深化业财融合 助力企业高质量发展

周仕丁

（作者单位：东莞市众和企业事务代理有限公司）

近年来，全球经济增速放缓，消费需求持续萎缩，导致中国企业面临着日渐激烈的市场竞争环境，业财融合是新时期现代企业管理发展的重要方向，在推进企业高质量发展中发挥着重要的作用。虽然很多企业高度重视业财融合的开展，却时常因意识不够、流程不畅、制度不全以及经验不足等导致业财融合中存在诸多问题，难以充分发挥其优势。对此，需要积极探索业财融合优化的路径，助力企业实现高质量发展。

一、业财融合的内涵

业财融合指的是业务机制、财务机制相互契合与嵌套，利用现代化信息技术促进财务功能前置，推进业务职责后置，有规划、有目的地使财务功能贯穿到业务流程当中，促进业财有效协同，共同服务于企业经营发展，打造一体化经营管理体系[1]。这里的财务功能前置主要是指财务人员应将关注的重点从传统的事后会计核算、会计监督等功能提前转移到预算、决策与控制等环节，在业务开展期间充分体现财务专业优势，为业务活动的开展提供支持，协助业务部门解决业务开展中的棘手问题，同时对经营决策中的潜在风险进行有效预防，完善企业的风控机制；而业务职责后置主要是指在企业开展业务的过程中关注并收集符合财务要求的业务数据，经财务转化处理后形成企业所需的客观、完整且有价值的信息，从而支持决策者制定更准确、科学的决策。

二、企业业财融合中存在的不足之处

（一）财务人员管理理念滞后

传统的财务管理模式下，企业财务人员耗费大量精力和时间搜集各个部门的单据或数据，关注基础核算，包括往来对账、核查发票、费用报销、报表编制、财务记账等比较重复且琐碎的基础性工作。随着数字智能化等信息技术的高速发展，财务核算可以实现智能化搜集与核算，财务单证的流动也从线下发展为线上，通过系统自动生成核算所需的凭证、账簿与报表，实现一键采集报税信息，并能一键生成三大财务报表等，因此，新时期财务人员可从以往基础、重复、烦琐的财务工作中解放出来，从而腾出更多的精力和时间投入项目管理环节。但实际工作中，很多企业特别是中小型企业的财务人员仍然停留在将管住钱、算准账、报好税作为工作标准来衡量的阶段，而业财融合这一新的管理模式要求财务人员掌握更多的业务知识与经验，但部分财务人员习惯了传统的核算模式，对业财融合这种新型管理模式存在抵触心理。然而，若不深入业务现场，不去了解业务或工艺过程，就无法知道成本动因，为企业提供的就是低价值的财务数据，更谈不上通过现代化信息技术并利用数据分析功能梳理企业优缺点，无法为企业制定经营决策提供可靠的依据或有用的建议。

（二）财务工作和业务流程脱节

处理财务工作时，财务人员应当立足于自身的专业能力，利用专业的工具无缝对接业务处理过程中的各项数据，站在专业的视角，用业务部门听得懂的语言提出反馈意见。然而现实中很多企业的流程设计存在缺陷，导致业务与财务信息或数据孤立，很多业务项目开展中财务部门参与度不高，项目考核、风险评估以及成本管控等工作都由业务部门闭关管控。大多情况下财务部门只能发挥辅助作用，但业务部门由于掌握的信息不对称时常出现项目成本实际数据和账面数据不符的情况，且无法利用自身所掌握的信息来检讨或完善并达到“降本增效”的理想状态。

（三）缺乏信息化技术支撑

在信息高速发展的时代，人工智能、云数据、区块链、“互联网+”等技术迅速发展并成熟，各行各业都在技术支持下提升了整体管理水平和效果。但实际上，不同企业在信息化建设方面存在较大差异，部分企业已建立并运行人力资源管理系统、自动化办公系统、财务核算系统、项目管理系统等，但不同系统模块在应用过程中相对独立，尚未实现一体化。对很多企业特别是大型集团企业来说，融合各系统板块构建集成化的数据平台可为企业经营发展提供更高效、统一且有更高价值的信息和数据，促进财务数据质量提升，同时可以通过同一平台便捷、广泛地收集与分析不同行业或企业的数据，打破行业数据壁垒，在各行业、各企业、各部门间实现穿行测试，在对交叉的、多元化的数据实现透视分析的基础上，推进各企业业务部门和财务部门有机配合，共同实现战略发展目标。然而，大部分企业特别是中小型企业并未打造一体化、信息化的管理平台，难以为业财融合提供有力的信息化技术支持，一定程度上影响了业财融合进程。

