前瞻性成本控制推进国有企业降本增效的实践——以W 市邮政市趟委办车辆调度全流程管控为例

●魏青培

一、引言

国资委印发的《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》要求央企强化成本管控，实现精益科学、注重源头的管控，着力加强产品研发设计、工程造价等环节的管理，实现前瞻性成本控制；抓好过程管控，通过科技创新、工艺优化、流程再造、采购协同、供应链管理、物流和营销渠道整合等方式，持续推进降本增效。国务院印发的《“十四五”现代综合交通运输体系发展规划》 明确要求，到2025 年综合交通运输基本实现一体化融合发展，智能化、绿色化取得实质性突破，综合能力、服务品质、运行效率和整体效益显著提升。

在传统企业成本管理中，“降本增效”重点关注对生产过程中料、工、费的控制，甚至存在“降本增效是财务工作” 的错误认识， 缺乏全局性系统思维。《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》明确指出：成本管控要实现“前瞻性成本控制”，其内核就是要求企业从全产业链的角度进行成本控制，抓好过程管控，通过科技创新、工艺优化、流程再造、采购协同、供应链管理、物流和营销渠道整合等方式，持续推进降本增效。 “大数据”时代，以信息技术为全产业链管理提供助力， 已成为央企降本增效的新趋势。

二、 降本增效在邮政企业的实践

邮政企业为用户提供寄递服务时， 利用运输工具或人力， 按规定路线、频次、时限，在邮政网络节点之间运输邮件的途径，称为邮路。邮路按照管理层级可划分为干线（省际）邮路、省内邮路、市趟邮路、区趟邮路四类。市趟运输是同一邮区（一般为同城）内衔接处理中心、揽收部、大宗收寄中心和营业支局的纽带， 是寄递网络的重要组成部分。 市趟运输成本是市级邮政企业的重要成本项目。

W 市邮政分公司准确把控市趟运输改革的难点、痛点，通过解析运输成本影响因子，靶向发力；厘清用车各节点岗位职责，制定预警红线；搭建数据模型，跨系统业财融合；创建可视化平台，满足各岗位使用需求；流程管控前置，实时纠偏；订单逐笔确认，闭环管理。 将成本管控渗透至市趟运输车辆调度的每一步操作，流程化管控、信息化赋能探索了市趟运输改革新路子，不仅实现市趟环节的降本增效，还推动了基层生产管理工作的效率提升。

（一）基本情况

W 市总面积8569.15 平方公里， 地处江汉平原东部、长江中游，长江及其最大支流汉江在城中交汇，形成“两江四岸、三镇鼎立”的格局，地域道路纵横交错。W市邮政公司下设13 个区分公司， 共259 个邮政网点、206 个揽投站，为全市1300 余万人口提供邮政服务。

W 市邮政公司设有8 个邮件处理场地， 市趟车辆直达39 个邮政营业网点、101 个投递站、212 个揽收点、3 个仓储中心，完成进出口邮件的提取和送交、上级邮区中心局和3 个同城分拨中心间的邮件盘驳、 市内报社报刊的运输工作。 其市趟邮路共428 条： 去程邮路144 条，返程邮路140 条，单程邮路144 条，运输线路交叉繁复，呈现“多中心、多品种、多频次”特点；邮运网络结构复杂，市趟运力组织困难。 邮政自有车辆154 台，以1.5—3 吨为主，单车装载率受限。当邮政自有运能不能满足业务量增长需求时，需通过运输服务外包弥补。

（二）市趟运输管理中存在的问题

1.降本动力不足。车辆调度效率直接影响委办运输费用，但由于委办运费由用车需求单位（W 市邮政各区分公司）承担，调度部门主要职责是保证运力，因而满足于完成运输任务，创新降本动力不足。

2.管控手段落后。车辆调度部门以电子表单记录委办派车情况，用车单位不能实时掌握实际用车状态；另外，结算规则复杂，事后核对用车记录的过程冗长，时间久远、职责不清，企业只能被动承接成本。

3.管控能力不足。 高峰期邮件量猛增，场地瞬时处理能力不足，车辆无法入场卸货，需租用临时停车场过渡。 邮件处理时限被延长，会增加两类费用：一是外包车辆无法正常周转， 需按天向承运商支付压车①费用；二是临时停车场按占地面积及租用时长结算场地租金，若外包车辆无序停放增加占地总面积，就会增加场租。

（三）W 市邮政市趟委办车辆调度全流程管控实践

W 市邮政分公司于202X 年成立市趟车辆调度管理课题研究小组，成员包括财务部门、信息技术部门、业务部门。 课题小组以市趟运输流程为驱动力，以系统思维模式贯穿市趟运输业务轨迹全过程，沿着“合同—订单—调度—成本”这条线，构建闭环管理的信息化车辆调试系统，推动目标整合、资源整合、流程整合、技术整合，实现市趟委办运输的降本增效。

