基于投建营一体化模式的企业治理体系优化方式探讨

倪佳薇,陈 刚,洪 蕾

（葛洲坝集团交通投资有限公司,湖北 武汉 430000）

0 引言

全面推进国有企业治理能力现代化，是适应国家发展要求新任务、顺应市场发展新需求、适应环境形式新变化、提高生存能力和竞争力的必经之路[1]。

葛洲坝交投聚焦“投建营”，围绕高速公路业务价值链活动，系统梳理企业治理体系、制度体系、标准化体系，构造了“三位一体”科学管控体系。以导向清晰、决策科学、执行有力、多元参与的治理体系为纲领，以全面覆盖、界面清晰、流程明确、衔接顺畅的规章制度体系为脉络，以统一化、系列化、通用化的标准化体系为抓手，聚力管理提升和管理优化，构建上下联动、分层管理的体制机制，形成高效规范、协同运转“三位一体”科学管理体系，在管理和业务板块取得丰硕成果，为公司“投建营”一体化高质量发展聚势赋能。

1 “三位一体”科学管控体系功能定位

1.1 总体功能

以高效完备的治理体系构建顶层建筑之根本，以完善制度体系释放治理效能，以科学完备的标准化体系成为科学管理细化落地的具体抓手，三者各司其职、有效制衡、协调运作，系统全面构建“三位一体”科学管理体系，推进科学管理，以科学高效的管理方法，提高组织的效率和生产力，确保管理决策的可行性、经济性、效益性、合理性。“三位一体”科学管理体系结构图如图1 所示。

1.2 分功能

治理体系是企业治理责任体系的总体框架，是公司顶层设计，明确决策机构及领导层职责权限，包括股东权利、董事会责任和义务、内部控制、企业文化、监督机构及其他相关内容。企业治理能力是指企业通过完善治理体系，推行治理结构和管理制度，提高内部治理的质量和效率，有效防范风险，促进企业可持续发展的能力。

制度体系主要规则、规定+ 办法+ 细则的三级体系组成，旨在明确管理业务的职责分工、工作内容和要求等，是企业员工在企业生产经营活动共同遵守的规定和准则统称，企业员工行为的规范和经营活动的体制保障。

标准化体系是基于“四个平台”、标准化“3+N”管理工具包等内容对各项业务具体工作流程、操作方法的细化，是一定范围内的标准按其内在联系形成的科学的有机整体[2]。标准化体系规定了质量方针、目标、职责和程序，并通过建立相关体系进行过程管理、质量策划、质量控制、质量保证和质量改进[3]。

2 具体举措

2.1 高效完备的治理体系为企业管理的顶层建筑

权责清晰、全面完善、精准高效的治理体系明确了决策机构和领导层职责权限，完善了公司顶层设计，保障企业稳定科学、高效运行，是提升企业决策能力、决策效率的重要保障，为激活企业微观主体活力的必要条件，亦是企业增强竞争力、发展壮大的基础。

在建企之初，葛洲坝交投全面构建了体系完备、权责清晰、决策科学、执行有力、多元参与的治理体系。2022 年，在治理体系1.0 的基础上，又修订完善公司治理体系2.0 版，科学设置决策事项，将原会议审议事项清单、领导审批事项清单、备案事项清单三项清单整合为管理决策事项清单，统一了各维度决策事项的决策程序，使得决策事项的设置更加科学合理。按照精简高效原则，整理、合并精简管理决策事项清单，所有会议决策、领导审批及备案事项精简至433 项，共计精简134 项，缩减决策事项，为企业运转提速。修订后的治理体系将事项分类分级更加合理，充分发挥了各治理主体功能，提升了治理效能，有效提高了企业运转效率，为公司“投建营”一体化高质量发展提供了重要保障。

2.2 全面完善的制度体系为企业管理的纲领纪要

全面覆盖、上下贯通、流程明确、简约高效的规章制度体系需以公司章程、制度为基础，将改革蓝图、改革重点细化为制度机制，全面构建全流程管理体系，将切实提高规章制度的运行管理效率，全方位提升公司治理水平，实现制度全生命周期的可视化闭环管理，推进改革经验固化、改革成果拓展。

为确保决策事项与管理制度能够同步优化、形成联动，葛洲坝交投聚焦管理重点，深入贯彻全生命周期理念，构建规则、规定+办法+细则的三级体系，并将制度体系与治理体系同步进行修订。优化调整“投建营”一体化管理制度体系3.0（含各类制度235 项），确保各业务板块之间“纵向贯通、横向融合、权责清晰、流程明确”运行高效。做深做实特色化管控，针对投资开发板块以投资分析、投资论证和投资收益的评价管理为抓手，对投资业务进行全生命周期的制度管控。建设管理板块以项目建设标准化为抓手，对竣交工管理、尾工管理等建设管理盲点，提供制度解决方案；运营管理板块以打造“大运营”和价值再创造为抓手，突破传统运营思维，为运营转序管理，道路养护管理等个性化问题提供解决思路；资本运作板块以资本布局为抓手，围绕实体平台、上市平台和REITs 平台，加强对资本运作的监管和重大运作事项的管控，实现资产的有效盘活和结构优化，为打造葛洲坝集团交通基础设施专业化“投建营”一体化管理平台提供制度保障。

