敏捷方法视角下国有企业固定资产投资项目管理优化研究<br/>——以D 国有企业为例

敏捷方法视角下国有企业固定资产投资项目管理优化研究
——以D 国有企业为例

2023-11-06鲁鑫

中小企业管理与科技 2023年16期

鲁鑫

（中国航空工业集团公司西安航空计算技术研究所，西安 710012）

1 引言

近年来随着市场经济的不断发展，国有企业所面临的竞争也更为激烈，对固定资产投资管理的要求更高。通过引入敏捷方法开展固定资产投资项目管理活动，可以打破传统固化生硬的管理流程，形成弹性化、规范性的管理体系，对于提升固定资产投资项目管理实效具有重要价值意义[1]。目前D国有企业固定资产投资项目管理依然秉承传统的管理模式，整个管理过程十分机械化，面对不断变化的市场需求，亟须对这种管理模式进行变革，而敏捷方法正好适应了企业的需求，因此将其引入进来具有一定的实践性价值。

2 敏捷方法的内涵

敏捷方法最初是运用于软件开发领域，但近年来随着时代的快速发展，越来越多的行业开始引入敏捷方法，并将其视为内部管理的一种有效手段。该开发方法的主要发起者在《敏捷软件开发宣言》中明确提出了4 个核心观念，即人与人的交流胜于流程和工具；致力于产品胜于编制综合性文档；适应变化胜于按部就班；与客户协作胜于合同谈判。国有企业在敏捷方法视角下开展固定资产投资项目管理，不能一开始就描述详细的需求，而要确保需求的“粗颗粒”，并在推进管理过程中对这些“粗颗粒”进行细化，形成多个“小颗粒”，从而确保全局设计的平衡，避免在某些区域的过度开发。同时要注重“人”与“产品”的管理，将这两个主要元素放在核心地位。

3 D 国有企业固定资产投资项目管理现状

3.1 D 国有企业简介

D 国有企业是一家以动力机械、农业机械研发、制造、销售为主要业务的企业，主要产品涵盖大中小型履带式拖拉机、轮式拖拉机以及收获机械、柴油机、专用运输车辆、配件等，是国内综合实力较强、技术领先的农业机械制造企业。公司固定资产投资项目组织管理工作主要分为3 个层次，分别为公司决策层、职能管理监督层以及项目执行层。其中决策层为经理办公室、投审会以及董事会；职能管理监督层为主管固定资产投资的资产管理部、各职能部门；执行层为各职能部门和子公司。

3.2 D 国有企业固定资产投资项目管理现状

3.2.1 固定资产投资项目构成状况

D 企业从2018-2022 年固定资产投资项目数量分别为196个、173 个、167 个、161 个、163 个，投资总额分别为108 763万元、68 735 万元、67 341 万元、62 517 万元、48 644 万元。2022 年企业固定资产投资新建项目146 个，其中动力机械业务25 个、农业装备业务45 个、零部件业务40 个、物流业务20 个、环保业务8 个、收获机具业务8 个。本年度固定资产投资金额为35 306 万元，其中动力机械业务7 336 万元、农业装备业务10 705 万元、零部件业务9 451 万元、物流业务1 563 万元、环保业务3 655 万元、收获机具业务2 596 万元。总体来看，近五年D 企业固定资产投资呈现逐年下降的趋势，因为近年来农业行业进入到了深度调整时期，面临激烈的市场竞争形势，各企业生产的产品逐步走向同质化，D国有企业对固定资产投资也较为谨慎，在投资过程中以提升产品加工效率和品质为主要追求，以盘活内在资源为导向，更注重结构优化。

3.2.2 固定资产投资项目管理流程

在D 国有企业中，资产管理部门是固定资产投资项目的归口管理部门，在总体固定资产投资项目管理中遵循五大流程，分别为启动、规划、执行、监控、收尾。在启动阶段，由项目单位提出投资需求，并深入细致调研项目实施方案，然后资产管理部会对项目进行评审，并由各职能部门对方案展开可行性分析，优化方案内容；在规划阶段，资产管理部下达明细计划和投资计划，然后根据项目的建设周期和实施进度制定完善的项目计划[2]；在执行阶段，各职能部门和子公司开展土建和设备招标活动，参与实施过程；在监控阶段，纪检监察部门联合审计部门对项目实施过程进行全面监控，并开展审计活动，出具审计结论单。在结尾阶段，项目单位对项目开展单项验收，相关职能部门配合开展验收活动[3]。

