基于桑克模式的小米公司战略成本管理优化研究

■/ 许 菱 陈 曦

一、引言

战略成本管理是市场经济发展的必然趋势，囊括了现代成本管理的最新成果，可以从多个层次满足企业目标管理的需要，完成降低成本的目的。相较于传统成本管理更具全局性、长期性、动态性以及延伸性，更符合互联网服务企业的发展特点。战略成本管理方法可以分为克兰菲尔德模式、罗宾库珀模式以及桑克模式，相较于其他模式而言，桑克模式从战略成本动因、战略定位以及价值链多个角度研究，是目前战略成本研究最为全面的工具。

随着居民消费水平逐步提升，互联网服务行业竞争日益激烈，作为行业内龙头的小米公司，不断调整战略以适应变化的市场需求。2022 年小米公司将利润提升至与规模同等重要的战略地位，如何降本增效成为小米公司成本管理的首要目标，本文采取桑克模式对小米公司进行战略成本管理分析，分析其成本存在问题，提出战略成本管理优化措施，以提升企业竞争优势，达到降本增效的目的，同时为互联网行业其他企业进行战略成本管理研究提供借鉴。

二、相关理论概述

（一）战略成本管理

战略成本管理（SCM）是起源于西方20世纪80年代的基于战略思想对成本进行全面管理的新理论。Anderson（2006）认为战略成本管理是企业站在战略层面对企业内部相关资源管理。王学军（1992）最早引入战略成本管理概念，开启了我国战略成本管理研究的先河。战略成本管理可以从多个层次满足企业目标管理的需要，最终目的是帮助企业创建成本优势和核心竞争力。蒋超五（2005）认为与传统成本管理相比，战略成本管理涉及到上下游关联企业，可以帮助企业更为全面的看待成本因素。黄金曦等（2013）认为战略成本管理理论以企业价值增值最大化为导向，从战略角度来研究各个环节中的成本，从而有效地找出降低成本的途径。张艳华（2012）、张继德和赵亚楠（2014）就如何提升企业竞争优势方面做出了研究，认可战略成本管理的必要性和重要性，并提出站在全局视角，多角度的扩展成本管理范围，建立起新的成本管理模式。

陈煦江与汤凤林（2006）认为战略成本管理方法是以满足顾客需求为目标、与公司战略相关的现代成本管理方法，克服了传统成本管理一味追求利润等不足。战略成本管理的方法有以分析企业自身优劣势为基础的克兰菲尔德模式、以作业成本法为基础的罗宾库珀模式与桑克模式。相较于前两种模式，桑克模式以战略成本动因、战略定位、价值链为工具进行研究，使得研究层面更加丰富，研究内容更为全面。

（二）桑克模式

桑克模式旨在从战略高度指导企业的成本管理，主要通过多种分析工具的综合利用，将成本管理与战略管理相结合建立完整的分析逻辑框架。桑克模式是当下战略成本控制中较为完善的理论体系，管理流程较为详细，可操作性较强，包括战略成本动因分析、战略定位分析以及价值链分析，具体如图1所示。

图1 桑克模式战略成本管理方法

战略成本动因分析以公司的发展战略为基础，以产品产量为重点的分析方式，分为执行性成本动因分析及结构性成本动因分析。结构性成本动因是指在生产经营活动开始前，不易变动且需要长时间积累影响的基础经济结构因素，大致包括企业规模、地理位置、整合程度和技术手段等内容。执行性成本动因是指在生产经营活动中与企业产品产业相关的作业方面成本因素，大致包括员工参与度、全面质量管理等内容。

战略定位分析主要通过SWOT分析法对企业所处的宏观环境以及内部因素进行分析，要求公司能找准自身定位，选择适合自身发展的战略。SWOT分析法从优势（S）、劣势（W）、机会（O）、威胁（T）四个维度，分析企业的优劣势以及面临的机会与挑战，并构成战略组合，具体如图2所示。

