基于OKR的企业战略落地实现路径研究

李欣欣 肖 骏

（广西中烟工业有限责任公司，广西 南宁 530001）

一、OKR概述

OKR（Objectives and Key Results，目标与关键成果法）是在制定一套完整明确目标的基础上，对整个目标完成情况进行跟踪管理的一种方法。该方法中的“O”即“目标”，也就是公司前进的方向；“KR”（Key Results）即关键结果，即为实现目标需要达成的指标，可对关键结果进行量化。在企业中，OKR是一个开放的系统，基于该方法的目标、关键结果执行情况以及相关责任人都是清晰可见的。OKR引入目的如下：1.公司转型的需要。当公司处于转型阶段时，往往会需要一个能够让公司变得更加灵活的流程，可随时根据客户需求持续驱动商业成功，OKR的特点正好能够满足这一需求[1]。2.实现跨业务单元协作的需要。企业发展到一定阶段，业务范围和业务内容将会逐步拓宽，传统的管理方法将不能满足企业的实际需要。一些企业为了实现跨业务单元协作，需要引入OKR来实现跨区域经营以及多业务协同发展。3.公司发展的需要。如Gonoodle公司在2015年秋季引入OKR。此时，该公司刚刚完成了一轮融资并正在制订2016年的发展规划；2014年Uber公司为实现战略发展，开始落实OKR；Facebook通过引入OKR，为该公司的人才管理提供了可靠的保障。

基于OKR工具的企业战略执行框架模型如图1所示。OKR一般分为公司级、部门级和个人级。但是，具体要根据企业的组织和业务框架进行适当的增减。各层级要结合实际情况制定适合自己的OKR。从上至下是对OKR的分解，并且汇总了战略执行情况[2]。

图1 企业战略执行分解框架模型

二、企业战略落地过程中OKR的应用

（一）目标（O）的制定

一是基于企业使命、战略目标等制定公司及部门目标。例如，广州农商银行OKR的设定的年度或季度经营目标，基于OKR确立公司目标。二是双向沟通目标，主管部门和员工要根据上级目标来制定个人目标。三是目标制定关键点：目标的设定要从上向下、从下向上进行，做到上下贯通；公司、部门及个人目标的数量受限，要用描述性语言进行描述。此外，在确定企业目标后，要从公司层面入手，制定关键结果指标（KR），向个人及组织发布OKR，之后再考虑到目标的执行效果对目标进行分解。基于上级的O和KR，下级要深入分析上级目标，并结合实际情况制定自己的子目标[3]。在开展下级目标审核工作的时候，要确保下级能够与自己的目标对齐，并分析下级子目标的实现能否为整体战略目标的实现提供可靠的保障。

（二）关键结果（KR）的制定

关键结果（KR）的跨度大，每一目标可对3～5个具有时间节点的关键交付性结果进行衡量，最终要求完成具体目标。通过对关键结果进行量化，确保目标达成。

KR1：公司年营收增长率为100%（基线型）。KR2：仓储、运输管理软件产品市场占有份额超过30%（衡量型）。KR3：通过内容和社群运营，实现产品和解决方案营销自动化（里程碑型）。下级可以选用上级的某个KR指标作为本级的KR，设定值可以等于上级的相应KR指标值，也可以给自己设定一个更具挑战性的指标值。选用了上级的KR后，下级还要结合本级的目标和工作分工，设定其他更多的关键指标，为公司级目标和上级目标做出更多贡献，这样做既可形成向上级目标的看齐，又保证了对完成上级目标任务的拓展性和挑战性的要求，从而提升公司完成整体目标的可能性[4]。

（三）OKR的执行

OKR在执行中并不是一成不变的，要结合企业的实际需求及时进行调整和沟通。例如，北森公司实施OKR时，主要是通过周会/月会的定期检查和将整个OKR建成项目和任务公示给全员这两方面来保证执行效果。层级目标的完成情况受以下方面因素的影响：第一，本级设定的KR进度；第二，下级子目标的进度。为了能够尽可能降低影响，可对本级某个KR设立加权系数M，为下级某个子目标设立加权系数N，这样一来就能够用以下公式来表示本级目标的完成情况：

本级目标进度=本级KR进度加权后之和+下级子目标进度加权后之和=（本级KR1进度×N1+本级KR2进度×N2+…）+（下级子目标1进度×M1+下级子目标2进度×M2+…） （1）

公式（1）中，KR必须设定了具体的任务。根据公式（1），从上至下进行迭代，就能够量化分析出整个公司的战略执行情况。

（四）基于框架模型的战略执行体系监控方法

运用信息化工具全方位落实战略执行方案，以图形化方式可直观展现出整个公司的战略执行情况；用设置时间阈值的方法，自动对没有按计划完成的进度进行预警，能够将节点问题精准定位出来；此外，对于进度达不到标准要求的情况，通过向相关责任人发送督办通知，督促其及时进行处理[5]。

（五）OKR的考核评估

首先，OKR的考核通常用0～1分的评分制，0.6到0.7之间是理想状态下的得分。如果达到1分，说明目标定得太低；如果低于0.4分，则说明工作方法可能存在问题。采用评分制的公司包括英特尔、谷歌、优步、广州农商银行、明道、永辉超市等国内外企业。

其次，个别企业可以结合自身情况用其他评估方法来对OKR的实施效果进行，如LinkedIn这种简明又有创意的公司，采用颜色来打分：绿色代表目标和自我要求太低，黄色代表合理，红色代表目标可能太高，有待商议[6]。

此外，也有的公司主张OKR考核评估结果不与绩效考核挂钩，以鼓励员工制定有挑战性的目标，让员工更大地发挥自身潜力，例如Zalando、GoNoodle、谷歌等企业也主张OKR不与绩效挂钩。

三、OKR实践展望

就应用OKR需要的条件而言，我国企业实施OKR的条件已经成熟。目前看来，企业要顺利实施OKR，需要具备创新、透明、人性化、关注员工发展、结果导向、授权型、积极进取、追求速度、勇于承担责任的企业文化。企业不一定具有符合全部这些特征的企业文化，但为顺利实施OKR提供精神层面的支持，至少具备其中几项[7]。OKR倾向于扁平化的组织及部门业务结构和知识型、创新型、积极进取型、勇于承担责任型及对企业归属感强的员工，在这样的结构及员工中实施OKR有利于提高OKR实施的效果及增大了可行性。如果企业想要顺利实施OKR，也应考虑这两个方面的内容来判断企业是否适合实施OKR。OKR的具体应用建议由点及面展开，在企业不能完全满足OKR实施所有最佳条件时，建议先在某个条件较为符合OKR实施条件的部门或者业务中实施OKR，待实施成功之后，然后在其他部门或者公司层面推行，以免损失不必要的人力、财力以及物力。