2.3 具体翔实的标准化体系为企业管理的具体抓手

为了将企业战略目标落细落实，细化各项业务具体工作流程、操作方法等事项，需要将管理业务的职责分工、工作内容及要求细化明确，形成标准化的科学有机管理整体。以内容详尽、精简清晰的标准化体系，构建系统完备、科学规范、运行有效的体制机制是企业经营活动的体制保障，为企业管理工作夯实了基础。

葛洲坝交投围绕“四个平台”标准化、“3+N”管理工具包等，由上至下，构建了统一化、系列化、通用化的标准化体系。2022 年，公司以《高速公路项目标准化工作指南》1.0 版为基础，针对项目管理重点、难点及实际需求点，总结提炼高速公路项目全生命周期各项管理业务，分类编制“3+N”系列管理工具包，构建“三位一体”科学管理体系。编制包含投资、建设、运营、资本运作及通用类业务5 个模块共计70 项标准化成果文件，形成可复制、可推广的《高速公路项目标准化工作手册》2.0 版。通过制定标准化的流程、表单、范本，做到管理制度化、任务表单化、方案模板化，实现了“投建营”标准化管理全范围、全过程、全覆盖。

3 “三位一体”科学管理体系实施效果

在科学完备的管理体系下，公司凝心聚力，高效运转，具备了“多维一体”的企业综合实力、“多链合一”的产业发展实力、“投建营”一体化的项目管理能力。

3.1 科学管控 管理成果丰硕

葛洲坝交投不断完善优化企业治理体系，以“三位一体”科学管理体系促进管理效能提档升级，使得管理标准更加成熟，体系框架更加完善，治理效能更加有效，保障了企业规范高效运行，取得了丰硕的科学管理成果。

在战略引领方面，助力战略转型。全面构建战略规划体系，统筹编制公司“十四五”总体规划和6 项专项子规划（大运营、路衍经济、资本运作、人力资源、科技发展、道路养护），一体构建“1+6”战略规划体系，为公司“十四五”时期开创高质量发展新格局提供行动指南和根本遵循。切实发挥党建引领作用将学习贯彻党的二十大精神作为当前和今后一个时期的重大政治任务。深化联学联建·融通融合“六个一”主题行动，各级党组织结对14 对，靶向制定工作举措55 条，合力破解征地拆迁、工程电子档案、设计管理、品质工程创建等难点堵点痛点问题。推进党支部标准化建设，完善《党支部标准化建设操作指南》，完成“六大工程”党建品牌经验总结，开展系列专题宣传。

在组织建设方面，推动管理升级。治理体系能力显著提升，建成决策系统、支持系统、制度系统、监督系统“四位一体”治理体系，完成17 家单位治理体系建设。建成“规定、办法、细则”三级规章制度体系，全级次完成制度“废改立”1 013 项。完善董事会运行机制，党的领导融入治理，董事会职权深入落实，各层级企业董事会应建尽建。全面完成适应性组织建设，统筹考虑机构设置的敏捷性、适应性、高效性，按照“经营型管控”的总体定位，整合优化职能管理部门设置、围绕核心业务设立事业部、合理控制本部人员编制，实现“大部制+事业部”的本部机构设置，有效提升公司本部管理效能和价值创造能力。人才队伍建设成效突出，创新人才开发培养体系，实施“领航”人才开发工程和青年干部“双百工程”。打造“交投大讲堂”“青年交投人”培训品牌，出版运营业务培训教材《高速公路运营管理》，完善人才培养路径。搭建“1+1+3+1”绩效薪酬和岗级体系，统一公司岗位序列、层级和薪酬标准，建立所属企业负责人年薪、工资总额动态调整模式，优化激励约束机制。立足“四个平台”建设，强化人才引进及配置，持续优化人才结构，健全人才评价机制，以能力和业绩为导向，畅通人才发展通道，充分激发人才活力。

