小鹏转型：新势力已成往事，造车才是正经事

文/杨继刚

国庆节刚过，有关小鹏汽车的一则消息不胫而走：小鹏汽车采购部门负责人被停职，多名员工配合反腐调查，供应链反腐正走向深水区。对此，小鹏汽车官方回应称：公司采取的行动是正常的反腐倡廉行为，此次事件涉及面小，不会影响正常的商务、生产等环节。

尽管小鹏汽车的回应略显轻描淡写，却也从另一个层面反映出其两难的现状：既要一心拼销量，还要努力抓反腐；既要应对市场竞争，争取不掉队，还要应对组织管理的千疮百孔，避免再次“进入ICU（重症监护室）”。要知道，就在9月举办的2024 款小鹏G9发布会上，小鹏汽车创始人何小鹏还特别提到“去年财报中的12 位高管，今年只剩下2位”。高管出走、采购反腐、新车型销量不及预期、股价“跌跌不休”、销售毛利率为－8.6%（数据来自小鹏汽车第二季度财报），曾经是造车新势力三兄弟（蔚小理）中最具科技潜质的小鹏汽车，正承受着前所未有的压力。这次的反腐风暴，能帮助小鹏走出困境吗？小鹏汽车还面临哪些生存挑战？对标理想，小鹏汽车还需要补哪些功课？要回答这些问题，需要从小鹏汽车的自救与变革说起。

“筑巢引英”──要造车，不要“新势力”

2023年1月30日，小鹏汽车官宣，被誉为中国汽车圈“铁娘子”的长城汽车原总裁王凤英正式加盟小鹏汽车，出任总裁一职，全面负责产品规划、产品矩阵及销售体系。对此，我的第一反应是：“新势力”的身份已成往事，小鹏要“正经”造车了。

这样的判断，是基于2022年年底的几个数据：一是比亚迪以186 万辆的销量成为中国乘用车市场销量冠军，并超越特斯拉成为全球新能源汽车销量冠军（特斯拉2022年交付量为131 万辆）；二是包括上汽、吉利、广汽、长安等在内的传统车企，开始加速布局新能源市场，正投入更多的战略资源于混动与纯电车型；三是理想汽车率先在造车新势力中突围，其“增程SUV+移动的家”的独特定位，正帮助包括理想ONE、理想L 系列等车型实现细分市场的突围；四是华为背书的AITO 问界M 系列车型的热销，让造车新势力阵营出现分化。加上全球资本市场收缩，华尔街资本投资转向，原本头顶潮流光环的造车新势力，正遇到资金的压力，“亏钱赚流量—有流量去上市—上市再套现”的游戏玩不下去了。新势力渐成往事，造车才是正经事。在这个背景下，小鹏汽车引入王凤英加盟，可谓正逢其时。

在此之前，小鹏汽车在做什么？除了陆地上行驶的汽车，小鹏汽车还布局了飞行汽车、自动驾驶，及智能机器马“小白龙”等。当然，从未来的发展前景看，这些领域的布局都很有战略价值。然而，企业战略的第一要务是活下来，有限的资源要聚焦到主航道业务，最怕的就是到处撒网、面面俱到。痛定思痛之后，小鹏汽车进行了战略收缩，并引入王凤英及更多汽车圈的专业团队，完成小鹏汽车在造车层面的专业化升级。以上一代小鹏G9 为例，前期的订单量和转订率不佳，让其上市成为小鹏汽车的滑铁卢。何小鹏在总结上一代G9 上市失利的原因时，给出了7 个反思：第一，产品上，放弃标配智能驾驶，用户感观不一；第二，从用户端来看，产品堆砌了太多低感知配置，需求不聚焦；第三，价格脱离用户预期，形成购买障碍；第四，营销节奏拖沓，传播不聚焦；第五，渠道管理混乱，内耗严重；第六，在组织上，营销服务缺乏有效沟通，销售力与产品力被无视；第七，在交付上，交付不及时，退单现象严重。这7 个反思，贯穿了整个造车的上下游、前后端和产业链，出现频次最高的词就是“不聚焦、脱离用户、管理混乱”，小鹏汽车此前在造车层面所遇到的问题，可见一斑。

