企业业财融合中存在的问题及应对举措

陈彩风

摘要：价值最大化是企业经营的最终目标。但由于分工不同，企业业务部门并不能总是贯彻每项业务都创造价值的理念。业财融合使企业财务部门联合业务部门，实现价值链与业务链的充分融合，确保每项业务的价值创造能力，进而实现企业价值最大化目标。本文在阐释了业财融合概念的基础上，深入研究了目前企业在业财融合的过程中存在的问题，针对这些问题，提出了健全业财融合机制、提高人才队伍的执业水平、确保业财部门沟通的顺畅、建立定期反馈机制等对策。论文对于企业实现业财的真正融合，提高企业的价值创造能力具有一定的启示和参考作用。

关键词：企业；业财融合；管理会计

企业是以营利为目的的，任何企业经营的最终目标都是实现利润增长和价值创造。当前，我国经济发展已进入新常态，发展方式正从规模速度型的粗放式增长转变成质量效率型的集约式增长，加之国际政治和经济形势日趋复杂，企业的获利空间在不断缩小，迫切需要通过内部挖潜来找到新的利润增长点。但由于企业内部分工不同，业务部门并不能总是贯彻利润创造和价值增长理念，业财融合可以使财务部门与业务部门在信息、业务流程和组织结构等各方面进行充分沟通和融合，确保每项业务的利润增长和价值创造能力，因而目前被广泛地应用于企业之中。但是，如何正真实现业财融合，促使企业实现利润增长和价值创造，实践中还有许多需要解决的问题，本文就这些问题和对策展开了研究。

一、业财融合的概念

迄今为止，不论学术研究界还是实务界，对业财融合的概念并没有完全统一的观点。相比较而言，具有代表性的观点有二个：信息融合观和价值融合观。

第一，信息融合观。此观点认为，业财融合是基于数据信息的融合，是财务和业务信息的融合，融合的具体流程在于以业务信息为基础，进而生成财务信息，将财务信息通过整合处理，再反馈给管理层，从而为管理层的战略决策提供数据支撑。业财信息融合的意义在于运用科学技术，将业务、财务、人力的信息有机融合在一起，建立起以业务活动为基础的信息搜集、整理和分析的企业信息一体化的综合管理系统，系统不仅可以解释不同经济活动的之间的逻辑，还可以获取到有决策价值的信息。

第二，价值融合观。此观点认为，业财融合并不是简单的指财务人员、财务管理、财务部门，或财务信息，而是指价值链的融合。资金流是财务管理的重要监控对象，资金流是业务活动的结果，因此财务部门透过财务监控实现资金流良性运转。财务管理是以价值管理为出发点和归属点，所以，人们往往把业财融合简单理解为，业务信息和财务信息的融合。实际上，业财融合是业务与价值的融合，一切业务活动都要以价值最大化为目标，这恰恰与企业经营的目标是价值最大化一致的。流程、流程中的环节、各环节之间的节点都属于业务，业财融合不仅仅是财务与业务在流程、环节和节点的融合，而是企业价值链与整个业务链的全方位的融合，业务的全部活动都要创造价值。在信息融合观和流程融合观中，虽然都认为业财融合是以业务活动为基础，但在价值融合观认为，业务活动和财务价值是平等关系，业务活动的开展必须要服从价值创造和价值实现，业务链必须融合到价值链中。

二、企业业财融合存在的问题

（一）业财融合意识尚未形成

目前大多数企业尚未形成业财融合意识。首先，企业管理者尚未形成业财融合意识，他们的观念仍然停留在闭门造车阶段，尤其是民营企业的管理者，老板往往是业务能手，靠业务起家成功地把企业发展起来了，因此他们认为业务是企业的核心，财务只是简单的记账、报税，不创造价值，因此不重视业财融合。造成该问题的主要原因是企业在不同发展时期和处于不同外部环境下，发展方式并不相同，过去的粗旷式发展模式并不适合当前的市场环境，但管理层过去的成就却往往使他们过度自信，往往沉迷于所谓的成功经验之中，因而难以接受业财融合的新趋势。其次，企业中层管理者和员工的业财融合意识也尚未真正形成，导致业财融合工作没有真正开展起来。导致该问题的原因在于上行下效。高层不重视，各项政策措施都不到位，业财融合的企业文化也就无法形成。