图2 SWOT分析矩阵

价值链分析有助于企业找准在行业内的位置，探寻内部某些创造价值的环节，以提升生产效率，主要包括内部价值链分析与外部价值链分析。内部价值链主要包括采购、生产、销售等环节，有利于企业区分价值链中各项作业活动是否增值；外部价值链包括供应商、生产商、消费者的纵向价值链；行业内竞争对手的横向价值链。通过对纵向、横向价值链分析加大企业在战略成本管理方面的可控范围。桑克模式是目前专家学者公认的分析最为全面的战略成本管理分析方法，被广泛应用于各个领域，向炜（2013）、熊瑛（2019）、孟小欣（2019）、石浩（2021）、李歆等（2015）分别将桑克模式运用至航空企业、自来水工程技术企业、啤酒制造业、餐饮行业以及生物医药行业，但应用于互联网服务企业的案例较少，本文将选择对终端消费市场非常灵敏的小米公司为例，运用桑克模式理论研究其战略成本管理，以期得到可能的优化策略。

三、桑克模式下小米公司战略成本管理分析

（一）企业概况

2010 年小米科技有限责任公司（简称小米公司）成立，是一家以手机、智能硬件和IoT 平台为核心的互联网公司，2018 年于香港主板上市。小米公司前期战略以规模为重，采用轻资产运营模式，将企业内部占用资金较多部分的价值链环节外包出去，并以高性价比的产品打开中低端市场。经过快速扩张后，小米公司将利润提升至与规模同等重要的位置，但由于多数原材料依赖供应商、生产环节和物流配送环节采取外包模式等因素，导致其在行业价值链中议价能力较弱，原先的成本管理体系将不再适合战略发展，因此采取桑克模式进行战略成本管理分析十分必要。

（二）小米公司成本管理现状

1.营业收入与利润。本文以2018-2022 年小米公司公开年报的数据为基础进行分析，近五年营业收入与利润趋势如图3。2018-2022 年，小米公司销售收入、销售毛利以及销售利润总体呈上升趋势，但2022 年相较于2021 年，各项数据均有所下降。2022 年，营业收入为2800 亿元，同比下降14.7%；销售毛利为475.8 亿元，同比下降10.7%；销售利润为28.2 亿元，同比下降89.2%；销售毛利率为17%，较2021 年提升0.8 个百分点。小米公司收入与利润的下降一方面受智能手机市场整体需求疲软的影响，销售利润增速放缓；另一方面企业受到战略调整的影响，新战略要求小米集团重视利润增长，但小米公司仍将智能手机销售业务作为销售收入增长的主要手段，但其利润空间已经无法通过压缩成本进行提升，议价能力较弱，导致企业利润增速缓慢甚至停滞，此时小米公司优化战略成本管理是必然选择。

图3 小米公司2018-2022年营业收入与利润趋势图

2.各业务模块销售成本。2018-2022年小米公司各业务模块的营业成本如表1，其中智能手机业务的成本所占比重较大。根据2022年度报表数据显示，2022 年销售成本为2324.7 亿元，销售成本占总收入比重约为83%，说明小米公司盈利能力有待提升。由于小米公司严格控制产品出厂价，导致成本已没有过多压缩空间，因此，依靠控制智能手机生产时的显性成本来提升利润并不适合战略转型后小米公司的发展。

表1 小米公司2018-2022年各业务模块成本数据

3.现行战略定位。小米公司发展主要采取成本领先战略，前期以“规模”作为企业发展战略的核心，以较低的售价进行规模销售，靠性价比抢先占领中低端市场，以获取较大的市场占有率，因此企业主要偏重以降低产品成本为指标进行考核。2022 年提出“利润与规模并重”的战略，而成本领先战略下产品利润率本就不高，若利润的提升只依靠降低成本而忽视其他生产经营过程中的隐性成本，则不利于战略的有效实施，因此对小米公司进行战略成本管理分析，能够更为全面地分析各业务活动的成本构成，优化企业资源配置，提升企业竞争优势。

