从业财融合视角探究建筑企业财务管理转型升级

【摘  要】随着国内经济形势变化，我国经历了新冠肺炎疫情的考验后，经济逐渐回暖，为尽快回归向好的经济轨道，提升企业竞争能力和抵御能力，建筑企业急需加快财务管理工作的转型。建筑企业需要将业务和财务管理工作进行有机融合，提升管理质量和管理水平，提高企业内部资源的整合效率。论文首先阐述了业财融合应用的背景形势、重要作用，其次以建筑施工企业为例，对目前企业业财融合转型中存在问题的原因进行分析，最后提出有针对性的对策，探究有效开展业财融合的多种途径，力求做到合理配置资源，提升财务管理的精细化程度，以实现企业价值，促进企业高质量发展。

【关键词】建筑企业；业财融合；问题；对策

【中图分类号】F426；F406.7                                             【文献标志码】A                                                 【文章编号】1673-1069（2023）09-0190-03

1 引言

建筑企业面对激烈的行业竞争，只有不断地创新和进步才能为我国经济的增长提供源源不断的动力，才能在行业竞争中立于不败之地。在信息技术快速发展的大背景下，建筑企业要进一步提高经济效益，运用先进的财务管理理念，对财务管理的模式和方法进行改进和优化。打破业务与财务之间的管理壁垒，以经营决策和业务活动为核心开展财务管理工作，业财融合作为一种全新的管理理念是未来发展趋势。

2 企业业财融合的概念及作用

2.1 业财融合的概念

业财融合作为一种创新性管理模式，被越来越多的企业知晓并开始实施，是指业务管理和财务管理的相互融合，业务管理和财务管理互为一体，共同致力于实现企业的发展目标。业财融合，要求企业全部员工参与，对他们的工作要求更高，需要将业务部门的工作和财务部门的工作进行科学整合，与企业内部所有的经济活动相联系。

2.2 业财融合的作用

2.2.1 信息共享，提升企业内部管理的效率和质量

业财融合管理模式下，建筑企业的财务活动和业务活动形成紧密联系的关系网，企业通过数字化信息技术手段，将财务和业务信息集合在统一的平台，如财务共享系统平台，有关研发、生产、销售等的财务数据都能实时上传到统一的财务共享平台当中，盘活内部各部门的信息，形成相互交织的信息网，通过共享功能，加快信息的沟通与传递，打破信息孤岛状态，促进信息处理效率的提高，提高了财务管理决策的准确性和及时性，业务流程的规范促进了财务管理的规范化，为企业的可持续发展提供动力[1]。

2.2.2 促進企业精细化管理，帮助企业有效控制成本，提高资源配置效益

建筑企业通过财务共享平台等信息一体化平台，建立基于业财融合的全面预算管理制度，使各部门的权责范围更为清晰，约束各部门的权力。各部门开展业务需在全面预算的框架内进行，必须严格执行预算，对预算内的业务以预算为基准执行，对预算外的业务需执行严格的额外的审批程序，预算项目的增减及费用的挪用由财务部门审核把关，保证业务部门、财务部门能在预算执行中积极配合，以此有效控制和降低项目成本，提升企业核心竞争力。

2.2.3 提高企业的风险防范及应对能力，促进企业可持续发展

通过实施业财融合的管理模式，能够有效地帮助建筑施工企业防范在经营过程中的风险因素，从根源上把控风险、促进建筑企业实现健康稳定的可持续发展。建筑企业财务部门利用业务部门提供的信息进行更加精准的财务数据分析，建立由相关财务指标构成的风险预警体系，对各项目建设的实际效果进行全方位监督，及时管控项目建设中出现的财务问题和财务风险，提高建筑企业的风险预警和防范能力，在相关活动发生之前及过程中加强财务管控，确保企业各项目建设活动的顺利开展。

3 业财融合视角下建筑企业财务管理中存在的主要问题

3.1 企业组织体系、战略管理机制不完善

业财融合的实施是一项管理上的变革，需要建筑企业从组织体系、管理机制上予以支持。但是在实务中，很多企业并没有认识到实施业财融合受是否建立规范的组织体系、管理机制的重要影响，不能深刻理解业财融合的财务管理模式，以至于未取得业财融合的实效。财务管理模式的创新离不开企业管理层，企业高层管理者要发挥领导作用，从企业的整体性出发，制定新的战略管理机制，建立适应业财融合的组织体系，领导各部门将业财融合工作落到实处，规范业财融合的实施，激发员工参与的热情，提升业财融合的有效性。

