基于业财融合视角的国有控股企业财务管理模式创新研究

张 鑫

（合力泰科技股份有限公司，福州 350004）

引 言

在当前经济全球化的背景下，业财融合已逐渐成为企业竞争力提升的关键因素，特别是对国有控股企业而言，财务管理模式的创新更是刻不容缓。因此，本文深入探索业财融合在国有控股企业财务管理模式创新中所扮演的角色和所起到的价值，以期为企业提供宝贵的理论洞察和实践参考，从而推动其在未来的发展道路上实现可持续且健康的成长。

一、业财融合与财务管理理论探讨

（一）业财融合的内涵和特点

业财融合是一种创新的管理理念，强调企业在经营活动中将财务管理与业务运营深度融合，以提升企业的资源利用率和流程运行效率。这种整合模式体现了以下几个显著特点。

第一，强调业务和财务的协同作用。在这一模式下，财务不再是企业运营的配角，而是与业务并肩作战，共同推动企业的发展。

第二，业财融合注重以财务视角来理解和推动业务。这使得企业能够从财务角度对业务进行深入分析，以寻找增加机会和改善效率的空间。

第三，业财融合促进了企业内部信息的透明度和流通性的提高。通过财务与业务的紧密结合，企业能更有效地进行内部沟通，从而确保决策的准确性和快速性。

因此，业财融合为企业带来了全新的管理思维和模式，极大地提高了企业的整体竞争能力与工作效率。

（二）财务管理的理论基础

财务管理的理论基础主要来自财务管理的几大核心理论：财务决策理论、公司价值最大化理论、风险与收益权衡理论。首先，财务决策理论关注的是资金的筹集、分配和使用。这一理论强调，企业的财务决策需要在不确定的条件下进行，并需要对各种可能的结果进行预测和评估。其次，公司价值最大化理论认为，企业的最终目标是实现公司价值的最大化。为实现这一目标，企业需要进行有效的资本结构设计、投资决策和运营管理。最后，风险与收益权衡理论强调，投资决策需要在风险和收益之间寻找最佳平衡。为此，企业应避免过度冒险，同时追求合理的投资回报。

二、国有控股企业财务管理模式的现状与业财融合的重要性

（一）国有控股企业财务管理模式的现状及问题分析

国有控股企业的财务管理模式现状整体上表现为制度完备但执行效率有待提高。虽然，有一些企业已经开始尝试引入现代化的财务管理工具和方法，但是从整体上看，当前的财务管理模式仍然面临一些问题。第一，财务管理在日常运营中过于注重内部控制和成本削减，而忽视了战略决策和经营创新等方面的作用。第二，财务部门与业务运营之间的沟通不足，导致财务决策往往无法及时反映市场变化和业务需求。第三，尽管一些企业开始尝试使用现代化的财务管理工具，但在财务信息系统的应用、财务管理人员的业务理解能力和创新能力等方面仍有待提升。

（二）业财融合对国有控股企业财务管理模式创新的重要性

业财融合视角为国有控股企业的财务管理模式创新提供了全新的突破口，带来了不可小觑的重要作用。一方面，业财融合填补了业务运营与财务管理之间的交流鸿沟，通过提升财务人员的业务能力和工作效率而提升了财务决策的敏锐度和准确性，使之能够及时应对市场和业务的变化。另一方面，业财融合能够推动财务管理效率和效能的提升。国有控股企业通过采纳现代化的财务管理工具和方法，能够提高财务数据处理的速度与准确性，从而提高财务管理的系统化和科学化程度，以及财务管理的效率。最重要的是，业财融合促使财务管理从传统的成本控制和内部控制转向战略决策和经营创新，使财务管理在企业的战略决策和经营创新中发挥更大的作用。这种转变为国有控股企业在快速变化的市场环境中提供了更灵活、更高效的决策支持。

三、基于业财融合的国有控股企业财务管理模式的创新策略

（一）建立以业财融合为导向的组织架构和决策机制

业财融合作为一个创新的理念，其核心作用在于整合业务与财务的关系，强化两者之间的沟通与合作，进而解决传统模式下业务与财务隔阂大、信息不对等的问题。因此，这种模式能够提高企业的决策效率和增强管理效果，有助于提升企业的整体运营效能。针对国有控股企业，如何建立以业财融合为导向的组织架构和决策机制是接下来要重点研究的部分。

