信息化时代业财融合的现状与应对路径

韦志奇 黄 荣

（中国林业科学研究院热带林业实验中心，崇左 532600）

引 言

业财融合是保障企业适应社会经济新环境和新变化，同时也是提升其竞争力的手段之一，促使企业合理配置资源和规避风险。对此，企业应重视业财融合，积极转变观念，在明确信息化时代业财融合的积极影响、要点及融合实际过程中所面临的各种问题的基础上，从人才保障、制度保障和技术支持等几个方面，制定出符合企业业财融合实际需求的应对方案，为发挥业财融合功能效用奠定基础，从而促使企业能够获得可持续发展的动力。

一、信息化时代业财融合现状

目前，业财融合所面临的时代挑战，集中体现在信息、技术、流程和人才四个方面。信息化时代对人才提出了新的要求，各个行业的发展也更加需要流通型、复合型的人才，而不只是清楚业务的操作内容和流程，还要了解相关业务会形成的数据和流程是如何运作的。可以说，信息数据是竞争的核心内容之一。同样，流程和技术也是企业提升管理水平的重要因素。信息要畅通且能够被有效利用，这必然对业财融合提出了要求，数据资源也在业财流程中积极地发挥价值和作用。

面对新的时代发展要求和新的机遇、挑战，业财融合的含义和方式方法也在发生着变化。从基本要求来说，财务管理需要了解业务，业务也与财务之间有着联系，二者的融合与互相参与能够精简流程，在统一系统内共享信息数据，提升信息数据的使用价值。而在工作和思维方式的融合上，打通业财全流程，相应的工作理念也发生改变，即业财融合的一贯性思维方式，并需要重新进行顶层设计，如管理制度等方面进行维护。可以说，业财融合是一个“生态”管理，管理体系内包含着多种融合场景与衔接点。任何一个环节出现问题，都会引起整个业财融合全流程的问题，进而导致企业的业务和财务管理工作出现纰漏。

（一）业务人员和财务人员之间缺乏有效沟通

现阶段，业财融合虽然已经推行许久，但是一些企业的业务部门和财务部门之间仍然处于相对独立的状态，二者之间的沟通交流特别少，即呈现出“财务是财务，业务是业务”的状况，二者是没有多少联系的两个部门体系。从工作背景来说，财务人员接受的财务会计管理知识，没有特别经受业务知识的培训，对企业业务了解得不是很深刻，也没有过多关注行业竞争环境、业务水平、产品的市场占有率等内容。从中可以了解到，很多财务人员并不精通业务内容，对业务信息的分析也不深入，进而无法提出针对性的管理建议。并且，很多业务人员也都是非“科班”出身，业务经验也需要多年积累，往往认为财务并不属于自己的职责范围，对晦涩难懂的财务知识也不感兴趣，更不会主动学习财务技能。再加上两个部门的工作交流机会较少，彼此不熟悉工作要求与内容，因而二者在业财融合上出现了较大的困难。究其根本原因，必然是财务部门和业务部门之间缺乏有效的沟通，导致二者之间出现了“信息茧房”，导致业财融合开展困难，难以推行下去。

（二）业财部门的管理目标不同，融合参与积极性较低

很多企业在绩效管理过程中，财务部门和业务部门之间是相互独立进行的，考核评价标准和内容也是遵循本部门的管理职责和权限规定所列出来的，侧重点必然是明显不同的。具体来讲，业务部门比较看重产品销售量、售后服务、货款的回笼率、市场占有率、新客户等内容，财务部门较为关注资金链、预算管理、资产负债等经营性指标，二者的管理目标明显不同，但是也并不是完全无交集的，仅仅是工作的交叉部门较少，因而缺乏相互配合与协调的契机，自然会影响业财融合的发展进度和质量。并且，从风险管控的角度来说，财务部门要比业务部门更加重视，而业务部门倾向于业绩，以及为企业带来的效益，因此也需要扩展市场空间，开拓业务，进行业务合作等方面，因此存在一定的风险。然而，业财融合可能会加重业务部门的管理工作量，甚至会导致业务人员的抵触心理。而财务人员也无法深入了解业务部门的各项工作，咨询建议等服务功能没有得到落实，有些工作也得不到业务部门的认可和支持，二者都出现了不同程度的低参与度的问题，才会出现业财融合效率低、停留于形式表面、工作参与积极性较低的问题，而这些问题的出现无疑会给企业管理带来不小的难题。若不加以主动解决，就会适得其反，影响企业的经营管理成效。