（三）桑克模式下小米公司战略成本管理分析

1.战略成本动因分析。

（1）结构性成本动因。在企业规模方面，近年来小米公司企业规模不断扩大，也不断扩展新的业务，其中2022 年智能电动汽车等创新业务费用投入为31亿元，业务开发团队规模达2300人，而随着其产业生态系统的不断扩展，企业投资支出也在大幅增加。在地理位置方面，小米公司的总部位于中国北京市海淀区，交通便利、地理位置优越，在采购和销售环节优势明显。在整合程度方面，由于手机及部分IoT 业务的硬件原料依靠采购供应商，种类复杂且数量庞大，小米公司在挑选供应商时出于对成本控制的考虑，会选择报价较低者，因此选择的供应商大多不固定，签订的协议周期也不长，频繁更换其他元器件供应商会导致采购成本增加。在技术方面，由于小米前期发展战略以销售高性价比的产品为主，导致研发技术起步较晚，与同期竞争对手相比，小米自研芯片仍有巨大差距。随着当前全球芯片市场短缺，小米公司若不采取有效应对机制，议价能力将会被削弱，成本控制将不能有效运行，制约企业核心竞争力提升。

（2）执行性成本动因。从员工参与度角度来看，有效的员工培训、晋升机制与激励机制，有助于企业员工提高工作积极性、责任心与执行力。小米公司设置新人培训课程三项、管理人才培训项目四项以及2022年度奖励约1.9亿股份于4110名员工。从全面质量管理角度来看，小米公司通过监控采购、生产、检测、售后等多个环节进行质量控制，根据《消费者报道》发布的2019 年投诉大数据显示，在家用电子电器类投诉中，小米以28.64%的占比登顶榜首，产品质量缺陷、安全隐患、售后服务不到位为主要投诉事项，全面质量管理体系仍有提升空间。

2.战略定位分析。

（1）SWOT 因素分析。从宏观因素分析，小米公司从属于互联网服务行业，近几年国家政策扶持优势明显，《2022 年政府工作报告》强调要加快工业互联网发展，培育壮大集成电路、人工智能等数字产业，提升关键软硬件技术创新和供给能力。但随着科技发展速度的提升，行业竞争愈发激烈，智能手机、智能穿戴等电子产品随消费者的喜好更新迭代速度快，产品生命周期短，对技术要求较高。

从企业自身因素分析，小米公司管理层大多出身于技术岗位，有较强的专业能力，有助于企业产品战略的制定与优化，但管理结构相对扁平化，并且技术人员出身的高层干部对企业财务以及管理问题了解较少。小米公司坚持“小米硬件综合净利润率，永远不会超过5%”的原则，以高性价比的产品抢占中低端市场，同时采取轻资产运营模式，只负责研发、设计、售后服务等，将生产、物流配送环节外包出去，一定程度上减轻了企业资金压力。但该模式也导致企业原材料十分依赖供应商，同时企业对产品质量把控不严格，导致产品质量参差不齐。

（2）战略组合分析。结合SWOT 相关因素，对小米公司的优势、劣势、机会、威胁进行具体分析，小米公司基于战略组合分析如下图4所示：

图4 小米公司SWOT分析矩阵

针对上述小米公司SWOT分析，建议小米公司结合自身优势，抓住市场与政策的机会，合理规避外在威胁。当前仍应以成本领先战略巩固现有中低市场，保持智能手机市场占有率，同时可以增加科研投入，研发新智能产品，以差异化战略为辅，共同提升企业竞争力。针对智能汽车制造方面，应着眼于企业发展方向合理投入资金。

3.价值链分析。

（1）内部价值链分析。小米公司的基本活动有原料采购、营销以及售后服务等，支持活动包括人力资源管理、存货以及运输等。小米公司的技术开发、采购管理、销售服务等是主要价值链活动。小米公司内部价值链分析如图5所示。

图5 小米公司内部价值链分析

在技术开发环节，将小米公司的作业活动主要分解为研发决策、研发设计、项目实施、成果评估等。虽然目前技术研发水平与其他竞争对手相比有差距，但小米公司积极探索。2022 年度研发支出达160 亿元，2017 年至2022 年复合增长率达到38.4%，研发人员占总员工人数比例达50%。

