航空公司起降成本预算管理现状及改进建议

□ 中国国际航空公司西南分公司 张家会 万露霜/文

起降成本作为航空公司三大成本之一，其管控水平直接影响航空公司的盈利水平。2022年，国资委下发《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》，要求中央企业加快建成与世界一流企业相适应的世界一流财务管理体系，完善纵横贯通的全面预算管理体系。目前，我国针对航空公司起降成本预算管理的探索和研究还较少，本文以A 航空公司为例，通过对起降成本进行可控性识别，将全面预算管理理念引入起降成本管控，从预算编制和考核、业财一体化平台等方面提出改进对策，以期助力民航企业成本领先战略落地，推动民航业高质量发展。

背景及意义

百年变局和世纪疫情交织影响，世界进入动荡变革期,我国经济发展面临需求收缩、供给冲击、预期转弱三重压力，外部环境更趋复杂严峻，“空中丝绸之路”建设与高铁竞争使民航企业面临极大的机遇与挑战。追求科学管理、经营效率、业务创新的高质量增长，对标世界一流企业开展财务管理变革，推动高质量发展成为民航企业“十四五”及今后时期的重要主题。目前，我国已进入后疫情时代，民航企业如何快速扭亏转盈迎复苏并实现高质量增长，加强成本控制是关键。

起降成本因其金额占比大，且为半刚性成本，具有一定管控空间，所以加强起降成本管控是航空公司成本精益控制的重要突破点。另外，随着机场地面服务经营权有偿转让改革的深入推进，航空地面服务竞争加剧，起降成本管控也将面临更多挑战。因此如何更好地管控起降成本对推动民航企业高质量发展和贯彻落实国务院对标世界一流企业重大部署具有重要意义。

起降成本简介

（一）起降成本含义

起降成本是指飞机起飞降落时使用机场设施和地面代理公司提供地面服务发生的费用和指挥、签派等费用，以及民航基金和航路费。起降成本按费用性质主要分成三大块：机场业务、地面服务业务和航路业务。机场业务主要是飞机起飞降落时，由于使用机场设施所发生的费用；地面服务业务主要是飞机起飞降落时，地面代理公司提供相关的地面服务所发生的费用；航路业务则主要是飞机在飞行过程中使用航路或者在起降过程中空管单位提供指挥服务或者飞机起飞前空管单位提供签派、上机服务而发生的费用。

（二）起降成本特点

1.结算金额大、涉及范围广。具有结算金额大、结算范围辐射全球、供应商数量多、收费项目杂等特点。根据航空公司披露的年报显示，疫情前三大航起降成本每年约400 亿元，约占航空公司总成本的14%，另据公司内部统计，起降成本共涉及700 余个供应商、200 多类费用。

2.为半刚性成本，存在管控空间。起降成本为半刚性成本，因为从成本驱动因素来看，可将其分解为不可控成本和可控成本（见表1）。其中，政府性收费及航空性收费中的起飞降落费、旅客服务费、安检费等一般执行政府指导价，且与航班架次和旅客人数紧密相关，因此分类为不可控成本，在起降成本中占比超过80%；而航空性收费中的客桥费等跟航班生产运行组织紧密相关，各业务部门可通过优化流程，控制使用时长等方式有效实施管控，非航空性收费中桥载设备、特种车辆等费用也可通过业务部门严格管控使用数量从而管控成本，且国内一类机场的非航空性收费实行市场调节价，相关协议部门可通过加大谈判力度等方式实施成本管控，因此客桥费、停场费及特种车辆、桥载设备等为可控成本，在起降成本中的占比接近20%。

表1：起降成本分类统计

起降成本预算管理存在的问题

（一）预算管理体系不完善

预算是对企业内部各部门的各种资源进行分配、考核和控制，以使各部门、各员工均按照既定目标行事，具有全面的控制力和约束力。目前，起降成本管控仅停留在财务层面，业务单位未充分发挥成本管控和挖潜的主观能动性，根本原因在于起降成本预算管理体系不完善，大多数航空公司未建立起降成本专项预算管理办法，缺乏规范的管理流程，无法发挥预算引领作用，主要表现在以下方面：

1.缺乏起降成本专项预算管理办法。目前，起降成本预算管理主要参考公司下发的《全面预算管理办法》，虽然该办法为公司预算管理体系的整体规划，对起降成本预算有宏观指导意义，但由于起降成本具有收费项目杂、涉及部门多等特点，需要更为具体的制度办法来规范和明晰起降成本预算组织管理、预算编制、执行与调整和考核等多个方面。同时，由于专项起降成本预算管理办法和制度的缺失，导致现有的起降成本预算管理与业务链条脱节，业务单位在预算管理中的职责不明，从而直接影响业务单位成本管控和挖潜的主观能动性。

2.预算编制环节业财融合不足。目前起降成本预算编制仅由财务部门负责，财务人员以历史结算数据和未来航班计划为主要依据，并根据起降成本驱动因素不同，分类计算起降费、航路费和民航基金，但影响起降成本预算的主要是地面服务业务需求及价格变动、优惠政策等因素，由于预算编制未自下而上进行，业务部门未充分参与，导致预算编制不够准确和全面。

