基于产销研财融合的产品效益提升管理体系构建与实施——以大型钢铁企业J公司为例

赵永生

（正心谷资本有限公司，上海 200135）

一、钢企构建基于产销研财融合的产品效益提升管理体系的背景

（一）适应钢铁行业新形势的迫切需求

当前，严峻的市场环境诱发激烈的市场竞争，钢铁行业普遍存在产能过剩的矛盾，产业链、供应链均受到严重冲击。具体而言，一是行业竞争压力日益增大，产业上下游流通受阻、需求锐减，市场向低碳、环保发展的趋势日益显著，这对钢铁行业“低成本、高效益”的经营目标提出更高要求。二是传统粗犷式管理模式已经不适应现代钢铁行业的发展，市场化、精细化管理势在必行。三是钢铁生产显现出“高端产品同质化”特征，但产品效益水平仍有待提升，在此形势下钢铁企业在技术投入和行业竞争中压力骤增，迫切需要培养高端产品差异化竞争的能力。构建产品效益提升管理体系，实现产品成本优化和效率效益提升，是提高产品市场竞争力的必然要求，也是企业实现高质量发展的必由之路。在新的历史时期，钢铁行业应积极响应国家号召，加快产业转型升级，供给侧结构性改革任重道远。

（二）实现企业向管理要效益的必然要求

当前，钢企产销研部门间普遍实施独立的管理模式，部门间协调与沟通不畅，难以满足钢铁行业转型发展的需求。钢企急需发挥管理合力，以产业链延伸为先导，构建产、销、研、财四位一体的业财融合管理体系，提升运行效益、增强 “制造+服务”综合竞争力，有效解决效益增长乏力问题，助力企业做优做强钢铁主业，成为行业有效供给的引领者。

（三）补齐产品效益管理工作短板的需要

钢铁行业正处于一个深度的战略转型与模式重构期，钢企在产品效益管理工作的推进过程中虽已有所成就，但仍在产品信息、资源重组、行业融通等方面存在薄弱环节短板，亟待以客户需求为导向创新管理工作流程，以技术为支撑实现生产经营精细化、科学化管理。一是基础数据支撑不足，传统核算型的财务数据信息不能有效满足企业内部精细化管理的需要。二是资源平衡工作存在欠缺，钢企生产流程长、产品涵盖面广、种类丰富、各生产线之间交叉供料，资源平衡工作有一定难度。三是合同审核效益意识不足，前期合同审核只注重质量审核和交期审核，效益审核的意识不强；评审中没有与未来期间的原料价格走势、产品生产成本进行结合，没有以“边际效益”作为接单指导。

鉴于上述现状，基于产销研财融合的产品效益提升管理体系的构建与实施势在必行，只有坚定目标完善管理，才能为企业决策提供准确、高效的支撑，才能优化产品结构提高盈利能力，最终为实现“效益一流”打下坚实基础。

二、案例企业构建基于产销研财融合的产品效益提升管理体系的内涵和做法

企业效益的实现是经济活动的根本出发点。产品效益提升管理体系是从需求出发，以产、销、研、财融合为前提，以效益提升为核心，将生产、销售、研发、财务等多方面资源有效整合，稳定产品力、弥补管理的短板，实现管理和效益双提升。公司依托标准成本、目标成本、盈亏平衡分析、数据价值分析等会计工具，从成本控制、结构优化、效益管理等多环节出发，对产品生产实施全过程质量控制、完善产品需求管理，及时收集并更新市场信息、实现合理定价，建立产品效益提升的全链条标准化体系，从而实现高效化运营，真正做到“降本、增效、提质”的产品价值创造，持续提升产品核心竞争力和盈利能力。

（一）构建产销研财融合机制

有效的组织和制度保障，是工作取得成效的基础条件。公司依托产销一体化建立长效融合机制，以切实提升产品效益为导向构建流程，平衡生产、销售、研发、财务四维度优质资源，从而实现效益提升管理的精细化与可持续性。一是组织及制度重构。按年制定下发公司产品推进方案，细化分解八大类产品专项推进方案和推进产品产量计划、开发计划、认证计划、挂牌督办项目计划，同时激励产品推进相关人员，形成产品推进奖励方案；制定下发降本增效工作方案，明确年度降本增效攻关任务、组织结构、工作方案、工作职责与机制；明确标准成本内容、各部门工作职责、标准成本管理具体业务要求，提高标准成本的数据质量，推进标准成本产销研应用；完善产品效益提升管理组织架构，实施专业分工与协作。二是建立长效沟通机制。依托交互培训培养复合型人才，产销研财各部门领导大力支持和管理人员积极参与，完善激励制度，奠定人才基础。一方面，通过财务人员对研发人员、产品负责人、销售人员进行标准成本及盈利计算、边际利润、降本增效测算等财务知识培训，帮助业务人员了解标准成本计算方法与规则、熟悉产品成本构成，掌握产品效益差异分析方法，解答业务人员对产品成本高低的疑惑，增强业务人员的成本观念和效益意识；另一方面，财务人员主动融入产销研等业务流程，积极参与研发、产品、销售、生产等各专业培训，了解生产工艺流程、技术控制重难点、产品特点及市场定位、销售价格政策、营销管理等业务知识，拓展业务面，提升数据分析能力和财务价值创造能力。

