对标世界一流 开展管理提升 奋力谱写中国式现代化航运新篇章

当前，我国经济已经由高速增长阶段转向高质量发展阶段。在新发展阶段，提升企业自主创新能力和核心竞争力，实现由大型国企向世界一流企业的跨越，迫切需要借鉴国际一流企业的成功经验和做法。国有企业要改革创新，必须对标世界一流企业。对标世界一流，不仅是追求卓越的行动，而且是一种战略选择和自我革新的体现。

党的十八大以来，中国远洋海运集团有限公司（以下简称“集团”）以习近平新时代中国特色社会主义思想为指引，将深入学习贯彻习近平总书记对国企央企、本行业本企业的重要指示批示作为企业最重要政治责任、企业发展最大机遇、检验“两个维护”最重要标尺，时刻保持思想上同心同德、政治上旗帜鲜明、行动上紧紧跟随，通过与国际先进水平进行比较，找出差距，明确提升方向，逐步推动集团从传统航运企业向航运科技企业的战略转变，以数字化变革和绿色低碳发展为主线的路径转变，从改革重组整合向新一轮深化改革升级的驱动转变，实现跨越式发展。

2020年8月开展对标世界一流管理提升行动以来，集团深入学习借鉴国内外一流企业先进管理经验，制定实施对标世界一流管理提升行动工作方案，取得积极成效。通过与国内外先进企业的全领域、分层次、多维度的对标，学习标杆企业的先进经验和做法来改善自身不足，并实现对标杆企业的赶超，以对标助力“四个领航”（党建领航、价值领航、科技领航、全球领航），为实现集团“打造世界一流的全球综合物流供应链服务生态”的发展愿景提供重要保障。

坚持“五步走”，开展对标世界一流管理提升行动

集团时刻高举习近平新时代中国特色社会主义思想旗帜，根据党中央、国务院的决策部署，以及国资委的工作要求，紧紧围绕新时代国有企业高质量发展的总要求，将对标世界一流管理提升行动作为提升集团整体竞争力的重要抓手，坚决贯彻落实到集团改革发展的全过程和各方面工作中。

一是提高政治站位，深化对标意识。集团深刻认识到对标世界一流的重大政治、经济和战略意义，将开展对标提升行动作为增强企业核心竞争力、加快培育世界一流企业的重要支撑，以及有效应对新形势新挑战、实现提质增效稳增长的重要抓手。通过深入推进对标世界一流管理提升行动，推动集团高质量发展。

二是加强组织领导，形成工作合力。集团进一步加强对标世界一流管理提升行动的组织领导，形成集团领导、各级子公司和各职能部门齐抓共管、协同推进的强大工作合力。明确各级领导和各部门的责任分工，强化目标责任制，确保對标世界一流管理提升行动各项任务和目标能够准确、有效地落到实处。

三是坚持问题导向，提升治理效能。集团进一步明确对标领域和标杆企业，聚焦集团治理结构和运营机制中存在的短板和不足，通过与世界一流企业的对标，找准差距，明确方向，持续优化公司治理结构，创新管理机制和运营模式，进一步激发集团整体活力，提升企业治理效能。

四是完善管理体系，优化对标工具。为加快行业管理指标体系建设，集团利用数字信息化工具，自主研发了对标管理工具——对标助手，通过微服务形式为各所属公司建立数字化对标平台。加强对标数据库建设，实现对标报告和对标数据的全覆盖，和对标数据库系统的常态化、周期化维护管理。

五是创建内部标杆，强化宣传引导。坚持选育结合、适时评估和动态调整的工作原则，重点聚焦战略、组织、精益、财务、科技、风险、人力资源、信息化和品牌管理等领域，选择9家经营状况良好、管理成效突出、管理特点鲜明和管理信息化水平高的标杆企业，在内部进行宣传报道，营造比学赶超的良好氛围。

集团对标管理提升行动获得国务院国资委的高度认可，2022年2月25日集团受邀参加了国有企业对标世界一流管理提升行动媒体通气会，分享相关经验做法。集团所属中远海运集运和中远海运能源2家企业和中远海运重工所属南通川崎的船舶智能制造项目成功入选国资委的“三个标杆”。通过持续推进对标管理提升行动，集团整体经营业绩有了显著提升。2016年重组以来，集团已连续7年获央企经营业绩考核A级。更重要的是，企业治理水平有了显著提高，在改革重组红利充分释放后实现了内生动力的再一次激发，2023年集团被国务院国资委正式纳入创建世界一流示范企业名单。