W 市邮政公司在202X 年“双11”②生产预案中，预测全市揽收邮件业务量、进口邮件总量；将全市生产场地划分五类功能分区： 中心局处理点、 陆运中心处理点、区分公司加车揽收点、外场直发点、片区十个前置集包点。 根据各场地处理能力，预判高峰期出现邮件滚存的可能；综合考量场地储备、车辆储备、运输调度等各生产管理环节，做好应急预案。 通过深度业财融合，在信息技术部门有力支撑下， 实现对市趟运输外包车辆调度全流程精准管控。

1.“抽丝剥茧话加车”——分析运输成本要素。W 市邮政公司市趟运输加车有4 家外包承运商， 根据外包合同中委办运费计费条款，解析如下：

月委办运费=[A1×x1＋A2×y1＋A3×z1]＋[B1×x2＋B2×y2＋B3×z2]＋[C1×x3＋C2×y3＋C3×z3]＋[D1×x4＋D2×y4＋D3×z4]

式中：A1、B1、C1、D1 为四家承运商日常每趟次运费报价；

A2、B2、C2、D2 为四家承运商在“双11”限定日期每趟次运费报价；

A3、B3、C3、D3 为四家承运商在“双11”旺季每趟次压车费用报价；

x1、x2、x3、x4 为四家承运商在非限定日期的实际承运次数；

y1、y2、y3、y4 为四家承运商在“双11”限定日期的承运次数；

z1、z2、z3、z4 为四家承运商在“双11”旺季发生压车的次数。

此外，运费模型中各承运商报价A、B、C、D 还需根据不同载重量的车型、运输距离远近（按50 公里区分）进一步细分，是一套完整的结算标准体系，对人工计算具有较大挑战。

综上，W 市邮政企业市趟运输委办运费的影响因子可分类为：

其一，合同内已明确约定的项目，例如：承运商运输趟次、派出车辆的车型、运输行驶距离、派出车辆被占用时长等。

其二，生产作业影响用车需求，例如：该趟运输邮件业务量的多少，决定申请车型；该趟运输邮件是否需要集包处理，决定运输终点站，影响运输距离。

其三，双方对结算条款的适用是否一致，也将影响成本。 例如：11 月3 日（限定日）区分公司预约用车、承运商在11 月4 日（非限定日）安排运输，适用什么标准？ 11 月10 日（非限定日）承运商发出的车辆，在11月11 日（限定日）发生压车，适用什么标准？ 承运商承诺车辆到达起点的时间，因司机逾期导致用车时间延长的，适用什么标准？ 用车高峰期，承运商因动能不足， 派出车辆并非申请车型或调用了非合同约定车型，又适用什么标准？ ……这些看似微不足道的细节，如果合同条款不明晰， 必将在后期结算引发争议，因此需对合同空白点进行增补说明。

2.“量凿正枘绳墨引”——明确目标和责任。 市趟运输时长既影响邮件生产效率， 也影响成本费用，企业必须高效掌控。 在调研初期，综合分析市趟运输所涉及的部门、流程，评估管理重要性环节，理顺用车需求部门、车辆调度部门、承运单位、发寄场地、收货场地之间的关系。 将市趟运输全流程（从用车单位发起申请到卸货完毕）细分为10 个时间节点，明确各节点的责任单位、职责任务、时长上限等，优化系统操作权限和权责配置，打造精简高效的作业链条。 一方面是明确各部门工作职责。 指挥调度中心办公现场设在业务部门，专班人员根据订单协调车辆调度、监督车辆运行； 各区分公司规范发起用车需求， 完成上货、卸货，实时确认订单状态；承运单位指定专人在指挥中心参与现场办公，完成车辆派单，协调车辆运行中发生的问题，完成出车任务。 另一方面是确定各环节时间记录。 以运费结算依据为对象，逐个步骤拆解各环节工序对运输时长的影响，绘制“市趟全程管控预警安排表”，这是实施前瞻性成本控制的重要举措。

市趟用车的10 个时点为： 区公司发起用车需求（时点0）、预约用车时间（时点1）、指挥中心审核并转承运商（时点2）、承运商分配车辆（时点3）、司机到达上货点（时点4）、装车后出发（时点5）、到达停车场排队（时点6）、离开停车场（时点7）、车辆到达指定地点（时点8）、完成卸货（时点9）。

上述流程中仅时点4—9 为外包用车计费区间，但九个时段均会影响用车效率，不可忽视。 财务与业务部门逐一分析、确定各段合理时长，绘制“市趟全程管控预警安排表”；工程师依此开发“系统订单全程管控预警”模块，实时记录分段时长，明晰责任，作为后期监督车辆运行质量的重要抓手。

3.“养在深闺人亦识”——强化数据和业务融合。系统运行之后即可收集大量数据，通过建立模型将原本毫无关联的庞杂数据进行精细计算，形成“大数据核反应堆”，源源不断地引导生产流程提效。

（1）建数据基础。 市分公司的市趟车辆辅助管理系统需提前预录各类信息，这是全流程信息化管控的前提：一是系统移植：信息技术部门开发程序，打通邮政集团公司寄递平台与集团车辆调度平台之间的数据壁垒，将前者的机构、网点、邮件等信息，和后者的承运机构、车牌号码、吨位等信息，维护至市趟车管辅助平台；二是手工补录：各区分公司提前预录上货点和卸车点地址， 承运机构需补充司机的手机号码，指调中心将合同结算规则交工程师导入系统，以便自动计算每趟次用车成本。