4 D 国有企业固定资产投资项目管理中面临的问题

4.1 项目启动阶段存在“拍脑袋”决策风险

D 国有企业在项目开展前期缺乏对方案的可行性研究，存在“赶时间”“拍脑袋”决策的问题，不能统筹分析项目与公司战略发展的贴合性，难以可持续推进项目。固定资产投资管理者不注重对外部经济形势进行有效分析，对产品的市场定位和预期功能无法做出准确预测，导致风险识别不够全面。再加之二级单位在开展固定资产投资项目管理过程中缺乏归口负责人，使得整体管理过程较为分散。

4.2 项目规划阶段不受控

目前D 国有企业在对固定资产投资项目规划管理的过程中，还存在流程和制度不健全的问题，从下达项目投资计划到预算计划、明细计划、进度计划等各环节管理都不标准，甚至部分项目计划流于形式，难以完全依据时间节点和计划约束进行推进，导致项目规划活动很容易出现“不受控”的问题。而且企业针对部分重大固定资产投资项目未进行明确的WBS 任务分解，没有构建清晰的项目任务与总体目标，无法形成规范的网络进度计划，导致项目的落实受影响。

4.3 项目执行阶段不规范

D 国有企业及各二级单位每年所申报的固定资产投资项目规模不一，且数量较多，加剧了总部对该项目的监管难度。同时在固定资产投资项目管理中经验不丰富，项目建设中很容易出现勘察设计不细致、调研不充分的问题，从而导致投资计划金额超支，再加之制度执行过程不规范，出现了无计划采购、未立项先实施、项目拖期、采购不规范等现象。此外，在招投标过程中还存在不严谨的问题，忽视设备选型以及各部门之间的沟通，导致设备信息难以得到共享，为了追求利润和产值挤维修、拼设备，为企业可持续发展带来了十分不利的影响[4]。

4.4 项目监控阶段断层化

目前D 国有企业对固定资产投资项目的监控较为单一，缺乏动态监控手段，难以识别动态风险，导致风险管理处于“断层”状态中。虽然企业对部分大金额项目编制了网络进度图和总进度计划，但是并未对项目建设中存在的风险进行动态识别，导致频繁出现了项目拖期及成本增加问题。此外，项目单项建设不规范，变更签证较为烦琐，导致项目审计超期，在验收中责任不清晰、相互推诿，影响了项目建设活动的规范化开展。

4.5 项目收尾阶段不严谨

在项目收尾阶段，不注重对整体固定资产投资项目复盘，且不重视项目后评价管理。由于D 国有企业内部设立了多个管理层级，且存在典型的跨区域现象，导致固定资产投资收尾管理烦琐复杂，再加之近年来企业结构调整撤销了一些设备管理机构，所以导致设备管理任务分工断裂，难以对设备管理制度进行严格执行，影响了项目收尾工作的顺利开展。

5 敏捷方法视角下国有企业固定资产投资项目管理改进对策

5.1 项目启动阶段：有效开展AHP 层次分析，构建决策模型

敏捷方法更为注重“人”在项目管理中的关键作用，认为人应该直接与产品“对接”，打破规划、设计、生产等各环节存在的冗杂流程，实现产品生产的“直观化”“合理化”。对于国有企业固定资产投资项目管理活动而言，在项目启动阶段，要充分运用敏捷方法的核心思想开展AHP 层次分析，结合企业实际状况构建固定资产投资项目决策模型，分析项目投资决策的关键指标，重视关键因素和关键人员的运用[5]。

以D 国有企业为例，结合实际情况构建了包含4 个二级权重和12 个子权重的决策模型，并在此基础上开展项目立项权重分析。通过系统分析发现影响企业固定资产投资决策的重要因素共有4 个，分别为经济因素、政策因素、市场因素、技术因素。同时在此基础上对各维度的具体指标进行量化，并确认各指标权重的重要性，做出排序，构建递阶层次结构。在分析过各项因素之后，绘制底层4 个因素分解的12 个子项，将其作为子准则层，并对同层次中各指标重要性进行两两比较，最终计算出判断矩阵的数据结果，得出综合权重指标，并进行一致性检验。

通过开展这一系列活动最终发现，国家政策因素的占比最大，比例达到了43%；其次是经济因素，其占比为26.7%；再次是市场因素，占比为19.2%；最后是技术因素，占比为10.6%。这说明D 国有企业在固定资产投资启动中要充分把握国家政策，将政策变化及动态趋势作为整体活动开展的先导，也说明要将人对固定资产投资管理的重点放在政策分析上，实现“人”与政策的动态关联。

5.2 项目规划阶段：引入项目进度“网络图”，总体控制计划

敏捷方法认为致力于产品胜于编制综合性文档，要将更多的精力和重点放在产品研发和探究上，而非花费在综合性文档编制上。这并非说明编制综合性文档不重要，只是其没有产品本身更重要。基于这一思想，国有企业在开展固定资产投资规划管理过程中，就要更注重产品本身的效用，通过运用项目进度“网络图”开展总体计划控制活动，不断提升计划控制管理的及时性和科学性。同时开展动态跟踪管理活动，实现项目过程的科学管控和全程跟踪，使项目规划更贴合产品本身的实际需要。

