运用积极组织行为学观点做好国企改革中的思想引导和心理疏导工作

徐媛璐 广东南油控股集团有限公司

国有企业改革三年行动是党和国家近年来着力推动的一项具有标志性意义的重大工作。三年行动实施以来，各级国企深入贯彻学习习近平总书记的重要指示精神，落实党中央、国务院、各级国资委的决策部署，扎实推动改革工作全面发力、多点突破，并取得了显著成效，使改革行动主要目标任务顺利完成。各级国企积极探索劳动、人事、分配三项制度的改革，打破“铁交椅”与“大锅饭”，围绕“管理人员能上能下”，全面推行经理层成员任期制和契约化管理；紧扣“员工能进能出”，实施公开招聘、竞争上岗、末等调整和不胜任退出等市场化用工制度；遵循“收入能增能减”，推动完善薪酬与分配机制改革。虽然改革成效颇丰，但改革行动所带来的员工心理变化与工作效率起伏常常被企业所忽视。当企业发生裁员或重大人事变动时，留任员工心理会受到直接冲击，容易产生焦虑与不安情绪，对组织的归属感和忠诚度也相应降低，这种工作不安全感不仅使员工的工作效率大幅降低，还将影响组织的工作氛围，使其呈现士气低迷状态。因此，改革行动后企业应重视员工的动态心理变化，可以结合积极组织行为学的相关理论，做好员工正向思想引导和心理疏导工作，进一步巩固改革成果，为新一轮国企改革深化提升行动奠定良好的基础。

一、积极组织行为学概述

（一）积极组织行为学的理论基础

积极心理学运动兴起于20 世纪末，主张运用心理学实验方法和测量手段研究“幸福”，即个体的积极心理体验。与传统心理学专注心理疾病的研究不同，积极心理学的研究更加灵活与普适，聚焦人性的积极方面，例如幸福感、乐观、勇气、坚韧等品质，关注个体在学习、工作和生活的各个阶段所获得的积极力量，旨在帮助普通人群培养美德，强化力量。随着积极心理学研究的不断深入与发展，不少学者开始把积极心理学与其他学科研究融合联结，应运而生了许多新兴学科，如积极心理治疗、积极教育、积极组织行为学等。区别于传统组织行为学重点研究的员工负面障碍、负面应激、冲突与压力等，积极组织行为学理论关注个体的积极心理优势开发，重点探讨如何采取积极的方法促使员工发挥优势、激发潜能、提升工作绩效。

（二）积极组织行为学的概念

在积极心理学理论的影响下，积极组织行为学形成了两大主要研究方向：一是密歇根大学商学院Kim S. Cameron 提出的积极组织学术研究( Positive Organizational Scholarship，POS)，主张发展个体优秀品质，发现和探寻组织与员工的积极变量，从而激发组织活力；另一个是组织行为学家Luthans 所提出的积极组织行为学(Positive Organization Behavior，POB) 研究，主张通过挖掘组织中可被测量、开发和有效管理的人力资源优势与员工心理能力，调动员工积极性，提高个人与组织绩效目标。Luthans、Youssef 和Avolio 等学者基于积极组织行为学(POB)理论框架，进一步提出了积极心理资本概念，明确了典型且符合积极组织行为学定义标准的四维积极心理变量，包括自我效能(selfefficacy)、希望(hope)、乐观(optimism)和韧性(resilience)[1]。

二、目前存在的问题

国有企业改革三年行动重在释放人才活力,解决选人用人、工资分配中存在的痛难点问题。以黑龙江省为例，2022 年全省出资企业管理人员竞争上岗比例为78.11%，管理人员末等调整和不胜任退出比例为4.69%。虽然改革行动推进过程中已开展相关宣贯工作，但当企业真正开始将“不能者”退出时，留任员工仍会受到影响，其心理和工作表现也会随之产生一系列变化。

（一）进行错误归因

受到管理人员能上能下制度的冲击，员工易产生强烈的危机感和工作不安全感。由于对考核制度了解不够全面，以及对自己工作前景感到担忧，留任员工在面对同事不胜任退出事件时，更倾向于外部归因，认为是企业考核的不公或组织结构优化的需要，回避内部归因，即员工本身能力不胜任岗位工作所致。然而，留任员工对离职（辞退）事件的外部归因程度越高，其消极情绪会越显著，常伴随着对工作满意度和组织忠诚度的降低。

（二）员工自我怀疑

改革三年行动期间，国有企业相继开展管理人员竞聘上岗、基层员工与部门“双向选择”工作，截至2022 年底，地方国企管理人员竞争上岗比例达56.3%。竞争上岗和双向选择进一步优化了企业人力资源配置和人员结构，对于成功竞聘的员工起到正向激励作用，但对于竞聘落选员工的负激励往往被企业忽视。部分企业没有对落选员工及时进行辅导介入，竞聘落选、双向选择落选的失败经验容易让员工失去信心，对自己工作能力、创造力产生怀疑，降低自我效能感。同时受到落选情绪影响，员工的工作状态和工作效率也随之降低，这种工作上的“不顺利”会进一步打击员工自信心。另外，未参与竞聘或双向选择的员工，在看到与自己能力水平相当的同事落选时，在替代性经验影响下，其自我效能感也会有所降低。

