从供应链管理到生态链管理的思路探讨——以能源企业为例

隋兴嘉 葛 诗 谢 磊 梁耀明 马凤新

（南方电网供应链集团有限公司，广东 广州 510620）

一、引言

物资采购是能源企业的一项重要物资保障工作，能源企业的采购通常采取公开招标和邀请招标两种方式。采购过程公开透明，采购周期短、频率高，采购企业的质量较高，采购金额相对分散。在招投标活动中，能源企业也会体现其社会性和经济性的双重结合，面对的招投标选择范围较小、专业性较强。对于能源企业来说，其采购和投资管理过程决定了其和供应商弱耦合、强筛选的关系以及对下属公司“强运营、弱孵化的局面”。如何在这样的背景下发展出“能源生态”，激发能源企业供应链上下游的市场经营活力，强化供应链整体运营效率，是本文研究的重点。

二、基于案例企业的“供应链”与“生态链”差异比较分析

“生态链”与“供应链”最显著的差异是将原本企业供应链上的各个企业以相同的企业品牌、企业价值和互联网平台工具串联在一起，即便不以参股、控股等形式参与生态链企业伙伴的经营活动，生态链的“链主”仍然能整合其他企业的核心能力、赋能生态链伙伴的企业发展，比起传统的供应链组织模式其能够发挥出更大的市场价值且具备更大的市场经营活力。

（一）生态链企业的关键要素一：生态核心

生态核心是企业生态系统做大做强的成功土壤，其形式可以是入口、平台、应用，企业的物联网平台、企业的供应链平台、微信的手机应用等。此外，“生态核心”还需具备是人们高频、刚性使用的、平台化的、有聚合能力的特性，能随着生态系统的扩大而发挥越来越大的作用，并逐步成为企业的核心竞争力。

以小米为例，其物联网平台保障了各家生态链企业的产品必须在平台上注册和连接，否则就无法进入小米智能家居的控制系统和销售体系。这个“生态核心”保障了即便小米不参股和控股生态链企业，也能对这些企业的产品设计、质量控制和售卖价格等因素有一定的控制权，其他企业如华为、海尔也在智能家居领域采用了类似的策略。

一家企业能否构建生态链，其“生态核心”是重中之重。这种生态链企业依附于“生态核心”成长的理论也被小米称为“竹林理论”。生态链的“链主”好比土壤，而生态链企业好比一棵棵竹子。“链主”向生态链企业输出资金、价值观、方法论和产品标准，生态链竹林也为“链主”的发展创造了巨大的能量。竹林根系错综复杂地交织在一起，一方面不断向外延伸，吸收更多的营养；另一方面能够为竹笋的快速成长提供丰富的动能。除此之外，竹林还可以实现自我新陈代谢，使整片竹林得以生生不息。

（二）生态链企业的关键要素二：规模效应

对于生态链企业来说，其规模同样是发挥生态效应的关键要素之一。只有当“生态核心”做到在其行业内的领导地位使用户和生态链伙伴不得不选择该生态链才能参与到行业中的竞争时，“生态链”才能算是具备其生态效用。

国内外不乏具备生态型组织意识的企业成为先进生态链的企业标杆。如截至2022年，华为的注册资本是405.4亿元，2021年营业收入6368亿元，其生态链规模为截至2020年合作伙伴数量已超过11000家；截至2022年底，小米的注册资本是18.5亿元，其生态链规模为截至2021年小米累计投资的各类型生态链企业已经有400多家。

以美国某大型航空制造企业为例，其商业生态涵盖了全球航空市场的大部分需求。截至2021年5月底，该公司共交付了12900多架飞机，拥有超过7000架飞机的订单，还为全球超过300家航空公司提供综合服务和支持。基于如此庞大的产业生态，该公司在2017年6月推出“智慧天空”Skywise平台，这一平台构建了一个基于航空数据的开放共享的大数据生态系统，旨在为各航空公司和利益相关方提供多重功能支持。首先，平台整合了各航空公司的工作订单、备件消耗、零部件数据、机队配置、机载传感器数据和飞行计划等相关资源，使用户能够从这些汇总数据中获得全新的见解和洞察。其次，该平台提供了全球化机队和制造方面的专业知识，可供航空公司及其他相关方利用，从而提升其运营和管理水平。再次，该公司通过不断整合航空公司共享的数据，将数据分析结果应用于飞机设计和制造过程，实现了数据的闭环应用。

三、能源物资供应链与消费供应链的区别与优势

能源物资供应链与消费供应链的区别是供应链运作的目标不同。对于能源企业来说，其基础设施建设关乎国计民生，供应链之作用更大在于如何及时响应基础设施建设和民生保障需求，而非更好触达消费者以获取经济利益。从这一点出发，能源物资供应链企业似乎天然缺乏市场生态发展的土壤。