小鹏汽车2023年第二季度发布的财报数据显示，汽车毛利率为－8.6%，单季亏损高达28亿元，这对于小鹏汽车而言压力巨大。从降本的角度看，王凤英到来后，小鹏汽车制订了详细的降本目标，计划到2024年年底实现整体成本降低25%的目标，2025年初步达到收支平衡。在王凤英看来，最先降本的板块应该是供应链。小鹏汽车的供应链成本远高于行业平均水平。从座椅到内饰，从硬件配置到软件应用，从零部件采购到制造工艺，能省一块儿是一块儿。接着是组织架构与流程机制的调整：重组直营店与授权店，渠道并网，产供销一体化再造，精益管理体系的加强等。帮助小鹏补上造车的短板，强化造车基本功，降本、提质、增效，实现研发、产品与销售的全面协同，提升组织竞争力，这才是王凤英的战略使命，也是小鹏汽车的战略重心从“新势力”转向“造车”的关键引擎。

从长期看，小鹏汽车面临的问题，也是造车新势力共同的痛。在这方面，月销量稳定在3 万辆以上、单品销量持续过万、利润转正、综合毛利率超过特斯拉的理想汽车值得小鹏借鉴。在理想汽车创始人李想看来，组织是对内的产品，业务是对外的产品，经营组织，把组织本身当产品，才会有真正的组织竞争力。李想在全员信中曾提到：“在从0—1的发展阶段，速度就是效率，垂直型组织的模式帮助我们实现了百亿元收入规模，我们做得非常好；而从1—10 的发展阶段，质量成为效率，我们需要用组织升级实现千亿收入规模的突破，向万亿收入规模发起挑战。”因此，解决各自为战、实现研发协同与商业协同才是组织竞争力的前提。如何提升组织竞争力？ 2022年12月，理想汽车正式启动了面向千亿元收入规模的全面矩阵型组织的升级，在原有战略部与产品部的基础上，新增商业部、供应部、流程部、组织部、财经部等5 个横向实体部门，支撑理想的全面矩阵型组织升级和流程运营。在启动矩阵型组织升级之前，理想先行导入了IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）。一开始就把事做对，而且是按照同一个标准，打通前后端，研发协同与商业协同，打破“增收不增利”的魔咒。对比理想，小鹏汽车的组织变革还需要刀刃向内，基于客户价值调整组织架构与治理体系，让生产关系支撑生产力，这才是突围的关键。

联姻大众──要造车，更要朋友圈

2023年7月26日，小鹏汽车和大众汽车对外官宣：大众汽车向小鹏汽车注资7 亿美元（约合人民币51.1 亿元），持有小鹏汽车4.99%的股份，并获得一个小鹏汽车董事会观察员席位，其所持有的股份仅次于何小鹏本人、阿里巴巴集团，成为小鹏汽车第三大股东。小鹏联姻大众，这还是传统车企与造车新势力合作的头一遭，彩礼还不错。消息一出，小鹏和大众股价双双上涨。看得出，资本市场认可这样的合作。

如果说邀请王凤英以及众多传统车企高管加盟，是解决自身的造车专业化问题，那么，与大众联姻则是从外部市场层面，为接下来的造车之旅交朋友、建同盟、抱团取暖。在何小鹏看来，小鹏汽车的优势在于智能化、技术、软件与平台，而大众汽车的优势在于设计、工艺和造车，双方合作，可以节省各自摸索的时间，通过优势互补来实现降低风险、提高销量的目标。

对此，大众汽车负责中国区业务的管理董事贝瑞德表示：与小鹏汽车的携手，让大众在中国的关键技术领域有了另一个强有力的合作伙伴。在竞争激烈、充满活力的市场环境中，双方将各自的核心竞争力结合在一起，创造协同效应，更快地向市场推出符合中国客户独特需求的新产品。因此，双方一拍即合，一方想要学习和借鉴造车新势力的平台、软件和技术，以及不同于传统车企的智能网联模式，另一方则可以向曾经的全球汽车“一哥”学习世界一流的设计和工程能力，这才是真正双赢的合作。除此之外，在降本增效层面，小鹏还可以与大众联合采购，借助大众成熟的供应链体系降低成本。毫无疑问，对小鹏汽车来说，这是真正的战略资源共享。

在扩大朋友圈这方面，小鹏汽车没有止步于大众，又开始了左右逢源的“社交”：2023年8月28日，小鹏与滴滴同时官宣，小鹏汽车将发行占交易完成后总股本3.25%的A 类普通股，收购滴滴旗下智能电动汽车项目相关资产和研发能力。滴滴将成为小鹏汽车的战略股东，首批股份的锁定期为24 个月。同时，完成收购后，小鹏将推出一个全新电动车品牌，项目代号为“MONA”，首款产品预计于2024年开始量产。而双方的合作包含对赌协议：只有当MONA 销量达到10 万辆，滴滴才能获得更多股份；如果连续两年达到18 万辆的年销量目标，就能拿到更多的激励股份，拿到5%的总对价。对赌，意味着双方都要当真，都要为此而努力，这既是压力，也是动力。15 万元的MONA 成为全自动驾驶量产车，这对于整个汽车行业的影响不言自明。从协议内容看，双方各取所需：一个没有了造车压力，专注于出行生态，不再想着“自家车、自家网、自家生意”的商业模式，更加开放和聚焦；一个获得了完成度非常高的准量产A级电动轿车车型和研发团队，完善了产品布局，还有海量实时路面数据，对于后续的产品研发、智能座舱、智能网联、自动驾驶意义重大。现成的研发，现成的数据，现成的商业模式，小鹏与滴滴的战略合作可谓双赢之举。