（四）业财融合制度不够完善，执行不够灵活

一方面，目前大多数企业虽然都十分重视制度建设，也针对财务与业务分别制定了比较完善的规范制度，但部门制度之间缺乏完善、可靠的融合互通机制。在业财融合缺乏有效指导和参考的情况下，业务和财务工作开展中经常出现流程不匹配问题，使得业务、财务两部门容易存在重复作业或者工作盲区，形成管理漏洞[2]。

另一方面，在执行相关制度与处理相同业务的过程中，业务部门主要关注业绩的数量、订单的完成、交期的准确等要素，而财务人员关注的是会计准则、资金安全、税收法规等。在执行制度时，双方因立足点不同、立场不同而不能换位思考，难以实现共同发展，容易导致业务部门与财务部门之间出现沟通障碍，影响业财融合进程，不利于业务和财务管理工作的协调发展。

（五）业财融合人才欠缺

企业实现业财融合的过程中，管理会计承担着重要的职责，但实际上大部分企业都严重缺少精通业财融合的专业人才，财务人员在实际工作中更加关注搜集资料进行财务核算与财务报表编制等基础性工作，对其他业务内容缺乏深刻认知，也未积极分析企业各种数据背后潜藏的信息与企业所采取的各类经营措施存在的风险、产生的效果。财务人员缺乏专业的业财融合知识和工作经验，导致财务的支持力度无法达到预期。业财融合人才直接关系到企业的未来发展，企业严重欠缺业财融合所需的复合型人才时，会影响到企业业财融合的进度。

三、深化业财融合助力企业高质量发展的措施

（一）引导财务人员更新管理理念，增强财务人员的专业能力

首先，在推进业财融合、促进企业高质量发展的过程中，企业管理层应认可业财融合的重大作用，认识到财务人员在业财融合中发挥着主导作用，关注将企业的经营管理模式从以业绩或业务为中心转变为业财结合的整体战略发展模式。

其次，要充分发挥财务人员在业财融合工作推进中的先锋模范作用，积极推进财务人员深入企业经营和生产一线，凭借财务优势全程参与项目管理，努力提高职业判断力，运用专业技能进行项目考察，开展项目预算、成本预测等工作。

最后，要积极引导财务人员持续更新与学习本专业知识，增加知识储备，增强洞察能力、搜索能力以及判断能力等，通过高效的数据搜集与分析，及时准确地发现业务处理过程中可能会发生的风险，为业务提出切实可行的方案与建议，并做好企业业务发展的智库参谋。

（二）通过流程再造推进业财融合

首先，在推进业财融合的过程中，需要对企业传统的财务和业务处理流程进行调整与优化，流程设计中应充分考虑各部门流程与企业战略发展协同配合。在企业整个价值链的构造上，财务部门虽然不能为企业直接创造或增加价值，但掌握着企业的资金流动情况、成本发生过程、各业务部门相互之间的业务衔接情况，可打通业财通道，使财务部门形成多维度数据中心。企业管理层在制定流程时，应充分考虑搭建一个完整的业财融合流程体系。根据具体的工作需要，将业财融合流程分解为若干个二级或三级流程。例如，从采购的预算与申请开始，到物料控制（Material Control, MC）反馈库存，采购的比价询价、下单，再到仓库的收料与品质验货，最后到财务的对账、开发票、付款等一系列流程，形成一个端到端的采购总流程，将各级流程汇合起来，最终将全部业务系统与财务系统串联起来，构建企业完整的端到端的业财融合整体总流程，为企业实现高质量发展的战略目标构建标准化的管理流程与体系。