（二）相关制度尚不足以支撑业财融合

制度建设不容小觑，需要各个部门的通力配合，需要领导者全力支持，而制度执行需要专业的人员进行培训。但目前，目前多数企业尚没有建立健全相关的业财融合制度。如，确保业财部门信息沟通和传递的制度尚未建立起来，没有明确的两部门合作机制，没有相关制度规范业务部门积极配合财务部门，为其提供业务信息；业务与财务的职责权限没有明确，反而使业务人员和财务人员失去了方向。再如，业绩考核制度不能支撑业财融合落地。目前，多数企业并没有将业财融合动因融入到业绩评价指标中，导致各部门并没有真正重视业财融合，也不能将业财融合分析得出的建议用于改善和调整业务活动，因而业财融合无法发挥应有的作用。导致该问题的主要原因是由于业财融合尚属一种新兴的管理模式，缺乏足够的经验积累，加之企业业财融合的意识尚未真正形成，在进行战略规划时并没有相关的业财融合制度建设。

（三）相关流程尚不足以支撑业财融合

近年来，虽然有不少企业提出了业财融合的理念，试着将业财融合理念运用到企业的日常发展中去，并且还将此作为工作汇报的一部分，但是大多数企业还是仅停留在基础的数据收集阶段，管理者并没有梳理相关工作流程，为业财融合提供畅通的流程機制，在工作中，还是流于形式，拒绝改变，各自守着自己的一亩三分地，不愿意走出舒适区，接受未知的挑战，导致业财融合无法实现真正的落地执行，无法发挥业财融合的优势，为企业谋划提供可靠的信息支撑。

（四）业财部门信息沟通渠道不畅

作为财务人员，在和业务沟通的过程中，往往会有一些沟通障碍。财务强调风险把控、规范经营，而业务部门则是业务为王，无论黑猫白猫，抓到耗子就是好猫，所以业务部门和财务部门的工作目标不同，导致无法进行顺畅的有效沟通。作为企业沟通能力最强的业务部门，对财务部门工作总是不能很好的去配合，有时甚至会认为财务故意制造事端，为业务工作设置障碍，所以在和财务沟通过程中，故意制造沟通障碍，导致业财融合难以开展下去。

（五）业财部门工作目标、考核指标尚不足以支撑业财融合

目前，许多企业的业务部门和财务部门的工作目标和考核指标都不支持业财融合。首先，业务部门的工作目标就是“签单”，对其考核指标也都是体现其签单量，导致业务人员不积极配合开展业财融合工作。造成该问题的原因是在整个企业的经营管理过程中，有一种长期存在的观念，即业务部门是赚钱的部门，财务部门是花钱的部门，所以在管理者的传统观念里，企业要发展，就必须以业务的发展为先导。业务部门的目标就是两个字：签单。为了保障业务人员签单，一切制度流程都可以为之让路，没有对其考核指标进行细化，为业财融合提供动力。其次，部分企业财务部门的目标就是会计核算、记账、出报表、报税，没有要求他们跟踪业务流程，发现问题和潜在风险，提出解决措施，因此也没有在其考核指标中融入业务日常流程和业务发展指标，没有评判他们对业务了解的深度和广度，导致财务人员融入业务工作的积极性不高。

（六）信息化程度尚不足以支撑业财融合

现如今，信息技术广泛应用于企业各项业务中，无论是业务活动，还是财务活动都会产生海量的数据信息。但目前，有些企业财务系统、OA 系统、人力系统等信息系统之间各自独立，各系统之间同一概念的计算口径不一样，数据信息无法衔接、协同，还需要通过人工转换，很难体现信息的时效性，也会阻碍企业的信息传输，导致该问题的原因是企业各系统是在不同时期、根据不同目的、有不同软件公司开发的，目前多数企业还没有投入相应的财力去打破孤岛效应。另外，海量的数据信息由于收集不完整，在进行整合分析时难以达到预期的效果，使分析结果出现失真现象，难以具备为企业决策提供参考的价值。

（七）人才队伍尚不足以支撑业财融合

首先，业财融合要求财务人员不但掌握财务会计、管理会计、财务分析等专业知识，还要懂业务，能透过业务数据发现实际存在的问题和风险。同时，还要求财务人员能运用统计分析进行大数据运算和处理，具有沟通能力，吃苦耐劳的精神，应急管理能力，团队协作能力等等。但目前，企业普遍缺乏同时具有这些知识和能力的复合型人才，导致业财融合难以顺利开展下去。

其次，业财融合要求业务人员了解基本的财务知识，正确认识业财融合的理念，在业务发展过程中，能从财务角度综合考虑业务发展面临的现实问题和发展前景，会基本的信息系统操作和信息处理能力，能辅助财务人员完成业财融合工作。但在实际工作中，企业业务人员往往不具备这些知识和能力，也不愿意去了解业财融合，导致业财融合工作无法顺利开展下去，无法发挥其应有的作用。