（三）信息化建设水平较低，影响业财融合的推进效果

目前，很多企业都已经引入ERP 管理系统，所有的业务管理数据都能够在系统软件内找到，所有的事务和操作流程也可以通过线上的方式进行操作，取代了以往的线下手动操作或纸质文档所产生的一系列问题，在有管理需要的时候，相关人员还可以直接从ERP 系统调入所需要的信息数据，用于与客户进行核对。可以说，完全引入ERP 管理系统的企业，会将此系统贯穿整个业务管理流程及模块中，业务人员也不用烦琐地采集数据或管理信息，在移动终端或计算机上便可以实现数据互通互联。可以说，在一定程度上，ERP 管理系统，实现了人力、物力和财力的系统化管控。但是，虽然很多企业已经引进ERP 管理系统，有些企业的各个部门都有相应的管理软件，用以输入和生成工作数据和结果，但是缺乏统筹兼顾，没有对这些管理系统进行统一的安排，不同系统或模块的数据口径较为分散，因而导致数据信息出现了不兼容的问题，进而造成各个部门各自为营，从而形成了“信息孤岛”，数据的利用率也较低。如一些企业虽然利用信息化财务管理系统代替了手工记账的管理方式，但是该系统仍然停留于会计核算、资产管理、会计报表等方面，并未与业务管理系统进行融通，这些都会导致管理数据的相关性较弱，而在数据融合管理及利用的过程中，则仍然会出现信息误读或失真的情况，进而影响管理决策。

二、信息化时代下业财融合的应对路径

（一）提升业财融合工作人员素质能力，打好人才基础

业财融合一改以往的部门独立管理模式，对业务人员和财务人员的知识、能力及环境适应性提出了要求，因此有必要做好人才培养工作。一方面，面对财务管理人员，应该加强财务知识能力与职业素养的提升，学习新的会计法及其他知识，精通行业及企业的业务内容。财务人员能够主动并深入地了解业务流程及内容，才能为业务管理提供有针对性的咨询建议服务。另一方面，对于业务管理人员，不仅要熟悉本部门的业务，还应该了解一些基本的财务管理知识或技能，避免在业务流程操作中产生错误行为。财务人员和业务人员都应该接受风险识别与防范的培训，两个部门积极展开沟通，在业财工作汇报上，也尽可能用一些通俗易懂、简单的表述方式加以呈现，培训方式也要多样灵活，可通过线上培训方式，而不占用过多的工作时间，部门之间互相组织培训，也可以不定期地组织业务部门和财务部门的轮岗，促使二者在管理上有交叉，能够增进互相的理解和交流。不仅如此，企业应该通过人才招聘吸纳高素质、有技能的复合型人才，为推进好业财融合工作提供人才保障。

（二）建立健全业财融合管理机制，做好制度保障

建立健全科学且符合企业的业财融合绩效考核机制，调动各个部门的参与积极性，提升他们的业财融合主动意识。在业财融合管理系统下，不仅是硬件上管理系统的融合、对接及信息共享，而且还需要软实力，如利用管理手段及方法促使业财融合更加适应企业生存与发展需求。因此，按照企业经营管理的客观实际情况，在建立并完善业财融合考评管理机制的过程中，应提前考查各部门工作实际情况及业财交叉范围，实现统筹兼顾，并依据管理目标，进一步划分为长期目标与短期目标、整体利益与部门利益、部门绩效与个人绩效等方面，以评促发展，调动员工业财融合的积极性，而并不是为了惩罚员工而进行奖惩，这一点要非常明确。在考核管理的指标设计上，应该分为几个层次，考虑到不同部门应该做好的基础性工作，也就是能够完成的工作，还应综合考虑部门及个人对企业经营管理效益做出的贡献。其中，业财融合不仅要兼顾业务部门的工作要求与支持，而且还要注重其与财务部门之间协同工作所产生的价值增值，通过奖励制度来促使员工主动参与到业财融合管理中，提升员工的参与热情，并鼓励员工加快业财融合的同时，注重业财融合质量。