（二）标准成本体系建设与完善

1.持续优化完善标准成本管理。通过不断的积累产品实际生产数据，对标准成本进行持续优化完善，使标准成本趋于科学合理，使产品成本信息可信、可用。一是考虑各工序成本标准的构成特点、自身生产工艺的变化情况、受外部影响的程度大小等因素，针对不同的成本标准，制定了不同的修订周期，用制度固化职责，确保标准修订规范、严谨。二是通过建立标准成本与实际成本对比分析机制，延伸成本派驻管理触角，持续夯实计划值与标准成本体系，促进标准成本与现场结合更加紧密，修正标准成本逐步贴近生产实际，推动实际成本逐步稳定可控。三是财务人员定期组织生产、技术、研发人员对标准单利中产品成本数据进行联合审查，对牌号与出钢标记对应关系、附加费用分摊、牌号成本梯度关系等有疑问的点进行剖析，AAA透过数据分析差异。

2.阿尔法规则创新。受系统资源限制，公司产品标准成本计算按“产副品代码+出钢标记+牌号+宽度码+厚度码+成本科目”的维度进行管理和制定，上述维度之外的“镀层”“钝化方式”“油漆”等维度的成本无法按最细维度精确计算。通过阿尔法规则的使用，实现了订单标准成本系统计算的灵活性和维度的全面性，为产品成本差异层层追踪分析提供基础，在合理利用系统资源、不增加系统负担的前提下，成功解决了公司产品成本计算时维度不足的问题，为产品标准成本精准测算打下了良好的基础。

3.时点效益管理。为解决成本效益预测不及时、各部门数据不统一等问题，以标准成本为基础，引入时点效益管理理念，将成本的基础标准与合同管理周期对应的原料价格、销售价格进行结合，计算出与合同管理周期相匹配的产品效益，动态监控企业经济活动运行情况，做到“事前预测、事中控制、事后反馈”。主要开展以下优化：对时点效益预测的基础数据来源进行统一，由各专业管理部门提供，成本管理专业以各专业数据为基础按与成本核算相一致的逻辑进行成本效益预测；对时点效益管理的测算维度进行细化统一，由工序产线维度细化到产品牌号维度，便于与各产品的主原料标准消耗结合，发挥成本标准在提高预测准确性方面的作用。

4.固定费范围扩展。边际利润（也称边际贡献）作为产品生产决策中的一个关键概念，在产品效益管理中的作用被逐步重视，边际利润最优成为资源评判标准。边际利润是指补偿变动成本后的余额，但企业总成本除了变动成本外还包含各种各样的固定成本。如果边际利润补偿企业发生的各种固定成本后仍然有余额，这个余额就构成了企业的毛利。所以固定成本范围的确定，是影响企业衡量边际利润大小的关键因素。目前J公司固定成本包括固定资产折旧、职工薪酬，均属于约束性固定成本。根据固定成本的特征，对制造费用进行梳理，将固定成本范围在薪酬、折旧基础上进行扩展。按照扩展后的固定费用范围重新测算各产品产线的边际利润，提高产品盈利数据的合理性，能够为公司内部资源分配、品种结构优化、外部市场接单提供更好的服务与支撑。

（三）提升产品效益管理

企业产品管理衔接研发和销售，因而产品效益提升具有重要意义。企业将提升产品效益管理作为战略规划的一环，推行标准成本管理，紧跟钢铁行业需求拉动趋势，在进行需求管理的同时制定市场策略、合理定价，持续打造工艺与创新优势，使规模经济效益显现，成为产业效益提升管理新标杆。

1.资源平衡规划。为保障公司效益最大化，J公司每月对20多个主要产线的成本数据、价格信息进行分配，动态跟踪价格、成本、边际效益情况，对所有产线按照效益优先原则进行排序，按照边际单利排名，指导资源科学分配。哪条产线盈利能力强，资源就向该产线倾斜。最大限度保障高盈利产线的资源供给，提高转炉废钢消耗、降低铁耗能提升公司实物产能，但是因废钢价格高于铁水成本，同时添加废钢等冷料，生产指标变差，会带来整体成本升高，为保障公司总利润水平最高，在公司生产管控能力范围内，根据购销两头市场价格走势，测算最优铁耗指标，为公司经营决策提供数据支撑。