在价值创造方面，创新赋能发展。围绕管理创新，推选课题《高速公路区域集约化运营管理体系构建与实施》获葛洲坝集团2021 年度管理创新大赛二等奖；组织开展公司2021 年度管理创新大赛，评定高质量创新课题10 项；组织开展公司2022 年度管理创新大赛，提炼管理创新课题立项45 项，2 项课题在全国电力系统管理创新大赛中均获二等奖，2 项课题分别获得中国能建2023 年管理创新大赛一等、二等成果。围绕科技创新，取得自主知识产权42 项、软件著作权7 项。获得省部级、行业级等各级科技类奖项6 项，荣获中国能建科学技术类一等奖1 项，三等奖1 项，组织论文发表51 篇。围绕群众创新，三项QC 成果获湖北省第41 次质量提升小组“湖北省优秀质量管理实践标杆”奖、葛洲坝集团第四十二届QC 成果发布会一等奖和优秀奖。编制完成《项目创优管理策划》，指导和督促所属单位开展创优工作，其中巴万项目荣获2020 至2021 年度四川省建设工程最高奖项——“天府杯”金奖。

3.2 降本增效 业务成效显著

以“三位一体”科学管理体系的支撑下，提升企业管理质量，促进降本增效，推进生产链管理，更好地实现内部和外部资源的配置，优化生产过程和管理过程，为公司“投建营”一体化高质量发展做支撑，实现企业业务提升。

在投资开发方面，公司深入践行国家战略，立足中国能建和葛洲坝集团市场开发大格局，发挥决策支持专业优势，切实加强业务研究、商业模式设计、投资论证、风险识别应对全方位管理，助力集团交通市场重点区域、重点领域、重点项目获得新突破。截至2023 年1 月，公司投资建设管理高速公路合计28 条，总里程超过2 700 km，总投资额超过3 400 亿元。

在建设管理方面，公司成立以来，在建项目年均完成投资超300 亿元，通过百分百内部协同，为拉动施工份额贡献交投力量。目前已建成通车枣菏、济泰、巴万、延黄、宣杨、宁石、田西7 条高速，其中田西高速提前15 个月完工，创造了“田西速度”。武阳、肇明、延安东、关环麟法等续建项目正大干快干、稳步推进，横钦、全灌、济商等新开工项目以及和襄、安阳等筹备期项目高效准备，推动迅速开工。

在运营管理方面，建立“1+N”大运营体系，“一路一策”出台运营管理方案，构建运营标准化管理体系。拓宽渠道开源增收，做实区域网格化分析，精准制定路段营销方案，采用个性化优惠措施，千方百计引流增流。多措并举降本增效，加强运营管理专业化、标准化、智能化、集约化建设。深入拓展路衍经济，差异化布局传统、特色、新兴、拓展四类业务，路衍经济收入占通行费收入比例从公司成立之初的1.38%提升至8.09%。

在资本运作方面，动态研判市场机遇，分级分类梳理存量路产，“一路一策”规划运作路径，持续完善资产信息库和合作方资源库。开市场先河，成功发行出表型高速公路类REITs，拓展了资产证券化退出的运作渠道，为央企盘活存量资产、打造全周期资本运作模式、形成投资良性循环提供了重要借鉴。着力引入合作方实现存量基金到期续接，主动适应新的监管形式和要求，突破资产交易的固有模式，通过原基金份额转让、原基金重组搭建为新的Pre-REITs 基金的创新方案，保障了相应路产的表外持续培育，是优化资源和资本布局的有力举措。

4 科学管理体系持续性优化策略

4.1 以精准治理继续提升多元化治理效能

聚焦企业发展痛痒点和问题矛盾，在治理源头上进行把关定向和统筹指导，深入剖析问题根源，遵循自身发展规律，精准施策，确保各项资源的有效统筹与供给，深度聚集各类要素与资源有效融合，有效提升治理定向的精准度。以精准治理提升多元化治理效能，推动优化治理结构的有效升级，拓展企业治理结构和广度与深度，保证企业以高质量发展的态势前行。

4.2 以动态管理机制提升企业治理效果

根据工作实际，以效率为导向不断优化完善对治理体系、制度体系、标准化体系的动态化管理，强化信息的沟通反馈，不断动态优化管控模式，结合实际情况从多个环节完善动态管理模式，保障科学管控效果，推进“投建营”一体化高质量发展，确保企业实现量的合理增长和质的稳步提升。

4.3 以数智化手段创新企业治理手段

加快数字化平台建设，运用云计算、大数据、人工智能等新一代信息技术与公司治理深度融合，创新数据融合分析与共享交换机制，构建大数据科学决策系统辅助公司治理。从更广阔的视角发现、分析、应对企业经营管理中的问题，优化企业管理、服务和决策模式，提升数据洞察能力，提升组织治理能力和水平，构建数据说话、数据决策的创新型国有企业。

5 结语

一直以来，葛洲坝交投聚焦管理优化与提升，持续凝练改革成果，全方位构建了由治理体系、制度体系、标准化体系构成的“三位一体”的科学管控体系，形成了层层递进、有机融合、相辅相成的管理模式，推进企业治理能力不断循环螺旋式上升、持续优化进程，为公司提供了降本、提质、增效的强大内在源动力，为公司“投建营”一体化高质量发展聚势赋能。