、股票期权等，而根据时效的不同又可以分为短期激励和长期激励。短期薪酬包括福利、工资、补贴等多种表现形式，其中奖金与基本工资属于最常见的形式，而职工只有长期为企业服务并取得良好工作成绩时才能获得长期奖励。目前来看，国有企业骨干员工的主要收入形式仍以基本工资和绩效年薪为主，并且基本工资等固定收入比重较大，薪酬结构中的长期激励性明显不足[6]。

当前，部分国有企业在对管理岗位人才的薪酬激励过程中将短期激励作为主要内容，着重提升管理人才短期内的综合能力与工作积极性，缺乏股权激励、期权激励等长期薪酬激励手段来提高关键管理岗位人才的薪酬待遇，未能形成长效激励机制。企业薪酬管理缺乏长期薪酬激励方式，容易导致管理人才在实际工作中将短期发展战略作为主要目标，注重于追求短期效益，为尽快达到激励目标可能会出现短视化行为，从而给国有企业的经营发展带来负面风险因素，如内部恶性竞争、盲目追求低成本等，不利于国有企业长期发展战略的推进以及企业的持续发展。

四、国有企业管理人才薪酬激励机制的优化对策

（一）兼顾薪酬内部公平性与外部竞争性

根据公平理论，当员工通过努力得到一定报酬之后，他不仅关心所得报酬的绝对量，而且会将自己的报酬与他人报酬进行比较，包括与其他企业从事同类工作人员的薪酬水平相比较、与本企业内从事同类工作人员的薪酬水平相比较、与本企业内从事不同工作人员的薪酬水平相比较。因此，国有企业中各管理岗位的薪酬设置应当和各岗位对企业经营的贡献相匹配，薪酬分配工作应避免“论资排辈”现象，不能将工作资历、工作年限等作为衡量薪酬的主要标准。从员工关系的视角来看，薪酬的内部公平性可能更为重要，但企业为了保持其可持续发展能力，就要在劳动力市场中提出有竞争力的薪酬水平，必须做到薪酬内部公平性与外部竞争性的统一。对此，国有企业在制定管理人才的薪酬激励机制时应进行充分的市场薪资调查，进而根据本企业的实际经营状况提出有竞争性的薪酬激励机制。

对于国有企业而言，要能激励并留住企业优秀管理人才，必须力争薪酬激励机制的公平性与竞争性以减少管理人才的流失。国有企业管理人才的薪酬水平除考虑企业的经济效益等因素外，其薪酬标准应建立在岗位的基础之上，以保持薪酬激励的内部公平，同时参照市场水准按照劳动力市场价格确定其基本薪酬，保持薪酬水平的外部竞争性以吸引和留住人才。

（二）丰富薪酬激励方式

首先，要完善国有企业管理人才的福利保障制度。福利水平的高低是企业对员工人文关怀的一种体现，随着职工财富的逐渐积累，高薪不再是留住人才的唯一要素，反而会让企业不堪重负，而职工也难以感受到企业对个人的长远规划与关心。对国有企业而言，要想留住人才，必须增加管理人才的凝聚力和归属感，制定一套彰显企业文化、适合企业发展的福利制度。除了政策法规要求的企业必须提供的福利内容之外，企业可根据自身特点有目的、有针对性地向管理人才提供一些符合实际需求的福利项目，其他福利项目如体检、节假日福利、年休假补助等，对于改善管理人才的生活品质也具有一定作用。

其次，可以改变单一经济性激励的手段，采用更多间接薪酬激励方式对国企管理人才进行激励，包括教育培训、学历提升、精神激励等。国有企业实行薪酬激励旨在提升职工工作绩效与核心素养，以促进企业的可持续发展，因此，在薪酬激励机制的应用过程中，为管理人才提供教育培训机会是十分重要的。教育培训能够帮助国企管理人才提高自身业务水平与综合素质，明确个人职业生涯发展目标，是间接性薪酬激励中的重要内容。企业也可为工作表现良好的管理人才提供学历提升机会，并承担组织成员深造所需的相关费用，进而调动管理人才的工作积极性，激发对组织的认同感和归属感，促进个人与企业的良性发展。此外，精神奖励也是间接薪酬激励的重要内容之一，对于为企业做出突出贡献的管理人才，可以通过新闻报道、荣誉奖励等声誉激励方式来满足管理人才自我实现的需要。

（三）完善绩效考核制度

首先，要根据不同性质的管理岗位设置差异化的绩效考核指标并细化考核内容，通过开展绩效考核前的培训工作，使得管理人才对自己要实现的绩效目标有更加明确清晰的认知。国有企业应根据不同管理岗位的工作内容、工作难度等因素设置具有差异的考核指标和考核依据，减少较为笼统的指标并保证考核指标的公开和透明。

其次，可通过加强绩效沟通与绩效反馈保障绩效考核工作落到实处，避免流于形式。绩效沟通机制应贯穿于绩效考核的全过程，通过绩效过程与绩效结果的沟通及时识别绩效考核制度的不足之处并加以改善，进而引导管理人才更加积极配合企业的绩效考核工作。绩效反馈是绩效评估工作的关键一环，将周期性的考核结果反馈给评价对象，能够帮助管理人才对整个绩效周期内的工作表现及完成情况进行全面回顾，通过对绩效水平的全面分析来认识自身的成绩与不足，并对考核成绩突出的部分加以表扬，有利于在组织内部营造良好的工作氛围。

最后，要增强薪酬激励与绩效考核之间的关联性。绩效考核重在“结果导向”，是国有企业人才资源建设的重要路径之一，要奖励先进、鞭策后进，迸发人才资源的创造活力[7]。将考核结果与管理人才的职位升降、薪酬调整相挂钩，提高考核结果在管理人才成长和职业发展中的重要影响力，促进管理人才的全面发展。有效的绩效考核制度使得绩效评价结果能客观反映出职工的综合表现，进而根据评价结果制定薪酬激励措施，充分发挥薪酬的激励效用。

（四）建立薪酬激励长效机制

长期薪酬激励与短期激励相比具有更明显的激励约束力，且在关键人才的吸引与保留方面成效显著。国有企业管理层的中长期激励可分为现金模式与股权模式两种，其中现金模式包括项目收益分红、岗位分红、超额利润分享、虚拟股权等，股权模式则包括股权激励、股权认购、期权与项目跟投等形式[8]。为充分发挥管理人才的人力资本价值，国企应优化薪酬激励体系中的长期激励模式，将短期激励与长期激励紧密结合起来，激发企业管理人才短期内较高的工作积极性，同时在长期激励模式影响下形成持续努力的动力。

首先，国企可实行管理人才持股计划。根据管理人才的绩效等因素分配一定比例的股权，将管理人才的个人利益与企业整体利益紧密相连，有利于提升管理人才的工作成就感并促进个人的成长与发展。在股权的获得方式上，国企可以开放部分股权给符合标准的管理岗位人才购买，让管理人才成为组织发展的主导人和受益人，进而促使其履行岗位职责来提高企业经营绩效，形成持续性的激励效果。

其次，国企可以采用虚拟股票对管理人才进行长期激励。虚拟股票激励是适用于较多国有企业的一种长期激励手段，激励方式较为灵活，可单独使用或者按照虚拟股、实股共同组合的方式进行应用。企业通常依据激励对象的岗位职责和工作业绩等因素作为最重要的初始分配系数，使激励对象通过获赠的方式获得虚拟股票[9]。长期薪酬激励模式促使企业职工努力完成工作业绩，对于激发其工作主动性有积极影响。