其次，在推进业财融合、重置业务流程的过程中，财务部门需要从绩效、预算、战略、成本、营运、风险等层面考察与评估业务整个活动过程。财务部门应将财务工作前置，从源头上抓好基础数据供业务部门参考，让业务部门在制定业务政策、处理业务的过程中少走弯路，降低错误发生的概率，提高业务部门的工作效率。在业务活动开展过程中，财务部门应动态跟踪业务开展情况，做好数据监测、统计、即时分析等工作，一旦发现与预算或目标偏离过大，需及时提出建议并调整；在业务活动结束之后，要求业务人员和财务人员共同复盘总结，分析其中的差异和问题，汲取经验，相互纠错与评价，促进业财高度耦合。

（三）围绕业财融合加强信息化建设

企业为实现高质量发展而加强业财融合的过程中，需要大量数据信息支持，所以要结合业财信息融通需求，促进业务和财务相关系统对接，积极打造集成化、统一化的信息化管理平台，使各部门信息更高效地互通互联，不断完善和优化与业财融合需求相符的信息共享平台。

首先，要建立并完善信息共享平台，从而使财务人员从基础的财务核算等工作中解脱出来，让其有更多时间和精力开展财务管理工作，不断提升财务管理水平，推进财务管理转型，建立更精细化的财务管理模式。其次，要通过大数据、云计算以及“互联网+”等技术重构并更新企业管理系统与流程，转变以往的工作模式，促进企业业财信息共享和集中化管理，使业财信息深度融合，并利用现代化数据分析工具得出更多准确、有用的数据，辅助企业制定科学的决策[3]。财务部门需要通过信息共享平台前置财务管理工作，有效管理业务前端数据，再结合企业运营情况合理制定财务管理决策与发展目标。同时，要通过信息分析及时发现企业实际运营期间面临的风险，联合业务部门共同提出针对性的措施，客观评价与反馈业务开展情况，对业务流程作出反思和总结，促进企业建立更精细化、现代化的管理模式。

（四）针对业财融合建立与执行健全的管理制度

企业要顺利地开展业财融合工作，就需要制定完善的业财融合管理制度，为业财融合提供依据。首先，在建立相关管理制度时，要明确业务和财务部门的具体分工与职能，并建立和业财融合管理模式相匹配的内部管理制度，制订部门之间在执行制度或协同配合的过程中发生矛盾时的解决方案，并不断修订和完善业财融合方案与措施。在此过程中，财务部门需注意总揽全局，持续更新财务分析工具，结合业务前端反馈的数据，通过分析及时发现异常，并发出预警信息，相关信息需及时反馈至业务部门。业务部门要自觉增强信息提炼能力，联合财务部门逐步建立起业财联动工作机制，并结合具体情况针对性制定问题解决措施[4]。其次，要围绕业财融合制定出完善的绩效考核或奖惩制度，对在业财融合协同配合工作中为企业创造财富、降低成本的业务或财务部门予以物质奖励、精神奖励，对在实施过程中消极颓废、推诿扯皮的部门给予批评，责令限期改正并追究责任，以此促进业财部门团结协作，为业财融合夯实制度基础。

（五）积极培养复合型人才

在推进企业业财融合期间，业财相关部门工作人员，特别是高级管理人员是主要执行者，其综合素养和思维意识等都直接影响着业财融合效果与质量。因此，在业财融合中，财务人员应加强专业管理知识学习，积极到业务现场请教、询问业务熟悉的专业人士，熟知企业业务发生的全过程，与业务部门围绕业务问题进行解决策略演示，以此来掌握更多的业务知识，增强数据整合、提炼和分析等能力，立足财务视角加强财务管理。业务人员也要学习更多财务管理相关知识，在业务开展全程贯穿财务管理[5]。此外，企业要加快既有丰富专业知识又懂营销管理的人才队伍建设，为其传授更多业财融合相关理论知识，也可以通过外部选聘的形式引入更多高素质且拥有丰富业财经验的复合型人才，为业财融合与提升企业管理水平奠定人才基础。

四、结语

业财融合能帮助企业发现并控制风险与问题，也能为企业制定科学决策提供有力的支撑。实际上，目前很多企业在业财融合中还存在诸多问题，难以取得满意效果，影响企业稳定发展。对此，需要企业在对业财融合有正确、深刻的认识的基础上，认真分析当前其所开展的业财融合工作中都有哪些问题与不足，并有针对性地探索解决措施，不断加深业财融合程度，推进企业走高质量发展之路。