（三）消极情绪传染

员工的个体行为与情绪具有一定传染性，通过员工之间的交流互动，情绪会被进一步激化，在组织中形成情绪连环效应。末等调整或不胜任需退出的员工在离开本岗位前，需要与留任同事进行交流、交接，在这个过程中留任同事容易被消极情绪感染，产生负面感知。当离职（被辞退）员工不认可企业的决定，认为自己不应该被优化时，消极情绪将会放大，影响面由个人层面扩散至组织层面，影响团队整体工作氛围。一方面，留任员工可能会受负面感知影响，产生正义认识偏差，对被优化的员工表示同情，对企业改革的政策持怀疑态度。另一方面，工作不安全感可能会导致或强化员工的知识隐藏行为。基于自我保护的心理，留任员工会倾向选择保守的工作作风，减少同事间的互助行为，团队内和谐友好的氛围可能会被打破。为避免被优化，留任员工会隐藏部分知识、技能来提升自己在团队中的重要性，进而能在下一轮同级竞争中展现出更多个人价值与潜力。

（四）工作压力剧增

为深入推进国企改革三年行动，各地国资委紧抓地方国企的重点任务落实情况，并进行全覆盖监督检查，以江苏省为例，江苏省要求各设区市、各省属企业于2021 年底前完成三年改革任务的80%以上。一方面，国有企业强调压实责任担当，实行各层级“第一责任人”的问责制，高难度的任务安排和高强度的工作量使员工面临思想和工作双重压力。另一方面，随着经理层成员任期制和契约化管理的推行，经理层人员的工作压力激增，其绩效考核指标愈加细化、量化，经营业绩类指标与薪酬兑现、退出机制之间强约束。此外，冗长繁杂的国企审批流程与复杂零散的报送表格也增加了基层员工的工作量。组织变革期间的超负荷工作，不仅增加了工作压力，降低了员工的工作积极性与满意度，还不利于任务的完成与效率提升。

三、解决措施

（一）强化理论认识

加强理论学习，提高思想认识，是运用积极组织行为学开展思想引导和心理疏导工作的基础。因此，企业要加强积极组织行为学的理论学习，提升组织管理思维，转变传统管理模式，进而激活人才引擎，推动企业可持续发展。一方面，企业管理层要深入学习相关理论，进一步了解积极组织行为学应用对于企业管理的重要性，认可将其运用到企业内部管理中的意义，从而采取更加科学有效的激励管理模式，保障应用举措的落实。另一方面，通过强化理论认识，使员工能更好地理解、认可相关措施，并主动参与其中，减小推进的阻力。

（二）开展“乐观”专题培训

积极组织行为学中的乐观(optimism)因素，是一种积极的归因方式。乐观心理状态认为积极因素属于内部归因，具有普遍性与持久性，而消极因素是外部归因，是基于情境发生、暂时性的[2]。许多实证研究表明，乐观变量与工作任务绩效、员工心理健康、企业忠诚度、正向情绪等都显著相关。国有企业在改革行动总结阶段，可以通过积极组织行为学专题培训的方式，来开展员工正向思想引导工作。在专业讲师的辅导指引下，帮助员工培养乐观的心态，转变归因风格，选择正确归因方式。在改革行动经验总结与乐观归因主题培训的引导下，员工能正确认识到实施市场化人才选用机制的必要性，以更加积极的心态来面对企业改革的新机遇、工作变化的新难点，充分意识到团队成员之间互助的价值。随着国企青年员工数量的不断增加，传统、沉闷的企业氛围可能无法激发年轻人的激情与活力。因此，改善软环境，打破“官本位”“守陈规”的传统思想，把“乐观”元素渗透进企业文化和团队文化建设，营造包容、平等、民主的文化氛围是新时代国企改革提升行动的重要任务之一。为进一步增强员工的归属感，企业可以在常规培训与工作例会中，加强对员工的关心与关爱，丰富员工间的思想互动和情感沟通，使员工形成良好的心理体验，从而减少知识隐藏行为，无保留地投入到工作中。