首先，国有控股企业管理层的立场和行动对企业的战略方向具有决定性影响。因此，管理层需要积极倡导业财融合理念，将其列为国有控股企业的重要发展战略，进行政策倡导和宣传推广。同时，国有控股企业应设立专门的业财融合工作小组，负责理念的内推和执行，以及组织结构的调整。其次，国有控股企业应致力于加强业务部门与财务部门的紧密融合。为此，国有控股企业可以制定部门间的轮岗制度，定期组织部门间的沟通会议，以及设立跨部门工作小组等方式，以打破信息壁垒，促进部门间的交流和合作。再次，为了适应业财融合的需求，国有控股企业需要调整现有的决策机制。例如，国有控股企业可以设立由业务部门和财务部门的高级管理人员组成的跨部门决策小组，共同参与对重大决策的制定和审核。这不仅可以确保决策的全面性，也能提升决策的有效性。最后，国有控股企业必须加强业财融合理念的培训，包括理论讲解和实践指导，使全体员工都能理解和接受这一变革，以提升实践业财融合的能力，从而进一步为企业的发展提供助力。

（二）发展创新的财务管理工具和方法

财务管理工具在企业经营中扮演着重要角色，通过精准的数据分析，为企业决策提供有力的依据，从而帮助企业有效地控制风险，实现资产的合理配置，并提高企业的盈利能力。然而，面对新经济形势下的复杂挑战，传统的财务管理工具和方法已经无法满足现代企业的需求。因此，国有控股企业必须积极发展创新的财务管理工具和方法，以适应时代的需求，实现企业的可持续发展。

首先，对于大数据分析，国有控股企业需要建立数据采集和分析系统，通过收集各个业务部门的财务数据，使用大数据技术进行深度挖掘和分析。例如：国有控股企业可以通过建立数据仓库，实现各业务部门数据的集中存储和管理；通过数据挖掘技术，发现数据之间的关联规则，对企业未来的财务状况进行预测，从而为决策提供依据。其次，对于平衡计分卡，国有控股企业需要设定一套合适的评价指标体系，制定清晰的评价标准和流程，为业财融合提供更全面的评价基础。例如：财务指标可以包括营业收入、净利润等；客户指标可以包括客户满意度、市场占有率等；内部流程指标可以包括生产效率、质量控制等；学习和创新指标可以包括员工培训、新产品开发等。最后，对于风险管理工具，国有控股企业需要借助业务部门的专业知识和独特视角，建立全面的风险管理体系，并且通过风险矩阵来识别、评估和优先处理各种潜在风险。在此基础上，国有控股企业可以根据风险矩阵的结果，由业务部门与财务部门共同制定并实施风险对策，如风险转移、风险分散等。

（三）加强业务与财务之间的互动和沟通

业务与财务通过紧密配合，可以更好地制定、执行和监控企业的业务策略，减少内部的信息不对称和决策偏误。此外，业务与财务的链接也有利于企业的风险控制和内部监督，可以提早发现和解决企业的潜在问题，防止企业的财务风险。针对国有控股企业，可以采取以下几种方式加强业务与财务之间的互动和沟通。

（1）建立跨部门的协作团队。在国有控股企业中，部门之间经常存在壁垒，规模大、行政级别多等原因会导致信息不畅通。为了改变这种状况，国有控股企业可以设立跨部门的项目小组，如“财务－业务联合小组”，该小组由财务部门和主要业务部门的骨干力量组成，定期或者针对重要项目进行交叉会议。同时，该小组可以实时分享业务进展和财务状况，通过专业交流提高整体决策效率。

（2）开展财务知识培训。考虑到国有控股企业的员工队伍构成可能比较复杂，对财务知识的理解程度不一，企业可以根据员工的基础和需要，制订阶梯式的财务知识培训计划。例如：对于初级员工，国有控股企业可以从财务基础知识讲起；对于中高级管理人员，则可以讲解企业财务战略、风险管理等高阶课题。

（3）实施财务共享服务中心。国有控股企业实施财务共享服务中心首先要明确其目标和战略，依据目标设计合理的服务流程和人员配置；然后构建高效的信息技术支持系统，如ERP、人力资源和财务系统等，以整合和规范不同业务板块的财务信息。同时，国有控股企业可制定出一套完善的评估和反馈机制，持续优化共享服务中心，最终实现财务资源的有效整合。

（四）提升财务人员的业务理解能力和专业技能

在国有控股企业中，提升财务人员的业务理解能力和专业技能可以促使财务人员更深入地参与决策过程，提供有针对性的财务建议，帮助企业优化资源配置，从而提升经济效益，为企业提供可靠的决策依据。为了提升国有控股企业财务人员的业务理解能力和专业技能，本文提出了以下具体策略。