3.2 内控制度不健全，地域分散、项目复杂带来财务风险控制问题

内部控制制度的实施效果在很大程度上取决于企业管理层，一些规模较大的建筑企业内部组织结构较为复杂，企业管理权高度集中，过度集权影响了管理行为的规范化和流程化，会滋生以公谋私的行为，不利于内部控制工作的开展，影响内部控制实施效果，导致各种财务管理问题的出现。

建筑企业从事的工程具有地域分散的特点，需要对分布在不同区域的工程项目分别进行会计核算，由于受实际条件的限制，财务人员往往集中办公，无法在现场进行财务核算，因此对各项业务的真实性审核存在困难，弱化了财务监督功能，容易导致财务核算风险问题发生。

一些大型建筑企业从事不同类型的建筑项目，项目的多样化增加了项目的复杂性，而且建筑工程一般规模较大，涉及大额资金的投入运转，使企业管理难度加大。部分企业管理者秉承“进度第一”的管理理念，为加快进度不惜超合同约定的付款比例支付材料款，从而增加了企业的财务风险，可能造成资金配置不合理、资金使用效益低下，严重时甚至导致资金链断裂，影响项目的顺利开展。

3.3 业财融合缺乏信息技术、人才的支持

业财融合的效果一定程度上受信息管理系统业务和财务一体化程度的影响，我国建筑企业的信息管理系统还需进一步优化升级，业务系统和财务系统没有实现彻底的融合，部分数据标准仍不统一，导致财务信息的可靠性不高，偶有财务风险问题发生。随着“大智移云”等新技术的发展和迅速普及，技术在不断革新，信息管理系统也需要定期与不定期地维护和管理升级，这就需要建筑企业储备技术人才，能真正有效解决系统漏洞，维护系统安全，提升系统财务共享功能，但目前建筑企业在这方面资源仍然匮乏，导致信息管理系统问题不能有效解决，难以保证系统的正常高效运行，直接影响企业的财务管理效率。

3.4 缺少业财融合意识，融合深度不足，未樹立统一目标，信息沟通交流不畅，融合效果差

一方面，首先在企业高层，管理者对业财融合存在片面性的认识，管理方式与理念陈旧，思想上仍不重视财务管理工作，错误地认为财务只是后勤保障部门，不参与项目实体的建设，对项目成败起不到决定作用。其次在业务层面，财务人员不了解建筑企业的业务和项目运行情况，只有基础的财务核算知识，对具体业务的操作流程更是知之甚少，这就无法从财务人员的视角为工程项目在建设中存在的风险点提出合理化建议，无法推动业务的转型提质，降低了业财融合实施的效果。同样，业务人员也不懂财务工作，他们往往是技术专业，如工程造价、土木工程等，虽然其对工程项目和关键技术比较擅长，但是由于不了解财务管理方面的业务，只属于技术专业性人才，这就导致业财融合的实施缺乏融合性人才，以至于业财融合的深度有待提升。

另一方面，财务和业务人员在业财融合实施方面未树立统一的工作目标，业务人员认为财务人员的主要工作是报账提单工作，包括在财务核算系统做账编制会计凭证，根据生成的会计凭证完成资金的收付，根据总账和明细账填报各类财务分析报表，核算项目的收入成本收益，没有认识到财务管理工作对项目运行的重要性；财务人员对业务人员的工作也存在误区，认为业务管理的主要工作是保证现场工程的正常施工，负责对接设计院解决技术难点，保证材料及时进场，规范管理劳务队伍，保证施工进度和质量，实现工程顺利验收，因此与财务部门的相关工作没有直接联系。财务人员和业务人员各自局限在自己的目标里双方之间没有建立起有效的沟通交流渠道，形成信息孤岛，阻碍业财融合的应用效果，难以提高决策的及时性、准确性，以支持企业的高效协调运转。