2.合同效益评审。前期合同评审工作中主要对产线产能、技术质量保障、产品交货周期等进行评审，对合同效益评审的重视程度偏低，评审中没有与未来期间的原料价格走势、产品生产成本进行结合，未充分考虑合同中规格、镀层、钝化等属性对效益的影响。项目实施后，合同评审工作除了对拟接单合同的生产质量、交期周期、销售价格等方面进行审核外，将效益评审作为合同接单与否的最重要环节之一。一是针对重点产品，结合生产周期、合同属性等基础条件，采用预测期间的原燃料价格，计算具体产品的标准成本，为合同效益评审提供成本依据。二是提高效益评审在合同评审中的权重占比，突出以效益为中心的工作导向，并将合同效益评审作为产线资源平衡的细化和补充，当产品结构变化对产线效益影响较大时，重新调整产线资源平衡。

3.效益评价和管理改善。为评价产品效益提升管理工作的效果，对各产线净利水平进行横向、纵向的对比分析：一是以产品净利为基础，对各类产品的盈利能力进行排名，评出最优产线和最差产线。二是将各类产品的净利水平与公司平均净利进行对比，对低于平均净利的产品进行重点分析。三是将各类产品的净利水平与其自身前期进行对比，扣除市场价格波动影响后，评价各类产品的效益结构是否得到提升，分析存在的问题，制定下一步工作安排。

4.调整销售价格政策。产品价格政策是产品定价的重要标准，主要定价项目有品种牌号、厚度、宽度、镀层种类、镀层重量、批量优惠、包装方式等。为保证政策执行的连贯性及价格体系的稳定性，每项定价标准及价格水平相对固定，但遇到生产工艺调整或原材料价格大幅变动时，原有的价格政策便不再符合实际的成本情况，需要适时进行修正。为解决上述问题，计财部、销售部、制造部及营销中心不断强化交流合作，做到产与销的有机结合，快速高效地响应市场行情及成本增减等变化，及时调整产品价格政策。一是紧跟市场行情变动，及时掌握原材料价格变动情况，结合生产实际，将原材料的价格变动转化为成本的变化。二是时刻关注生产工艺调整情况，随着生产水平的不断提高，新品种、新牌号不断增加，及时、准确地增加新品种、新牌号的价格政策，为后续产品订货提供价格标准。

5.工艺路线择优。J公司有多台铸机和多条热、冷轧产线，同一产品可以通过多种工艺路线组合实现生产。如何发挥每条产线各自的特点，让“专业的产线生产专业的产品”，实现整体生产最大利用率的同时实现最低成本运行，是产销研团队一直致力于解决的问题。财务人员与生产和产品专业人员结合，通过测算产品在不同工艺路径下的成本履历构成，梳理出可替代工序存在的成本差异。在资源不足、产线能力不饱和情况下，部分产品只能通过高成本工艺路径生产，其盈利能力将有所降低，产销研团队在产品盈利能力评价和接单时考虑工艺路径差异造成的影响，使用满产水平成本替代实际成本作为工艺路线优化的依据，规避因不可抗逆因素带来的评价偏差。

6.以标准成本为标杆，促进降本增效。公司标准成本制定过程中参考了行业先进水平和自身历史较好水平，标准成本管理对实际成本管理优化起到了重要的促进作用。在科学、合理的标准消耗指标下，通过实时监控、比较实际成本和标准成本的差异，充分发挥标准成本在现场成本过程控制中的作用，当差异较大时，督促现场生产人员分析原因，查找操作或业务流程存在的问题，及时修正操作标准，调整数据导向，减少成本损失。

（四）信息化系统支撑

强大的信息化平台，是提高管理效率的必备条件。企业依托信息化建设进行成本管控与资源平衡，融通业务与财务数据、发挥数字支撑作用，通过完善标准成本管理、时点效益管理等实现产销研财一体化的集成功能，实现企业内外高效信息共享、产品供需协调。产销研财一体化系统具备数据抓取与自动化的功能实现，能及时生成各类财务报表，在扎实基础管理、提高工作效率的同时，也对公司产品效益管理工作提供了有力支撑。目前，信息化已逐步发展成为钢铁企业现代化管理的趋势。

