浅析集团公司加强子公司内部控制的优化策略

2023-11-13付传明

企业改革与管理 2023年17期

付传明

（新天地集团（福建）有限公司，福建福州 350003）

企业集团是以一个实力强大、具有投资中心功能的大型企业为核心，借助人事控制、产权安排和商务协作等方面纽带构建的一个稳定的企业组织。企业集团是为了其特定的目的而共同行动的联合体，其中资本是其主要连接纽带，集团公司是企业集团的主体，子公司、参股公司和其他成员以集团章程为共同行为规范，由此形成企业法人联合体。企业集团建立必须借助集团公司来组建，集团公司是企业集团的核心，没有集团公司也就没有企业集团。子公司是由母公司投入部分或者全部股份而设立的法人企业，在法律上相对独立于母公司且拥有自身的组织管理系统，具有一定的经营灵活性和独立性，同时受到母公司的指导和控制，需要为母公司、集团的整体利益和战略服务。

一、集团公司对子公司内部控制的必要性

（一）为集团的总体战略目标服务

集团公司对子公司进行统一的指导、监督和管理，立足于发展的整体目标明确子公司的发展策略和方向，实现最大范围的统筹规划，将不同领域和不同区域的子公司实现有效的整合，让每一个子公司的发展规划和经营目标都能够为集团公司、集团的整体战略服务，实现内部资源的优化配置，整体管理效率得以显著提升，提高信息和资源的共享效率，进而在市场中获得更大的竞争优势。

（二）实现有效的风险防范

由于子公司生产规模和所处行业各不相同，因此在风险识别方面存在明显的差异，一些子公司的风险预警能力和风险防范能力明显不足，如果在日常的生产经营过程中出现了管理失误等问题，不仅会对子公司的发展造成不利影响，也会对集团公司、集团的长远发展带来隐患。为此，集团公司通过有效的内部控制策略，对子公司的日常生产经营活动进行有效的监督和管理，把握子公司生产经营的各个环节，确保每一个环节都按照规章制度开展，及时发现子公司生产经营过程中存在的风险因素并提供有效的规避策略，减少子公司的经营风险，确保子公司健康稳定地发展，为全集团的未来发展奠定良好的基础。

二、集团公司对子公司实施内部控制遇到的问题

（一）集团战略管理薄弱

集团公司、集团如果没有统一明确的战略目标，会导致子公司出现发展目标不一致的问题，最终会影响其对子公司的管控能力，也会影响集团战略目标的实现。一方面，一些集团公司没有设立高效的战略部门，使旗下的子公司出现产品布局混乱、生产线重叠的问题，以至于出现子公司间的恶性竞争，严重影响了集团公司、集团的发展。另一方面，一些集团公司虽然制定了明确的战略目标，但是未及时有力地向下宣传贯彻，也没有追踪战略目标的执行情况，使目标和执行严重脱离，无法对子公司的发展起到指导作用，最终影响了战略目标的落实，也不利于子公司的持续发展。

（二）集团资本管理不健全

不少集团公司不仅存在战略框架不匹配的问题，制度建设也有诸多漏洞，尤其是在财务内部控制上矛盾频出。当前，一些集团公司对子公司的内部控制处于一种任其发展的状态中，没有为子公司建立起科学的财务管理制度，导致财务管理分权现象严重，使子公司在发展过程中拥有过度的自由，这样一来集团公司就不能站在战略发展的高度对子公司进行统一的财务安排和资金管理。同时，一些子公司为了追求短期效益或者局部利益，也没有从整个集团的视角考虑战略目标的实现，在安排财务活动时存在短视和盲目的现象，这不仅容易造成资金的浪费，还容易损害子公司和全集团的利益。长此以往，集团会频繁出现投资规模失控、投资效益降低、经营风险频发的问题，使得内部资金结构更加混乱，严重影响其长远发展。