落实“七举措”，推动对标管理提升工作取得实效

集团在开展对标管理提升行动中，系统地推进了战略定位、组织优化、人才培养、信息化推进、科技创新、财务管理和品牌建设等方面对标提升工作，重点以加强管理体系和管理能力建设为主线，不断提升对标工作层次，已逐步从“数据对标”转向“管理对标”，管理理念、管理文化更加先进，管理制度、管理流程更加完善，管理方法、管理手段更加有效。

一是明确战略定位，加强投资管理。集团通过对标世界一流企业，科学谋划战略定位，形成了明确的战略愿景和关键主题，完善了集团战略管理闭环体系。通过对标世界领先企业，进行深入研究和分析，为集团提供了明确的方向和目标。加强战略管理意识，科学谋划战略定位，通过对标MOL（商船三井）和DHL（敦豪），重点涉及战略愿景、关键主题和回顾滚动机制等方面，不断完善集团战略管理闭环体系。实施投资全周期管理，提高投资科学性和有效性，强化集团主业管理，修订发布集团《投资管理办法》，积极推进集团投资管理能力提升。面对日益复杂的外部环境，积极从风险防控和推动境外物流基础设施建设落地为抓手，保障境外产业平稳增长。

二是精简管理链条，完善治理体系。对标世界一流，集团高度重视组织结构的优化和管理链条的精简，确保组织高效运作，响应市场变化，以及满足业务需求。压缩管理链条，积极与中国宝武交流，量身定制集团压减工作的“五大标准”，为集团提供了明确的方向和具体的操作指南，有效促进压减工作开展。优化工作流程，进一步深化集团授权体系改革，推进直属企业授权清单4.0版落地见效，不断提升直属公司董事会规范运作水平，提高直属企业的响应速度，增强市场竞争力。加强组织文化建设，通过对标行业头部企业和兄弟央企等，打造航海特质的企业文化，制定集团“十四五”企业文化建设规划，进一步夯实与集团承运全球“硬实力”相适应的“软实力”基础。

三是加强人才培养，深化市场化用工。集团深知人才是企业发展的核心动力，在对标世界一流的过程中，集团高度重视人才的培养和队伍的建设，确保拥有一支既专业又富有创新精神的团队。出台《集团“十四五”人才发展规划》，致力于优化干部人才布局和体制机制，形成核心人才竞争优势。推进落实三项制度改革，完成各级企业实施经理层成员任期制和契约化管理；积极推进实施职业经理人制度，制定《集团直属单位实施职业经理人制度指导意见（试行）》；全面推行市场化用工制度，推动“一适应、两挂钩”工资决定和正常增长机制落地。加强人才培养和队伍建设，完善人才培养制度体系；实施集团管培生计划，聚焦战略转型和产业链升级，引进紧缺专才。

四是推进信息化建设，促进业务融合。在当今的数字化时代，信息化管理已成为企业发展的关键。集团在对标世界一流的过程中，大力推进信息化建设，确保业务与信息化深度融合，从而提高企业的整体竞争力。强化信息化管理顶层设计和统筹规划，编制《中国远洋海运“十四五”数字化转型暨网信工作规划》，明确信息化建设的方向和目标。促进业务与信息化深入融合，打通信息“孤岛”，加强区块链大数据应用，打造航运业生态圈，通过广泛链接，改变行业碎片化现状，为供应链创造价值。建立集团网络安全防护体系、应急救助机制和责任考核体系等，并修订完善《网络安全管理规定》，确保企业的信息安全。

五是坚持科技创新，完善激励机制。面对蓬勃兴起的新一轮科技革命和产业变革，集团持续在科技创新上对标世界一流。通过强化企业科技创新主体地位，持续开展原创性引领性科技攻关，以科技创新的主动赢得企业发展的主动，以科技创新推动企业发展质量变革、效率变革、动力变革。加强科创体系顶层设计，夯实科技创新基础。集团印发《集团“十四五”科技发展规划》，完善科技创新与数字化组织体系，推进创新型企业组织和治理结构建设。打造原创技术策源地，提升自主创新能力。持续加大研发投入力度，2020年以来，集团研发投入每年以两位数增长，2022年超60亿元，有力支撑科技创新和技术研发。用足用好改革工具箱，建立中长期激励机制，完善科技创新制度体系，激励专精特新企业做优做强。