（三）加强员工自我效能感的培养

自我效能(self-efficacy)指个体能否应用自我技能去完成某一特定任务的自信程度，是积极组织行为学中最为重要的积极心理机制之一[3]。Bandura 在其社会认知理论中指出，自我效能感与工作绩效是一种互为因果的关系。只有员工相信自己有能力完成，并且有信心解决可能发生的困难，才会产生行动动机，获得更高的绩效表现。因此，国企应重视员工自我效能感的培养，提高员工自我认可程度，提升企业集体效能感。一是在竞争上岗、双向选择工作结束之际，人力资源部门应及时开展对竞聘、双选落选员工的思想引导与心理疏导，让员工正确认识到竞争上岗工作的意义，能汲取本次落选经验，查缺补漏自身的专业技能短板，为下一次的竞聘作好准备。二是做好改革成果宣传工作，利用企业公众号、通知栏、经验分享会等，高度评价改革工作和竞聘参与者，强化正向替代性经验，鼓励优秀人才积极展现自我。通过正面的宣传引导，使基层员工意识到竞聘与双向选择，不仅体现了企业人岗匹配、竞争择优的用人导向，更是让敢为者有为、有位的创新举措，还是一个让他们实现自我价值的更加公平、广阔的舞台。

（四）兑现激励的“希望”

希望(hope)是指个体通过目标和途径设计，激励自己去达成目标的一种积极动机状态。研究表明，希望测量分数水平与员工工作目标期望、正性情绪、离职意愿和团队收益率等存在显著的正相关[4]。国企可以通过经营层的“授权赋能”和基层员工的“职业目标规划”来提高员工在希望维度的水平。

1.“授权赋能”，兑现激励。国企在推行经理层任期制和契约化管理时，一是要落实好经营层权责清单，以“授权”进行“赋能”，充分保障经理层经营自主权，调动和发挥其经营管理能力[5]。二是科学设置经营业绩目标，做到个人业绩目标与企业发展目标衔接，确保目标持续具有挑战性，如“基本值”以历史经营业绩为基准，“满分值”以行业标杆为基准，“挑战值”以发展规划为基准。三是构建差异化薪酬体系，考核兑现坚持强激励。差异化设置岗位责任系数，兑现薪酬差距不得小于5%，突出对绩优人员的正向激励，考核优秀员工的薪酬水平原则上不低于平均水平的1.2 倍。同时对于超额完成考核目标任务或作出突出贡献的，企业要按照契约，全额兑现激励，从而增强各级经理层成员的获得感，激发干事的创业激情。

2.结合员工职业生涯规划，强化员工职业指导。许多实证研究发现，明确员工清晰的工作职责，设定合理且富有挑战性的目标，有助于员工树立希望，以更加积极的心态实现目标。一方面，企业可以通过对人才的盘点与分析，结合员工自身的职业目标和规划，引导其选择适配的发展序列。根据员工的岗位特点和工作职责，设定更具挑战性的预设目标和制定有难度性的预期绩效，激发其竞争和拼搏意识，杜绝“躺平式”干部的存在。另一方面，可以协助员工制订障碍克服计划，以“师带徒”“互助小组”“团队共建”等形式，鼓励并帮助员工迎难而上、攻坚克难、锐意进取，开展有目标、有规划的学习，使员工在目标实现和克服障碍中感知到组织温暖，提升自我信心，树立新的希望。

（五）开发员工心理韧性

根据美国心理学会的定义，韧性(resilience)是指个体在面对逆境、不确定、冲突或其他生活重压时所展现的积极行为或适应能力。职场韧性则是职场环境下，员工如何面对逆境，并从逆境中恢复反弹[6]。大量调查研究表明，具备高职业韧性的员工，在逆境恢复过程中能够提高自我认知水平，提升专业技能知识，增强心理抗压能力。国企改革三年行动已经收官，但新一轮国企改革深化行动已经拉开帷幕，新任务、新难点意味着新目标、新压力，这要求国企员工压实担子，具备更高的心理韧性[7]。因此，如何正确引导员工在面对逆境时发挥职场韧性，是国企人才培养与开发的重要部分之一。首先，国企可以实行“EAP”（员工帮助计划），及时给予员工心理疏导，帮助他们应对生活、工作中的突发事件，掌握释放负面情绪、自我心理调适的方法[8]。其次，企业应树立柔性管理意识，坚持“以人为本”的管理理念，重视员工的情感与心理需求。加强对员工的关怀，如开展一系列运动健体、压力释放的趣味活动，引导员工实现工作节奏和心理状态的同步调整，跟上企业改革发展的步伐。最后，国企可以创造“支持型”领导下属关系，在合规的基础上，优化审批制度、下放部分审批权限、简化审批流程，使员工能感知到更加强烈的组织支持感，激发员工的积极性和创造力。

四、结语

国企改革三年行动启动以来，各级国有企业积极推动各项举措精准落地，取得了一系列重大成果，国有企业发展方式发生了深刻转变。在组织变革期，企业应重视员工心理状态变化，加大积极心理资本的开发，做好员工思想引导和心理疏导工作，指引员工快乐地提质升效。2023 年，国资国企将深入实施新一轮国企改革深化提升行动，聚焦国企现代化治理和市场化经营机制等核心关键问题。围绕新一轮改革行动方案，企业可以运用积极组织行为学的自我效能、乐观、希望和韧性四个积极心理维度制定适配的人才激励与培养方案，提升员工的积极情绪,从而进一步释放人才活力，增强企业竞争力，推动国有企业高质量发展。