同样在8月，何小鹏还做了一件事：护送手下爱将、原小鹏汽车自动驾驶副总裁吴新宙到新东家英伟达上班。前老板护送爱将到现老板那里报到？这当然不是段子，而是何小鹏的用心之举。对此，主人公吴新宙在社交媒体上发帖称：“感谢小鹏亲自送到老黄这里，据老黄说，后面还是要为小鹏打工，只是不用小鹏发工资了。”吴新宙的新岗位是英伟达自动驾驶产品主管，直接向CEO 黄仁勋汇报。这位自动驾驶领域的大神，曾在高通任职多年，是小鹏汽车自动驾驶技术的关键先生。小鹏为何要送吴新宙到英伟达上班？这可不仅仅是格局问题，还与小鹏汽车当前面临的问题有关：一方面，在造车新势力中，小鹏汽车的毛利率垫底。在巨大的成本压力下，收缩和聚焦是活下去的战略之举。另一方面，自动驾驶研发是个无底洞，在汽车销量问题没解决之前，自动驾驶研发投入无异于负重前行。同时，与英伟达深度合作，不仅能大大加速自动驾驶领域的研发，还能从产业链和算力层面为小鹏汽车筑牢护城河，这与小鹏同大众的合作如出一辙。

抱团取暖，好过单打独斗，这件事，何小鹏算是彻底想明白了。

自我革命──要造车，更要组织变革

无论是引入王凤英，还是当前的铁腕反腐，都可以理解为何小鹏的自我革命：新能源汽车市场竞争进入下半场，入场券已经为数不多，不前进就掉队，除了自我革命，再无其他路可走。

在何小鹏看来，小鹏的自我革命要指向三个关键点：营销不力、工程师文化与组织管理危机。

首先，是营销不力。过去的销量和实践证明，小鹏汽车没有用心和用户做深入沟通，不了解用户感知，过于看重技术领先，而不是用户体验。其次，是小鹏的工程师文化。在何小鹏看来，尤其是在产品设计层面，想当然地将一些很炫酷的功能加到产品上，但这些产品功能只是活在工程师的想象中，以我为主，而不是以用户为主，让产品配置出现错位，这就陷入技术自嗨的境地。基于以上两点，这次的2024 款G9，小鹏汽车用加减乘除来改进。加，指的是标配扶摇架构；减，指的是去掉用户低感知配置；乘，指的是“大小牵手”后的优势倍增；除，指的是不卷能用卷好用。最后，除了营销不力与工程师文化，在何小鹏看来，更重要的是组织管理出了问题。创业初期的团队，最忌讳九龙治水、各管一摊，又不能形成合力。这将导致目标不统一，可能局部正确，但合到一起就很荒谬（也叫合成谬误）。用李想的话讲，如果组织竞争力不强，到处是漏洞、是窟窿，怎么可能诞生好产品？再好的战略规划，都会被内耗消磨殆尽。从这一点看，小鹏汽车全力以赴抓组织变革，抓运营水平，抓供应链管理，恰恰是走出困境的关键，也是何小鹏作为创始人的职责和勇气所在。

曾几何时，某头部合资企业也出现过规模化的腐败行为，不是一两个，而是一群人；不是一个部门，而是很多部门参与其中。到最后，通过上级主管部门的铁腕反腐，才换来后来的销量逆转。试想，如果组织的管理者从上到下都只想着自己怎么捞钱，不关心公司亏损，也不关心产品竞争力如何（大不了换个地方继续捞钱），这些人大量存在，对一家企业的影响会有多严重。搞不定组织内部，当然也就无法赢得用户的心，自我革命才是产品竞争力的基本保障。从这个角度而言，小鹏反腐不仅必须做，而且是其提升产品竞争力的关键动作。即便是当下股价下跌、销量未有起色，但经得起诱惑、耐得住寂寞才是一家公司在市场崛起的真实写照。小鹏转型，时机刚刚好。