六是加强财务管理，强化风险防控。通过开展财务和风险管理对标提升，更好统筹发展和安全，有效防控风险。不断优化债务结构，抓住债券市场利率下行机遇，推进降杠杆工作。加大高风险应收账款和存货的清理力度，夯实资产质量，减少资金占用。构建集团成本管控体系，推進资金集中管理，建设司库管理体系，推动两个资金平台一体化运营。以内控监督评价和缺陷整改为抓手，推动风控体系的有效运行；加快数字化风控转型，强化风险量化评估；循序渐进推广重大风险监测和预警手段和工具；加强合规管理，抓管理体系、能力提升和重点领域。健全违规经营投资责任追究工作体系，完善违规经营投资责任追究制度和机制，加大违规经营投资问题线索查处力度。

七是推进品牌建设，提升行业影响力。集团根据自身发展愿景目标和行业发展特点，基于企业品牌基础实力、品牌价值主张与行动、品牌影响力、品牌传播力和品牌危机管理力等，与两家对标企业——中国石化和马士基全面开展系统对标，从提升“软实力”入手，全面开展企业品牌对标，通过构建并持续完善集团品牌对标评价体系，以对标管理赋能集团品牌价值提升，以品牌价值提升打造企业竞争“软实力”，全面推进世界一流企业品牌建设。

走好“三条路”，勇当中央企业建设世界一流企业主力军

开展对标管理提升行动以来，集团通过对标全球先进企业、对标行业关键性经营指标，聚焦重点、精准发力，取得了优于同行、跑赢市场的优异成绩。集团深刻认识到，开展对标世界一流行动是提升核心竞争力的必由之路，是推动创新和转型升级的有效途径。通过对标，集团明确了自身在战略管理、组织架构、运营效率等方面存在的差距，促进了集团对国际先进的管理理念和经营模式的吸收，推动了企业文化、管理机制等方面的创新，明晰了自身发展的三条路径。

一是践行新发展理念，走好科技创新发展之路。随着人工智能、大数据、云计算等新兴技术的不断发展与突破，航运业正从信息化时代快步走向智能化时代。科技创新是提高社会生产力和综合国力的战略支撑。集团深入贯彻落实习近平总书记提出的“顺应绿色、低碳、智能航运业发展新趋势”的重要论述，把“数字化供应链生态”和“绿色低碳智能航运”作为两个主要发展方向和实现“十四五”高质量发展的重要抓手，将建设全球数字化供应链体系作为平抑航运周期、保持高质量发展、提升核心竞争力的终南捷径。集团将进一步发挥全球数字化供应链平台作用，推动绿色低碳发展迈出坚实步伐，实现“科技+制造”深度融合，牢牢把握创新发展主动权，推动实现科技强企。

二是融入新发展格局，走好全球化发展之路。集团作为全球最大的综合航运物流企业，全球化发展“走出去”时间早、全球网络广、国际化经营程度高，是落实交通强国、航运强国战略的主力军、服务国家稳外贸的先锋队、保障国家战略性重点物资运输的国家队、高质量共建“一带一路”的排头兵。正是得益于近十年来在全球化发展方面的前瞻性布局，集团紧抓中国经济高速发展的历史机遇，实现跨越式发展。如何进一步发挥自身优势，走好全球化发展之路，是关系到集团在新发展格局下服务国家战略全局的重要命题。集团将当好内外循环交通物流支撑保障者，强化主力船队和全球物流网络建设，以保障国家外贸运输和重要战略物资运输为使命，不断提升全球资源的布局能力，提升中国制造业、中国外贸进出口的产业链供应链保障的韧性。

三是推动高质量发展，走好中国式现代化之路。奋进高质量发展、加快建设世界一流企业是推进中国式现代化的应有之义，是发挥国有企业功能作用的必然要求。价值创造是国有企业实现高质量发展的重要内容，是企业提升全球竞争力的本质要求。集团以建设世界一流企业为抓手，构建对标世界一流企业价值创造指标体系，以对标促达标、以达标促创标，推动世界一流企业建设提速起势，加快成为在规模效益、经营质量上居于全球领先地位的一流企业，成为服务我国贸易强国战略、服务中国制造业和现代农业的世界一流航运物流企业。