产销研财一体化系统支撑主要包括以下系统构成：一是成本标准管理系统，对公司的成本标准进行管理，是进行后续标准成本计算和盈利能力分析的基础，管理内容包括主原料标准管理、附加成本管理、难度系数管理等。二是标准成本计算系统，将主原料标准、附加成本标准、科目价格标准、难度系数标准与实际产量结构进行结合，计算出每个期间的标准成本，为标准单利的计算和分析提供基础数据。三是标准单利分析系统，将产品标准成本与阿尔法规则、实际期间费用、实际销售价格进行结合，实现对标准单利的计算，并生成盈利能力分析报表，包括阿尔法规则管理、标准单利计算、盈利能力分析等内容。四是资源平衡管理系统，主要是在下一周期预测产量结构的基础上，结合预测标准成本和预测市场价格，对各产品产线的效益进行测算，优化产品产线之间的资源配置，达到在相同产能条件下获得最大效益的目的。五是时点效益管理系统，以标准成本为基础，结合两头市场的原燃料价格、销售价格的实时变化，及时记录核实产品效益情况，掌握市场波动对产品效益的影响，对产品效益进行事前、事中和事后的全过程管控，满足资源平衡、合同评审、效益预测、结果评价、中板接单效益支撑等方面的要求，服务于公司的生产经营决策。

三、基于产销研财融合的产品效益提升管理体系构建与实施的成效和效果

（一）经济效益提升

J公司通过产销研财融合机制的构建及标准成本体系的建设，以效益最大化为原则导向，对工艺技术路径进行优化，有效控制低效产品、开发高效产品。自2019年3月起，公司依托标准成本、盈亏平衡分析、数据价值分析工具，从供给侧角度出发，解决内部生产、销售、研发、财务等方面存在的痛点，以目标成本为指引多维度降本增效，截止到2022年4月，公司各层级、各区域均已有不同程度的成效，供应链、产业链完整可持续，创造了可观的经济效益。一是资源平衡基本实现，通过融通技术、研发等方面优质资源，公司推行产销研财一体化，增强核心产品的竞争力，使得资源流向高效益产线。二是产品结构及时调整，公司对市场竞争决策的参与度显著提升，通过对消费者渠道拓展，公司在产品开发、成本缩减、技术提升等板块实现明显的经济效益，打造引领钢铁行业的品牌优势。三是销售服务不断改善，通过调整部分产品冷成型加价幅度，镀层类产品镀层加价幅度与镀层成本联动调整等一系列优化，产品质量显著提升，更好地提升客户黏度，逐渐呈现出行业规模效益、扩大市场份额。

（二）管理效益提升

J公司从采购、生产环节到销售、研发环节，始终将精细化管理和实现企业效益最大化作为经营目标，依托信息化手段为产品生产制造管理提供较完善的解决方案，切实提高生产效率和质量，增强了产品结构优化的可控程度，使得管理效益有所提升。一是组织保障坚实有效，公司管理层及产销研各部门都积极参与构建产品效益提升管理体系，充分发挥区域优势、专业优势，培养了一批业财融合型人才，实现产销研财四位一体的深度融合，进而推进管理会计工具方法的运用。二是产品成本管理可控，传统成本核算并没有充分将生产工时、工序工艺等数据体现出来，通过比较标准成本与实际生产成本之间的差异，能够将管理效益优先的理念拓展到企业日常经营中、发挥部门间协同效应，真正实现产品“降本增效”。三是产品精细化凸显，公司借助信息化平台和系统，保证生产数据的可比性，利用“产品单位时间边际贡献”实现盈利能力提升，极大推动管理会计的全面运用，融通业务与财务数据，以客户需求为导向实现信息共享与互通，从而提升管理效益和效率。

（三）社会效益提升

J公司所构建的产品效益提升管理体系在社会效益方面也发挥着重大作用，在增效能力显著提升的同时，也引领行业走向绿色协同发展。产销研财融合的经营机制着眼于一体化建设，有利于聚合钢铁行业优质资产，发挥产品效益集聚效应、打破行业壁垒，更好地推动行业供给侧结构性改革，稳步改善产品结构与生产效率。事实上，该体系的构建意味着企业向管理要效益有了目标指引，J公司依托产销研财一体化为社会效益提升和产品价值创造提供了路径选择，有助于实现企业全流程最优生产成本、发挥生产与创新优势。身处当下机遇与挑战并存的市场环境中，钢铁企业需要继续开展产品结构迭代优化工作，对全生命周期产品成本进行监控，科学编排产品生产组织，以标准成本为基础将产业链向产销研财延伸，带动行业内其他钢铁企业转型提升、提产增效，促使成为具备可持续性的优质企业，增加自身产业竞争力，填补业内有关管理体系研究方向的空白，带动发挥行业集聚效益与协同效应。