具体应运用ccproject 绘图软件绘制项目网络进度图，与传统计划管理的横道图相比而言，网络进度图具有更强的逻辑性，可以将各项工作以及复杂的项目过程组成一个完整的统一体，凸显人在各项工作中的关键作用，帮助管理者将物力、人力等各项资源直接指向产品需求，确保项目总工期的顺利推进。同时结合企业实际情况在绘制好项目进度“网络图”之后，将项目投资与工艺方案、立项审批、施工图设计、技术协议、设备基础施工建设等工作连接在一起，形成一个完整的运行链，避免项目规划“不受控”，为项目执行提供参考依据。

5.3 项目执行阶段：进行WBS 分解，细化执行单元

敏捷方法认为人与人相互之间的交流更胜于一套流程和工具，流程可以为员工开展工作提供指导，工具也可以促进工作效率的提升，但是如果世界上没有具备专业知识和适当技术的人，那么所有的流程和工具都不会在实践中产生结果，因此无论是做决策还是开展固定资产投资管理活动，都需要依赖于个人或者团队的知识、能力。对于国有企业固定资产投资项目而言，在执行阶段就需要注重人与人之间的交流，并强化人的知识与能力培养。一是要制定详细准确的工作任务分解结构，运用WBS 分解法细化执行单元。根据网络进度图对各子项目进行月度分解，通过分解形成多个单项工作任务结构，构建准确的责任机制，确保各位成员都能明确自身的权限和职责。二是规范招投标采购活动。强化招标评审委员会的作用，由其负责审议招标文件，确保招投标管理过程的严肃和规范，严禁出现私自拆分或者化整为零规避招标的问题；在招投标设备选型时，开展深入细致的调研，引导各部门沟通与联系，以生产瓶颈的解决为主要选型依据。三是构建合格的供应商库。针对常规标准化设备构建合格的供应商库，形成动态更新的设备管理体系，强化信息流通。四是构建专业的知识与能力培养模块。结合单位固定资产投资项目管理系统开通知识与能力培养模块，鼓励固定资产投资项目管理有关人员通过模块开展自我学习，实现信息传递，为各项任务的落实保驾护航。

5.4 项目监控阶段：开展动态化进度控制和变更管理，提升管理实效

国有企业固定资产投资项目通常具有较长的建设周期，一个项目从立项到投产运行往往需要耗费2～3 年，甚至更多年的时间，因此在这个过程中对项目进行监控就显得十分必要。要通过对项目进度、质量、成本、风险等多方面的监控，帮助管理者优化调整项目时间节点，提升项目管理的实效。敏捷方法认为适应时代的改变胜于做到按部就班，在该方法下开展固定资产投资项目管理，就需要注重创新，采用新思维、新理念对项目进行深入探索和分析，而非完全按照详细的计划和固化的流程完成任务。第一，进行动态化进度控制。针对固定资产投资项目金额位于2 000 万元以下的项目，要将其上报在固定资产投资项目完成情况月报表中，2 000 万元（含）以上的项目，要进行月度工作计划和实际完成状况的对比，形成进度报告，并制作专题汇报材料。同时每月根据实际情况至少开展一次现场检查例会，对关键节点进行不定期抽查。第二，开展变更控制管理。就各项变更事项设定“事前报备、审核批准”的原则，在执行项目过程中，如果出现变更事项，要填写变更申请单，在得到批准之后进行变更。监控人员根据变更清单构想项目变更管理中可能会出现的问题，并在弹性化的管理活动中开展监督管理工作。

5.5 项目收尾阶段：重视项目后评价，持续提升管理水平

敏捷方法认为增加反馈和交流可以减少出现错误的概率，同时认为人的要素远远大于过程和技术，但人也存在固有缺陷，所以必须在错误扩散之前找到它，并及时改正。这就要求国有企业在固定资产投资项目收尾阶段要重视项目后评价，将评价视为一种反馈交流渠道，通过持续交流和改进促进项目管理水平的提升。结合我国国有企业实际状况，应当在固定资产投资项目建设完工并投产后1～2 年内开展项目后评价工作。在项目完工并投产后18～24 个月内，通常应为注重改扩建、新建等固定资产投资项目的评价；项目完工投产12 个月内，应注重环保、安全、当期生产等急需填平补齐、更新改造的固定资产投资项目评价。同时结合不同的项目选择针对性的评价方式，包括综合指标体系评价法、逻辑框架法、成功度评价法等。