3.5 业财融合不全面，全面预算精细化不足，资金和成本管理待优化

全面预算管理制度已在我国部分建筑企业实行，由于实际情况的复杂性，一般工程项目分布在各地并且大型建筑企业工程项目的数量较多，由于没有建立统一的信息管理系统，容易造成业务信息传递不及时，业务的具体情况财务人员不能了然于胸，进而无法有效控制项目发生的不合理不真实的费用，导致依据不合理的业务编制全面预算，容易出现编制的预算脱离实际情况，预算不足或结余。另外，财务人员编制的全面预算目标可能由于业务人员的沟通怠慢，与企业所处的市场情况、企业的发展目标相脱节。在预算审批时，由于建筑企业的组织机构复杂，容易造成审批不严、越权审批的问题。在执行预算时，建筑企业下属层级较多，项目复杂，通常项目工期跨年，因此在执行预算分析时难度较大，很难发挥全面预算对项目的监控作用。资金预算管理需配合应收账款风险评估系统，目前建筑企业应收账款风险评估系统还不完善，对应收资金的分配情况无法准确掌握，针对性的清收清欠政策欠缺，造成应收账款过多，资金管理待优化，资金流动性不高[2]。

4 业财融合视角下建筑企业财务管理转型策略

4.1 调整财务组织构架，明确职责分工，完善战略管理机制

针对建筑企业项目分散性的特点，为支持业财融合的实施，需要对财务组织架构重新梳理，构建适合于业财融合的新型财务组织架构，明确职责分工，以更好地管理建筑工程项目和财务工作。构建新型财务组织架构，发挥内部控制的监控作用，使企业管理行为规范化和流程化，防范经济活动中的内控风险。

为实施新型财务管理模式，建筑企业需建立以下组织体系。战略中心负责制定宏观的财务战略，制定财务管理制度，明确岗位职责分工，领导整体的财务管理工作，并对财务战略的执行情况进行跟踪分析，不断优化财务管理职能。业务中心是具体的业务处理部门，负责处理财务活动和业务活动的相关信息，具体职能包括财务核算职能、财务分析职能、内控执行职能、投融资职能、税务处理（筹划）职能、预算管理职能、内部稽核职能等。信息共享中心是信息传递部门，负责统筹各项业务信息和财务信息，促进各项信息的共享和数据流转。

业财融合的有效执行需要有明确的指导方向，在实际工作中，企业战略管理机制不完善的问题凸显，业务部门、财务部门对业财融合的思想认知较低，不够重视。因此，建筑企业首要工作就应该完善战略管理机制，建立统一的企业价值管理目标，针对不同的业务分别制定管理策略，丰富管理方法，促进内部的沟通与协作，充分调动各方面参与业财融合管理工作的热情。通过建立全面绩效评估体系，将员工薪酬与业财融合绩效考核挂钩，对不同的部门分别有针对性地设置业财融合的考核指标，积极总结经验，不断优化各项指标，保障各部门积极地参与业财融合的实践，从而使业财融合不断优化发展。

4.2 树立业财融合意识，建立统一价值目标，促进财务人员转型

财务人员是执行新型财务管理制度的主体，财务人员缺乏业财融合意识，将严重阻碍新型财务管理制度的实施。建筑企业需要引导员工的价值导向，建立以实现客户价值为核心的财务管理模式，为实现业财融合提供有力保障。建立统一的价值目标是实现业财融合的重要步骤之一，企业要为财务人员与业务人员的顺畅沟通建立渠道，提升员工对企业目标的认同感。

同时，企业需要通过业务培训、交流、引进人才等方式，促进财务管理人员转型升级。财务人员要在掌握有关财务管理的知识和专业技能的基础上，对建筑企业的业务活动有更深的了解，不仅要了解企业的产品和销售，更要深入了解产品供应链和市场前景，以此更好地理解财务与业务之间的融合，解锁业务与财务之间转换的“密码”，提升沟通协调能力，打破业务与财务的沟通壁垒，在业务部门和财务部门之间构建良好的桥梁，使得两项活动能够得到有机融合，从而有效落实业财融合理念。财会人员要向高层次人才方向发展，指导企业在业财分析、税务规划、风控建设等方面的决策。通过人才转型的方式能够提升财务管理决策的科学性，对施工项目活动的相关资金实施有效管理，进一步提升业财融合的深度。