三、加快推进企业业财融合的对策建议

（一）强化业财融合意识

首先，企业管理层应强化业财融合意识。加强公司管理层的学习，聘请专业人员对管理层进行相关培训，让他们意识到过去的经验不一定适合当今的企业发展环境，作为企业的管理层应尊重科学，基于价值理念科学决策，业财融合才是当前企业实现利润增长和价值创造的有效途径，使管理层形成业财融合的意识形态。其次，由管理层上传下达，组织企业中层管理者和员工学习业财融合知识，转变观念，在企业内部形成业财融合的文化氛围，将业务融合的理念贯穿于企业整个业务流程中，为业财融合奠定坚实的基础。

（二）建立并完善业财融合相关制度

制度建设是企业的风向标，是员工工作的指导方向，唯有健全相应的制度，在执行过程中有据可依，才能保证员工在制度的框架内指导日常的工作。企业应建立业财融合的相关制度，首先，建立业务部门与财务部门沟通渠道和沟通制度，明确并重新划分业务人员和财务人员在业财融合过程中各自的职责权限，在划分时要全面梳理企业的价值链，以此为基础将财务人员和业务人员都纳入企业的价值链中，确保增值流程得以放大，非增值流程得以剔除，所有业务都能创造价值。其次，联合业务、财务、人事各个部门，在各部门进行充分的沟通交流，完善绩效考核制度，同时可以聘请专业的团队进行相关制度的制定。

（三）全面梳理业务流程

以财务结果为向导，梳理业务流程，将业务流程进行整合，既要保证实现对关键流程的管控，又要简化不必要的流程，既要保证企业加大对增值流程的投入，又要保证减少对非增值流程的投入，以此实现企业资源的有效配置，为财务和业务直接对接，创造最直接的条件。

（四）打通业务与财务的沟通渠道

在业财沟通方面，首先，要提升财务人员的沟通技巧，让财务人员更多的参与到业务中，走出财务的舒适区，虽然比较困难，但是一旦真正融合到业务中，对财务部门人员的能力提升也是巨大的，对企业的价值创造也是值得的。其次，管理层也应该加强与业务部门和财务部门的沟通，可以定期组织工作沟通，由管理层牵头，每周沟通、每月沟通等等，将各部门工作中存在的问题，在沟通会议中集中去解决。另外，管理层也应该对业务部门提出要求，在业财融合工作中，配合财务人员的工作，降低沟通成本，提高工作效率，为提质增效扫清沟通障碍。

（五）协调业财部门的工作目标和考核指标

对于业务部门和财务部门的工作目标要增加业财融合的目标，将业财融合作为企业重要事项下达目标，以业财融合的目标为向导，将业财融合到具体的考核指标中，业财融合实现程度，直接与业务和财务人员的绩效挂钩，只有与个人切身利益相关，这样才能增强人员推动工作的积极性，进而更有效的推进业财融合的工作。

（六）加强企业的信息化建设

企业的信息化建设的加强，一方面加速各类信息数据的传输速度，充分发挥信息的时效性，另一方面还能实现业财融合的常态化管理。随着互联网信息技术的发展，企业业财融合会产生海量的数据，而这些就需要信息技术的支撑，才可以得到有效的处理。企业精细化各项制度，是为了能得到更精确无误的信息，而通过互联网信息化技术的应用，可以使信息数据得到更加精细的划分，将数据进行分类处理，使全流程得以优化，同时为企业的决策提供可靠的数据支持。

（七）加强企业的人才队伍建设

加强人才队伍建设，提升人才的专业水平。首先，鼓励企业员工提升自身的综合素质，为部门之间的沟通工作创造有利条件，比如鼓励财务人员加强学习，进修更高级别的证书。其次，在整个企业中实行轮岗机制，从而让员工切实感受各部门各岗位的工作流程和工作重难点；最后，进行团队建设，增强员工的集体主义精神和归属感；形成企业特有的文化，比如，定期组织将员工家属请到企业中，让家属了解员工的工作环境和工作状态，以获取更多的家庭支持等等。

四、结束语

业财融合理念是一个全新的理念，观念的转变需要一定时间的积累，需要企业全员、全流程、全要素的融合，在真正的融通过程还会存在不少的问题，为此，本文结合当前企业业财融合实践，分析了目前业财融合过程中存在的主要问题，探讨了解决对策。企业在开展业财融合工作时，由财务人员牵头，业务部门配合，企业管理者主导，财务人员走出舒适区，真正的打破隔阂，进入到业务前端。业务部门巧用自己沟通技巧，切實的配合财务人员做好信息的沟通。企业管理者在业财融合中出现困难时，提供行之有效的解决方案，唯有上下齐心，朝着共同的目标去奋斗，才能真正的实现业务与财务的融合，为企业的持续健康发展创造价值。

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