在采购管理环节，小米公司在挑选供应商时出于对成本控制的考虑，会选择报价较低者，因此选择的供应商大多不固定，签订的协议周期也不长，对供应商的评估体系不健全，采购效率低。

在销售服务环节，小米公司采用线上与线下相结合的方式，线上以小米官网和官方旗舰店为主要销售渠道，一定程度上降低了企业的租金成本及人力成本。线下则以小米之家为主，截至2022年底，小米之家全国共有10600家门店，但一万家门店的销售额并未有显著提升，同时小米采用的是自建物流和第三方物流相结合的物流运输体系，造成配送效率较低、商品退换货周期较长，破坏了用户的售后体验。

（2）外部价值链分析。从纵向价值链角度分析，小米公司处于行业中游，上游连接各大原材料商，下游承接手机经销商，行业价值链终端是消费者，其纵向价值链如图6。小米公司的上游材料供应商即是小米手机的原配件供应商，手机原材料行业存在极大的利润空间，因此供应商提供报价大都不固定，且未签署长期协议。小米公司通常对生产材料的选择是对比各供应商的供货价择低选用，供应商频繁更换等问题势必会加重公司的采购成本。

图6 小米公司纵向价值链分析

从横向价值链角度分析，由于消费者需求大幅下降、通货膨胀和经济不确定性等因素影响，2022年全年出货量同比下降11.3%，其中小米公司市场份额占比12.7%位列第三，具体排列如表2。三星凭借电子元件的设计和生产稳居第一，苹果依靠IOS 系统以及生态环境的交互体验也获得部分人群的亲睐，OPPO 近几年持续积累技术资产，在2023 年第一季度凭借折叠屏手机以19.6%的市场份额占据国内智能手机市场第一的位置。小米公司虽在营销手段上有优势，也通过小米论坛巩固用户，但面对技术高度发达的竞争对手，提升研发技术是小米公司保持竞争优势的关键。

表2 2022年度智能手机出货量对比

（四）小米公司战略成本管理存在问题

1.技术研发不到位。小米公司自研芯片能力略有不足，依赖着高通、联发科等芯片供应商。而其竞争对手华为自行研发的麒麟芯片可以和高通的骁龙芯片、苹果的A 系列芯片相抗衡，三星拥有着最上游的内存、闪存、摄像头、显示屏、处理器等电子元件的设计和生产能力，竞争对手不论从科研能力还是价值链完善程度均优于小米，因此在全球芯片市场短缺的情况下，企业若是不采取有效应对机制，议价能力将会被削弱，长此以往，企业成本压力将会上升。

2.忽视企业外部价值链。小米公司将生产环节与物流配送环节外包出去，虽然一定程度上减轻了资金压力，但由于所选生产商不同，导致产品品质参差不齐。同时全面质量管理部分环节的把控不严格，产品质量缺陷、安全隐患、售后服务不到位等问题成为消费者投诉的主要问题。目前小米公司成本管理仍注重于当下企业利益，忽视了供应商和客户对成本产生影响的外部因素。

3.门店扩张速度过快。小米公司为巩固市场，开启线上线下融合战略，仅2021年1月份小米之家新开门店数量达1000 余家，截至2021 年底则突破10000 家。由于门店扩张速度过快导致后劲不足，扩张步入瓶颈，截至2022 年底门店数量仍停留在10600 家左右。起初线下门店主要目的为一定程度上消除合作商积压货款的压力，合作商只用交一笔押金（合作结束时退还），进货发货由小米直供而不必另外负担货款，但不用承担风险使得供应商销货并不积极，门店扩张也并未给小米公司带来超额利润。