（2）用数据管控。 一是管控车辆运行时限：自有车辆安装GPS，外协车辆开发微信小程序“打卡”功能，准确获取邮路行驶时长； 二是管控车辆行驶途径：设立电子围栏，判断车辆是否抵达指定地点；三是分级设定系统权限：对于各种因素导致车辆未发出或更换车辆、更换地点等，系统指定人员可以修改对应信息。

（3）让数据说话。 市趟运输辅助系统记录的管理数据，均以表格化呈现、每日通过市公司微信小程序发布，为揽收经营和运营管理决策提供参考依据。

系统推送的管理表包括： 各区公司派车情况、车辆运行情况、分流处运行当日待卸情况、发往分流处累计待卸车量、分流处运行当日已卸情况、分流处运行累计已卸情况、各环节实时状态情况、当日市内盘拨承运商统计、累计市内盘拨承运商统计等通报，支持实时查看。

4.“运筹帷幄掌中宝”——建设可视化平台。 便利化是系统推广运用的前提。 指挥中心、各区分公司、各中转场地均对车辆运输查询和全程可视化管理有着迫切需求。 工程师在开发电脑端操作系统的同时，同步开发了移动端APP，实现车辆调度的远程、实时管理。

5.“各人需扫门前雪”——提升执行监督效能。 成本管控要渗透到市趟全流程的每一个节点，落实于每一位工作人员的每一步操作之中。 合同约定车辆从到达上货点到完成卸货，超过24 小时即产生压车费用，每24 小时为一个计费单位。 建立车辆调度沟通群，提升监督效能，重点关注：运力资源集中调度、停车场现场管理、全流程时限管控、车辆型号准确核对和定期复盘管控效益。

6.“星移盘定度量衡”——完善成本闭环管理。 阶段性市趟任务结束后， 需全面核实用车信息、 确认计费。 系统导出的车辆信息表全面记录每笔订单的全环节时间（分运行总时长和压车时长），预计结算价格和压车费用。

区分公司可随时下载、逐笔核实订单详情，分步查验超时限的区间，分析原因、明确责任；对存疑订单向承运商提出申诉，对承运商造成的额外费用不予认可。核对结束，双方签章确认费用，如需调整的另签调整确认单。 沟通无误后，承运商开具发票，区分公司发起成本报账，完成付款。

三、实施效果

（一）市趟委办运费有效控制

W 市分公司处理场地的建设投产、生产经营强有力的组织实施、市趟运输的信息化全流程管控，三力齐发， 效果显著： 市趟运输业务量较上年同期增幅71.5%；市趟总成本较上年增幅51.5%，低于业务量增幅20 个百分点。其中，委办运费较上年仅降幅13.6%，远低于业务量增幅，效能提升率（成本节约率）33%。该系统已运用于W 市邮政日常化车辆调度中，形成常态化管理。

（二）生产管理效率有效提高

1.提高邮件发件率。 针对旺季生产作业量大、加车需求激增、 处理场地有限等特点，W 市邮政公司制定“一定双控”策略，即“以产定销，控流量、控加车”，按照“量能匹配、能效平衡”原则，根据实际处理能力倒排前端收寄流量， 动态调控加车数量， 全面提升邮件发件率，高效管控了加车费用、人工成本。

2.优化车辆调度流程。 在业、财、技共同研发车辆调度系统过程中，优化调度流程、明确岗位职责、考核到人（车），做到“人人头上有指标、环节授权有分工”；全链条各单位能动性得以调动，打通部门间信息壁垒、构建管理合力、发挥联运效能，不仅节约成本，也提升运能、减少资源能耗、打造绿色邮政。

3.提升停车场周转率。 调度中心通过调控邮件在揽收端及停车场存放比例，降低外包车辆的压车率，充分发挥“减压阀”作用，确保“既不停运、也不积压”，双11 期间停车场日均停车50—80 台左右， 高峰期场内115 台， 全程控制在100 台以内， 场地周转率得以提升，费用控制在预算范围内。

（三）科技赋能促进精准发力

将业务监督与风险管控嵌入市趟运输作业流程，借助科技实现逐单、逐环节跟踪、自动预警，杜绝管理“马后炮”；随时预结订单费用、掌握运能调度动态，完成手工时代“无法实现的任务”；与承运商对账、结算跨越式提速，充分维护企业权益、杜绝“糊涂账”；自主开发系统生成的企业成本库数据， 为编制财务预算提供重要依据。

四、结语

由案例可得到启示：在现代国有企业治理中，高质量发展是首要任务， 而深化改革是提高国企核心竞争力的必经之路。前瞻性成本控制，不仅仅是在财务报账阶段强化监督，也不仅仅着眼于成本绝对值的下降，而是将“系统管控思维”融入生产管理全流程，抓住影响效率的关键节点，梳理职责、流程再造，科技赋能抓源头、控过程，“业、财、技”三管齐下，协同发挥价值创造能力，降本增效将是“利器在手，效能无忧”。