（1）制订精准的在职培训计划。基于国有控股企业的特性和需要，国有控股企业应与高等教育机构或专业培训机构合作，针对财务人员制订精准的在职培训或进修计划。培训内容不仅要覆盖国有企业的财务管理特点、国家最新的财务政策，以及相关的财务理论和工具，而且应结合业务部门的实际运营情况，为财务人员增加业务流程和商业模式相关的培训内容。

（2）构建跨部门交流平台。鉴于国有控股企业往往具有多个业务板块，因此应定期组织跨部门交流会或者工作坊，促进财务人员与其他部门员工互动，增强财务人员对各部门业务流程的了解，从而提升财务决策的针对性和有效性。

（3）调整人力资源政策。国有控股企业可以优化人力资源政策，将财务人员的业务理解能力和专业技能提升纳入绩效考核，配合职业发展规划和晋升通道，激发他们的学习和提升动力。同时，应结合国有控股企业的实际情况制定激励政策，包括但不限于奖励机制、晋升机制、职业培训等，鼓励财务人员自我提升，以实现职业发展。

四、案例分析

（一）应用背景

A 企业是中国最大的国有控股企业之一，拥有完备的上下游产业链和庞大的分支机构，业务规模复杂，使得其财务管理面临着较大的挑战。过去，由于业务部门与财务部门之间信息不对称，以及财务人员对业务的理解不足，财务决策的效率和准确性受到影响。因此，A 企业着力推行业财融合的财务管理模式，以提升企业的整体经营效率和竞争力。以下将以A 企业为例，探讨其基于业财融合视角下的财务管理创新策略。

（二）应用策略

（1）构建以业财融合为导向的组织架构和决策机制。A 企业在各个业务部门设置了财务管理部，将财务人员引入日常的业务决策过程中，从而提升财务人员在业务决策中的地位和参与度。同时，A 企业还制定了财务决策参与制度，让财务部门成为决策过程中不可或缺的一部分。

（2）发展创新的财务管理工具和方法。为了更好地实现业财融合，A 企业采用了一系列创新的财务管理工具和方法。例如，引入大数据和人工智能技术，对财务数据进行深度分析，以提供精准的财务指标和预警信息，以此支持业务的决策。同时，A 企业还利用云计算和区块链技术，实现了财务数据的实时共享和业务流程的自动化，使财务管理更加高效和透明。此外，A 企业还推出了基于业务风险的财务控制策略，通过对各种业务风险的识别和评估确保财务目标的达成。

（3）加强业务与财务之间的互动和沟通。首先，A 企业组织财务与业务部门联合培训，以增进双方对彼此工作的了解，为财务和业务部门提供交流的平台。其次，A 企业定期举行业务与财务部门联席会议，使得财务部门能及时分享最新的财务数据和决策，同时业务部门也可以分享业务运行状况和未来的业务计划。最后，A 企业通过实施业财融合的项目，比如共同进行预算制定、成本控制、风险管理等活动，使得财务人员可以深入业务部门，更加直观地了解业务运行情况，同时也让业务人员能够明白财务决策的重要性。

（三）应用效果

A企业采用基于业财融合的财务管理模式创新策略后，取得了以下显著效果。

（1）财务管理效率提升。在新的财务管理模式下，财务报告的完成时间比过去缩短了1 天，财务决策的响应速度也比以往提高了30%。

（2）运营成本减少。通过优化财务流程和提高财务管理效率，A 企业的运营成本从2018 年的1000 亿元降至2022 年的750 亿元。

（3）经济效益增长。在实施新的财务管理模式后，A企业的净利润从2018 年的500 亿元增长到2022 年的650亿元，增长了30%。

总的来说，A 企业作为一家国有控股企业，成功地应用了业财融合的财务管理模式，其实践经验对其他国有控股企业具有重要的借鉴意义。

结 语

本研究深入探讨了基于业财融合视角的国有控股企业财务管理模式创新。研究表明，业财融合对当前国有控股企业实现财务管理模式创新具有重要作用。展望未来，随着经济环境的日益复杂和不确定，业财融合的理念和实践将会变得更为重要。因此，继续深化对业财融合理论的研究，探索和实践更具前瞻性、创新性的财务管理策略，是国有控股企业持续提升管理效能、提高核心竞争力的重要路径。