（三）会计核算体系不完善

一般情况下，集团公司需要对子公司的会计核算工作进行全方位的监督，但是，目前仍然有不少集团公司存在监督不到位的现象，这就容易导致子公司的会计核算工作出现问题和隐患。有的集团公司依然采用二级监管的方式对子公司进行会计监督，无法及时有效地发现子公司内部出现的会计造假问题，导致一些子公司的亏损状态无法及时地反映出来，对集团公司的整体发展产生不利影响。一些集团公司没有为子公司建立起统一的会计核算方式，这就导致子公司会计核算工作的流程与集团公司存在明显的差异，使整个集团的财务管理更加混乱。

（四）信息沟通渠道少

有的集团公司自身内部结构复杂、下属子公司数量众多，导致信息沟通和交流存在许多阻碍，加上没有建立起更加高效的信息沟通平台，使一些重要的决策不能及时有效地传递给子公司，影响了子公司后续的生产经营战略调整。由于信息传输效率的低下，子公司的实际经营情况也不能及时有效传递给集团公司，导致集团公司在下达规划、计划时容易忽略子公司的实际经营能力，缺少实际指导意义，久而久之，也会让子公司不再关注集团公司的战略指导。除此之外，由于集团公司和子公司之间存在较多的信息阻隔，使集团公司和子公司与外部其他机构组织的信息交流也出现了问题，甚至有可能导致集团公司和子公司的声誉受到影响，最终影响集团公司和子公司的发展质量。

三、集团公司加强子公司内部控制的优化策略

（一）加强集团战略协同

集团公司要加强对子公司的战略指导，深入调研，制定、组织实施全集团、本公司发展战略。集团公司要立足于发展的整体，实现企业战略价值的最大化，也要尽可能为子公司明确足够的发展空间，指导子公司制定其发展战略，确保子公司能够在集团的整体框架下高效率地完成发展目标，确保子公司始终作为集团的一部分发挥自身的优势，顺利完成集团战略目标，实现整体利益的最大化。集团公司要确保建立起和谐统一的集团文化，适度保持母公司、子公司之间的文化差异，充分调动子公司的积极性、主动性和创造力。

（二）制定集团内控制度

集团公司想要实现对子公司高效的内控管理，就需要进一步完善内控制度，以全集团战略为核心，确保子公司的内控制度与全集团战略。除此之外，还应该客观分析子公司的发展情况，遵循成本效益原则和集团公司的内控框架，结合子公司的业务发展制定科学的内控方案。在内控制度建设的过程中，财务内控制度是重中之重。首先，集团公司应该指导子公司制定清晰的资本体系和有关制度。通过对资本的集中管控，集团公司更好地进行统筹规划，提高全集团的资本运营效率。要在全集团建立起科学的全面预算管理制度。其次，在子公司执行预算规划的过程中，集团公司应该全面考核其执行情况，并将考核的结果作为对子公司管理层的评价依据，促进子公司的预算管理水平切实提升。

（三）规范会计核算操作

集团公司要在全集团建立起统一的会计核算标准，要求子公司能够更加快捷、更加真实准确地反映财务活动情况，并通过财务报表合并的方式提交子公司的资产运营成果，以便集团公司能够实现有效的审计和监督，避免在子公司中出现影响全集团经济效益的不良现象。集团公司要建立起完善的集团财务核算中心，借助信息化平台实现高效统一的会计核算工作，进一步加快会计报表编制、财务审批、财务报销等工作的效率，对子公司的各项资金活动进行全面的监督和管理。

（四）建设开放、统一和高效的信息平台

要想进一步提高集团公司内部控制的质量，就必须加强对信息反馈的重视程度，促进信息处理效率的进一步提升。集团公司应该立足信息化时代，建立起一个高效、统一的全集团信息平台，对内部控制的管理流程进行有效的优化升级，简化集团公司与子公司、子公司与子公司之间的信息传输环节，让集团上下信息交流更加畅通。集团公司应该充分发挥先进信息技术的强大优势，进一步提高信息数据采集的质量和效率，优化信息传输和存储的质量，实现准确高效的信息处理和信息分析。