四、小米公司战略成本管理优化策略

对于小米公司而言，一方面进一步增加科研投入，尽快掌握核心科技，另一方面着重关注竞争对手的动态，合理利用信息保持竞争优势。同时，小米公司应坚持成本领先战略，让顾客适度参与测评将新产品的开发设计，以保持用户粘性。其次，通过价值链管理，合理分配资源，建立战略联盟，提升售后服务质量，达到降本增效的效果。最后，通过建立平衡记分卡对业绩进行评价，以促进战略有效实施。

（一）优化资源分配

以企业成本动因为导向，抓住影响企业发展的关键成本动因，将资源进行合理分配。一方面加大研发设计环节的资金投入，注重芯片等核心技术的研发。随着小米公司智能手机业务扩大与智能汽车制造的兴起，产品线逐渐丰富，可以考虑异步开发模式，将研发过程由串行改为并行，提高研发效率。将研发过程中的核心通用模块分离出来，率先进行研发，而后根据用户反馈或者客户需求调整其他模块。此时企业可以将核心通用模块与客户任意需求组合搭配在一起，节约产品研发时间，提高研发效率，同时也降低了成本。另外，为了分散新产品开发中的风险和速度，企业也可考虑借助第三方资源，建立技术联盟，以达到节约成本、缩短研发周期、增强企业竞争力等目的。

此外，可以引进高素质财务管理人才，加强战略成本管理与企业财务管理的有效衔接。以发展战略为导向，重视财务部门为管理层制定各种经营政策时提供重要信息的功能，同时通过宣传、讲座和培训等方式提高全体员工的成本管理意识，使员工了解成本、市场和产品竞争力，提高他们的成本管理意识和成本竞争意识，形成全体员工参与战略成本管理的良好氛围。

（二）优化战略定位选择

小米公司当前仍应以成本领先战略巩固现有中低市场，保持当前智能手机市场占有率，适当增加科研投入，研发新智能产品，以差异化战略为辅，共同提升企业竞争力。同时以小米论坛为基础，定期发布活动，合理采纳用户反馈建议，完善售后服务，以巩固用户粘性。

（三）优化价值链

一方面合理选择上游供应商，可以采取分类采购的方法，针对不同的原材料采用不同的采购策略。对于核心材料，在采购时应当从供应商规模、材料质量、技术利用率等方面着重筛选，也可利用融资入股、控股、共同开发等手段与其建立良好的战略合作，适当降低成本的同时也对材料质量进行严格把控；对于非核心材料，则可以搭建供应商评价体系，通过对供应商的产品质量、成本和生产效率等进行综合评估考虑，选取合适的供应商。另一方面适度规划门店数量。扩大线下门店数量，使售后服务更为便捷，同时弥补用户线上消费缺乏体验感的不足。但盲目扩张并不可取，不仅会造成内部竞争的局面，而且不利于企业发展。小米公司可以通过优化门店选址、筛选线下销售产品、完善售后服务质量等措施，优化用户体验，提升门店口碑，进而达到提升利润的效果。

五、小米公司战略成本管理保障措施

企业若只采用财务指标对绩效进行评价则无法有效地反映出战略实施情况，因此在采用桑克模式对企业战略成本管理提出优化的基础上，可引入平衡记分卡，从财务指标和非财务指标两个维度全面评价企业业绩。

以平衡计分卡中财务、客户、内部经营以及学习与成长四个维度为基础，设置评价指标，具体内容如图7。

图7 小米公司平衡记分卡评价指标体系

财务层面的指标考核主要是为了反映企业实施战略过程中经济效益方面的表现，从财务指标中直观感受到企业的经营效果；客户层面的指标考核主要是为了反映企业与客户之间的关系，以寻求扩大市场份额的途径；内部运营层面的指标考核主要关注企业内部的关键业务流程和活动，以提升企业竞争优势；学习与成长层面的指标考核主要关注企业员工和组织的学习和成长，有利于企业提升员工的技能与企业的创新能力，营造良好企业氛围。

合理确定四个维度的权重，采用综合评分的形式，定期考核各部门的目标执行情况，及时反馈，适时调整战略偏差，或修正原定目标和评价指标，确保公司战略得以顺利实行。