能源企业拥有三大优势可以作为生态发展的核心土壤：一是物流仓储网络完善。能源企业作为能源输送通道和配置平台，必须保障其物资可快速流通至能源网络覆盖的每一块区域。在此基础上，能源企业还建立完善了物流配送通道，可作为生态伙伴共享的“生态核心”之一。以某大型电网公司为例，其构建了以“区域仓+周转仓”为结构的现代仓储物流服务网络，打造包括自有库存、供应商库存在内的数字“云仓”，通过开展数字仓储、智能调配和绿色物流建设，推动物流更敏捷、更高效、更智能。如今佛山、茂名、贵港等一批绿色智能仓库建设改造工作已完成，佛山仓库完成改造后作业效率提升6倍以上。二是生态伙伴资源丰富。能源输配送网络作为国家重要基础设施，其相关产业链涉及各行各业，无形中为能源企业构建了强大的生态伙伴网络。三是市场需求稳定。作为保障国计民生的领域，能源企业的市场与投资需求较为稳定，而消费市场的需求则波动较大，其生态合作伙伴可获得较为稳定的市场预期，能源企业更可以此为基础发展较为稳固的供应链金融体系。

四、某大型能源企业的商业生态链建设模式探讨

以某大型能源企业为例，该企业是国内主要的天然气供应商之一，在生产、储运和销售等多个环节的扮演重要角色。近年来，该企业建立了完善的商业生态系统，包括上游天然气勘探开发、中游管道运输和储存、下游销售和服务等环节。该企业拥有全国最大的成品油零售网络，拥有2.5万个加油站和1.4万个便利店。

为建设商业生态，在下游销售和服务层面，该公司的加油站除提供汽油、柴油、液化气等多种燃料产品外，还提供车辆保养、洗车、充电等多项服务；该企业的便利店提供食品饮料、日用品、生活缴费等多种便民服务。合作生态层面，该公司与多个便利店和零售商有合作，如与全家便利店、罗森便利店、美宜佳便利店等签订战略合作协议，共同打造“加油站+便利店”的新业态；与苏宁易购、京东等电商平台开展线上线下联动，为消费者提供更多优惠和选择；与支付宝、微信等移动支付平台合作，推出数字人民币支付等创新服务。

该企业还积极拓展非油业务，如与农夫山泉、可口可乐等饮料厂商合作，推出自有品牌的饮用水产品；与中粮集团等食品企业合作，推出自有品牌的休闲食品产品；与中海壳牌等润滑油厂商合作，推出自有品牌的润滑油产品；与中铁建设集团等建筑企业合作，推出自有品牌的建筑材料产品。

在生态平台建设层面，该公司在招投标、物资采购和产品销售等方面建立了专业服务平台。特别是在国务院发布“互联网+”政策后，该公司进一步完善了以成品油销售为核心的零售业务平台，积极构建面向客户和市场的商务生态圈。此外，该企业积极推进自动化和信息化的深度融合，不断提高业务的智能化和可视化水平。如通过基于主数据管理（MDM）的数据标准化工作，建立了数据管理中心并启动了原油价值链系统建设项目等重要举措。

纵观该大型能源企业的商业生态建设情况，已基本了解“生态链”的某些特征，如规模效应、与生态链企业共享供应链价值、构建了产业数字化平台等，对其他能源企业具备一定的示范效应。

五、能源企业加强生态链建设的思路探讨

能源企业应借鉴当前先进的企业生态链建设模式，建设符合国有企业特色的能源生态链模式。具体思路如下：一是明确建设主体。作为与各供应商接触的第一界面，能源企业负责物资采购的企业主体可作为生态链管理的第一站点，其作用类似于小米公司的“生态链部”，主要负责管理供应链与供应链企业。二是实现物资采购的集团化运营管理。为了获得生态链建设所需的规模效应，分散型的物资采购虽能更好地服务各地不同的采购需求，但无法有效汇聚和计划各采购需求、无法有效筛选和管理生态链合作伙伴，形成较好的规模效应。因此，实现物资采购的集团化运营管理势在必行。三是设计商业与合作模式。应当明确产业链上有哪些价值链环节作为需引进合作伙伴的环节。生态链上各企业原有的业务模式和商业模式各不相同，需要构建多方协调统一的商业模式与合作模式，为日后的高效合作打下基础。如明确应该控制价值链上的哪些节点，而哪些节点应由合作方控制，参与者如何整合能力或是如何共同管理生态圈的新合作模式。四是确定企业核心平台价值，构建生态核心。前文中提到，能源企业具有物流配送网络完善、生态伙伴丰富、市场需求稳定三大优势，可针对性构建企业的生态核心平台，作为生态链合作伙伴可共享使用的生态资源。如构建物流配送平台、供应链金融平台等。五是有效筛选生态合作伙伴。公司应结合自身的发展目标筛选生态链上其他环节的合作伙伴，应首先选择那些市场发展方向相同的公司作为合作伙伴，再把生态链上其他环节的需求和具备满足这些需求条件的公司进行匹配。六是设计保障体系，夯实生态核心。生态链的发展需要企业为之构建完善的保障体系，覆盖投资管理保障、人力资源保障和资金保障等多个方面。需要有专业的投资管理团队、生态链企业管理团队、技术平台团队以及技术咨询团队作为生态链的后盾，才能真正赋能合作伙伴的发展，让企业的生态系统真正成为合作伙伴成长的“土壤”。