3.预算考核与业务链条存在脱节。现有考核指标仅涉及负责结算的财务部门，对起降成本前端管控不能充分发挥激励与约束作用。据前文所述，起降成本中的客桥费、特种车辆、桥载设备等为可管控成本，其成本动因是具体业务环节，预算考核中却并未体现出业务流程可挖掘和管控的关键价值点，导致预算考核与业务脱离，难以在实际业务操作中激励并监控各部门和员工按照既定的预算目标执行工作。以引导车为例，目前各航站引导车使用率超过90%，在兼顾安全的前提下，引导车是否在各机场必须例行使用缺乏各业务单位主动论证，引导车使用比例、使用数量也无对应的业务考核指标，可能导致成本虚耗。

（二）缺乏预算管理配套系统工具

由于前期分散建设的各系统独立且发展水平不一，业务流、信息流、数据流尚未全面打通,不能有效满足起降成本精细化管控要求。目前，航空公司的信息系统存在以下问题：

1.业务系统与财务系统分离。财务板块与业务板块相互分离，业务、财务往往都有相互独立的信息系统，各系统数据量庞大且无法有效传递，信息孤岛现象凸显，难以实现企业数据信息共享以及数据集成，造成业务体系与财务体系脱节。例如：合同条款中的特殊约定事项、最低履约条款等部分重要业务，只能通过各部门手工表格台账登记，缺乏将生产数据、结算数据、合同数据集成一体的共享系统平台支持，无法有效监控合同特殊条款执行情况，同时由于没有系统来辅助管理，重要合同节点缺乏系统提醒机制，完全依靠人工登记来执行，容易出现纰漏。

2.预算编制、考核等环节缺乏系统辅助。此外，由于大多使用 Excel 等软件进行人工预算编制，不仅无法保证起降成本预算编制数据的准确性，还会耗费编制人员大量时间和精力。同时，由于起降成本具有结算金额大、结算范围辐射广、供应商数量多、收费项目杂等特点，起降成本预算分解、执行和控制、考核指标设计和落实等环节均需要强有力的系统支持，仅依靠手工统计无法完成，导致预算管理无法有效发挥作用。

起降成本预算管理改进方法建议

（一）制定专项制度，完善起降成本预算管理体系

完善的预算管理体系是公司预算管理发挥作用的基础保障，因此，航空公司需要加强顶层设计和整体谋划，明确起降成本管控责任中心，针对起降成本特点，下发专项管理制度，对预算管理组织结构及管理流程进行完善。

1.完善预算组织结构和管理流程。组织结构方面，可在原有基础上增设起降成本预算职能管控单位和预算责任单位，最终形成起降成本预算管理办公室、预算牵头管理部门、预算职能管控单位、预算责任单位四个层级的预算管理组织结构。增设的预算职能管控单位和预算责任单位为起降成本直接相关的业务单位，将其纳入起降成本预算管理体系，能充分激励业务单位发挥成本管控的主观能动性，推动业财融合，从而赋能企业财务管理体系整体升级。组织结构经过调整之后，相关流程也需要做出相应的调整，调整后预算管理流程如图1 所示。

图1：调整后的预算管理流程

2.加强业财合作，优化预算编制。在预算编制过程中，业务部门应当协助财务部门确定下一年度影响起降成本预算的特殊因素，从而确保编制的预算数据是标准、全面的。各预算责任单位和职能管控单位编制、审核并上报影响起降成本预算的特殊影响因素，预算牵头管理部门以历史结算数据和年度生产计划为基础，结合上报的特殊因素，汇总编制起降成本的整体预算并上报。在业财融合思想的指导下，业务部门和财务部门协同合作自上而下编制预算，能够极大提高预算编制的准确性。

3.深入业务前端，加强预算考核。由于起降成本的作业动因来自业务运行，因此单纯的财务指标难以使预算考核发挥激励作用，在业务链条中挖掘价值增值环节才是起降成本管控的关键所在，航空公司应当考虑在预算考核中加入业务相关的考核指标，构建以财务指标为主、业务指标为辅的业财融合预算管理考核体系，并细化考核颗粒度。可在起降成本预算考核中适当加入业务指标，例如，APU 替代超长使用率等，不仅能加强起降成本管控，也能切实助力民航降碳、减污、扩绿取得新成效。此外，在设置预算考核指标合格线的基础上，企业可以设置更高标准的标杆线和挑战目标，充分调动执行者的主观能动性，提升预算管理的效果。

（二）搭建业财一体化平台

随着地面服务需求的多样性增加，起降成本中非例行费用不断增多，尤其是航空地面服务有偿转让经营权的逐步实施后，单一的财务审核模式已不能对起降成本管控产生良好效果，业务单位的充分参与显得尤为重要。这就需要建立从合同维护、业务确认、财务结算到信息反馈等全链条的管理系统，实现业务数据与财务数据共享，将管理流程嵌入管理系统中，以落实管理职责，推动起降成本预算管理落地实施。

总之，改进策略的核心是以成本管控和决策支撑为内核，建设数字化的业财一体化平台，贯通整个业财链条，将原本分散的财务数据、业务数据、合同数据集中起来，实现数据共享，同时设置相应的系统预警机制，避免人为疏忽。此外，可以开发移动端掌上审批端口，以便业务人员随时随地在移动端进行掌上审批，实现“掌上调度、指尖督办”，并将经业务人员审核确认后的航班运行、站坪等核心业务数据进行标准化整合后嵌入业财一体化平台，全面打通业务流、信息流、数据流。通过改进优化，一方面实现了业务数据电子化，业务单据可留底、可翻查、可复盘，另一方面实现了业务数据、合同数据、财务数据集中共享，支撑财务组织与业务组织高效协同，共同对起降成本进行管控，提升企业成本管理水平，落实企业成本领先战略，让数字化为民航企业高质量发展赋能添力。