4.3 创新和发展业财融合信息管理系统

首先，基于业财融合的新型财务管理模式，需要开发与自身企业财务管理相适宜的信息系统，这要求企业组织各部门人员，包括业财人员及技术人员，分析各个业务流程中的关键点及風险点，进而明确业财融合信息系统的建设方向，选择适合自身业务的信息技术，如大数据、人工智能、移动互联网和云计算等，实现流程自动化、数据挖掘和分析等，为业财融合信息系统的建设提供技术支持，信息系统要建立统一的数据标准和规范，确保数据的质量，提高业财融合的效率和效果。

其次，需要根据企业实际业务和市场环境的变化及预测，对信息系统进行创新和发展，创新业财融合系统，加强财务系统与其他系统的端口对接，将各子系统有机整合起来，形成一个完整的信息系统体系，实现业务数据与财务数据的有效互通。通过建立高效便捷的信息共享渠道，促进企业财务管理工作的升级和转型。

最后，建筑企业要培养专业系统维护人员，系统维护人员需具备一定的业财融合知识，清楚了解业财融合信息系统，对信息系统进行定期与不定期的维护和管理，杜绝系统漏洞，有效解决信息管理系统问题，为确保数据安全建立数据备份机制，从而确保数据的可靠性和安全性，防范信息泄露风险。

4.4 推进全面预算管理转型升级，优化资金和成本管理

业财融合不仅要实现财务系统与业务系统的融合对接，业务处理流程的自动化，更要有效发挥财务管理对业务的指导、控制作用。预算是一种系统的方法，全面预算管理利用预算分配企业的财务、实物及人力等资源，提高资源配置效益。全面预算指标作为“一把尺”，能随时监控预算执行的进度，测量预算执行偏差，及时纠偏，使项目运行朝着企业目标奔进，完成既定的经营目标，因此企业要充分发挥全面预算管理的重要作用，为实现业财融合提供有力保障[3]。

全面预算管理工作贯穿项目运行的每个阶段，首先在投标阶段，坚持每标必测，推行“一算到底”理念，在投标前要对项目进行测算，评估项目的风险水平和预期综合收益，在权衡风险与收益的基础上，选择最优的项目；其次在项目运行过程中，要依据工期和工程量清单，合理预测项目运行所需资源，充分发挥全面预算管理的预测功能，制定目标成本，优化项目资金和成本管理[4]，通过对比全面预算与执行结果，分析预算偏差原因，发现差距及时纠偏，保证项目平稳运行的同时提高经济效益；最后在项目结束时，要全面分析整个项目的运行结果，将项目的实际收入、成本与全面预算目标值对比，分析最终预算执行率及预算偏差，为下一步承揽项目的管理提供宝贵经验，以提升全面预算管理的精细化水平。

4.5 强化对业财融合实施的监督和考核

为全面推行业财融合，推进业财融合实施进度，建筑企业需要以制度落地，制定合理的制度规范，加强企业内部财务管理监督，用制度约束业务活动和财务管理活动，明确岗位职责分工，了解各自工作职责范围，各司其职，以尽快适应财务管理的业财融合模式。同时研究建立相应的考核机制，制定考核清单，建立科学的考核指标，保证考核评价的公平公正，提高工作人员的竞争意识，确保其全身心地投入财务管理工作中，提升业财融合的实施效果。

5 结语

面对国内复杂的经济形势，业财融合的财务管理模式有着不可比拟的优势，是建筑企业发展的必然选择，有利于提升企业的竞争地位，因此，建筑企业要加快财务管理转型升级的速度，妥善解决业财融合实施过程中的问题，实施调整财务组织构架，明确职责分工，完善战略管理机制，促进财务人员转型，创新和发展业财融合信息系统，推进全面预算管理转型升级，强化对业财融合实施的监督和考核等措施，攻克企业业财融合过程中的难题，加快企业财务管理模式转型的步伐。

【参考文献】

【1】郭浩东.企业财务管理中业财融合的应用[J].中小企业管理与科技，2023（09）：173-175.

【2】孙德欣.建筑企业业财融合的困境及实现途径研究——以J企业为例[J].中国集体经济，2023（17）：124-128.

【3】阳素.基于业财融合的企业全面预算管理模式研究[J].中国集体经济，2023（09）：64-67.

【4】道建丽.关于业财融合视角下的企业财务管理转型升级路径研究——以建筑业企业为例[J].财会学习，2020（25）：173-174.

【作者简介】高荣（1990-），女，山东临沂人，会计师，研究方向：财务管理。