（三）完善业财融合信息管理系统，为融合工作提供技术保障

第一，以前的ERP 管理系统更多的是满足财务管理的需求，勉强能够对业务进行技术支持，而业务管理脱离了财务管理的约束，也形成潜在的信息危机。可见，耦合式业财融合将业务管理模块更多地整合进系统内，能够减少两个系统运行所产生的运行压力，也为业财融合提供了技术支持。但是这也会面临一个新问题，即系统集成难度将会很大，且需要涵盖所有行业的管理模块。因此，对这一问题的解决方式就是建立中台系统，该系统包含业务模块和财务模块，虽然在同一系统中，二者却有着相对独立性，借助中台进行耦合和解耦。也就是说，在该中台系统中，业务管理不再完全地受到财务管理的刚性约束，也不用所有数据信息都要进行运行处理，因而业财融合管理系统应该具有灵活性，才能满足业务和财务变化的可能性。财务管理模块对业务数据进行校验、整合和转换操作，促使经营分析结果和财务核算结果相统一，数据信息也避免了重复，数据则更加准确，促使财务核算和分析速度、质量更高。

而在该系统中，为了给企业的业务管理模块赋能，财务规则会被单独抽离到财务模块中进行单独的集中管理。虽然业务模块中的错误或重复数据，能够被财务模块进行识别、删减或驳回，但是驳回操作过多，也会相应地增加业务部门的工作量，导致数据处理的时效性无法保障。而面对这种问题，业务模块进行迭代操作的过程中，应及时与财务模块进行信息交流，尽可能将迭代问题从源头上加以解决。财务模块的运行管理规则也同样重要，这也会从根本上避免业务模块出现差错的发生率。

第二，企业应重视业财融合生态系统的建立。业财融合并不是将财务与业务进行单一的融合，而是从二者的交叉内容入手，打通企业运营管理的生态链，促使信息、数据、管理系统和操作流程的共享与融合，才能促使企业主动地面对复杂多变的环境，并通过科学决策，提升运营管理效益。同样地，建立业财融合的生态链，能够将人力资源从繁重的工作中解放出来，进而才能将更多的智慧为有效管理赋能。因此，在构建业财融合的生态系统中，应从业财融通一体化管理操作流程、内外连接的规范化标准、实时化数据共享、智能化系统等方面促使二者的有机融合。而在系统、流程和数据的共享融合过程中，数据共享融合则是促使业务和财务数据规则的统一，数据是完整且真实准确的，数据的传递应及时，进而才能为企业创造价值及增值提供基础的决策支持；流程共享的融合，则表示业财融合在管理流程及规则上具有一致性，进而省去不必要的管理环节，降低管理成本和提升管理效率，因而能够从根本上优化管理过程；系统共享的融合，企业建立或引入业财融合的一体化系统建设，应该打破各个部门之间的“信息孤岛”问题，在统一系统平台内，数据流通、规则和操作等方面都是统一的，进而才能避免数据转换等产生的数据丢失，甚至数据错误等，提升数据的应用价值，为业财融合系统释放效能。

第三，在企业财融合系统中，最为基础和关键的就是数据的融合，包括客户数据、人力资源管理数据、产品数据、管理数据等，这些都应该建立统一的规则，并建立健全全流程的管理标准。流程的共享则是倾向于具体的业财实务的融合，二者的融合受到企业生存与发展所处的阶段特性，但是归根结底都是要穿透到业务流程，以及上下游的材料供应商、投资商、客户等，贯穿整个产业链。系统融合则是业财融合的最高级形式，其主要是对流程和组织的融合提供助力，最终目的是形成系统合力，为管理赋能。优化业务流程，构建实时业财一体化，解决财务管理所面临的时代挑战。

结 语

总而言之，信息化技术的发展，为业财融合提供了新的思路和支持，利用现代化技术和手段，保障了技术先进性和融合便捷性，同时也为企业的经营可持续提供了条件。对此，在实际的业财融合工作中，不仅要从人力资源上加以重视，还应从方法论和技术论角度为业财融合提供保障，促使业财融合能实现根本上的融合，而不仅仅是形式融合，进而才能促使该融合工作为企业提升社会效益和经济效益提供助力。基于真实统一的业财数据，充分利用强大的数据管理功能和流程，实现降本增效，也为企业提升市场竞争力奠定基础。