人力资源共享服务：从三支柱到HRSSC模拟利润中心

刘 波

（江苏第二师范学院 商学院，江苏 南京 210000）

HR 三支柱理论框架的雏形是David Ulrich 在20 世纪90 年代提出的，三支柱为人力资源服务中心（HRSSC 简称SSC）、人力资源业务伙伴（HRBP）和人力资源专家中心（HRCOE 简称COE）。HR“三支柱” 模式的核心理念是致力于人力资源业务重组，解决传统基于模块的人力资源管理面临战略支撑乏力、与业务体系脱节、价值创造效能低下等实践困境。但是HR 三支柱模式在中国企业实践过程中，虽然在一定程度上提升了人力资源管理各职能模块之间的协作效率，但同时却增加了每项职能内部的协同成本。其后，中国学者结合实践对HR 三支柱进行了转型升级，但是因为没有从业务流程层面进行本质重组，因而未能从根本上改变人力资源管理效率问题。本文基于HR 三支柱，从构建HRSSC模拟利润中心视角进行HR 业务流程再造，致力于解决上述问题。

一、传统人力资源管理的困境

（一）传统人力资源管理对企业战略支撑乏力

人力资源管理对于企业战略的支撑是人力资源管理价值的最重要体现，能设计出与企业战略相匹配的，并能保证企业战略实施的人力资源管理机制，才能助力企业获取竞争优势。实践中真实的状况是，基于职能模块的人力资源管理对企业战略的支撑极其有限。企业领导把人力资源部看作公司辅助价值链上的一个普通职能部门，希望人力资源部门能够通过这些职能模块的管理，使企业有序运行并能提升企业的工作效率。在把人力资源总监或人力资源经理看作人力资源部门的领导的同时，更是把他们当作是人力资源难题的解决者。从本质上讲，企业家们看似很重视高级人力资源管理者，却并未把他们作为战略管理者来对待。而人力资源管理者也注重体现自身的价值创造，在业务流程再造、企业文化变革等方面却鲜有探索。也就是说，他们在人力资源管理制度建设方面动了较多的脑筋，在设置人力资源机制方面建树不多。这导致传统人力资源管理常常与企业战略各行其是，协调成本较高。

（二）传统人力资源管理与企业业务不兼容

在传统人力资源管理中，HR 沉迷于用各种人力资源工具和方法论，去构建人力资源政策和一系列人力资源管理制度，却常常忽视实践的兼容性，结果不是让业务部门无所适从就是让自己处于被动尴尬的局面。出现这些情况之后，很多人力资源从业者不从自身寻找问题，反而企图通过培训、宣贯，甚至是强制业务部门接受这些政策和管理制度。结果使得人力资源部门与业务部门对立情绪浓重，有的地方是业务部门阳奉阴违我行我素，有的地方是人力资源部门强势推行干扰业务部门正常工作。造成这种现象的原因，很大程度上是因为人力资源管理者对人力资源管理的认识存在误区。很多人认为人力资源管理者一定要精通专业，但不需要过多了解企业业务。这一误区不仅造成了上述的不兼容现象，也是很多人力资源从业者升迁缓慢甚至终身难以晋升到中高管理层的原因。人力资源管理者某种意义上就是企业的医生，不懂企业的“身体结构和经络走向”，如何能通过“望闻问切”来“确定病情并对症下药”呢？ 所以人力资源有不少“庸医”。注重研究企业业务流程，思考如何通过流程和机制来提高效率，而不是总想着如何考核罚懒，这样才是大师。

（三）人力资源管理者价值创造效能低下

传统人力资源管理价值创造效能低下的主要原因：一是职能模块管理与业务脱节。这是前一个问题的延续，以培训为例，业务部门哪些人需要培训、分别需要什么样的培训，人力资源部门在他们的培训规划中考虑并不多。很多时候人力资源部门的培训需求分析浮于表面，实际提供的培训并不是业务部门需要的，费时费力，吃力不讨好。如此，人力资源管理效能自然低下。二是人力资源管理技能与实践脱节。以招聘为例，在企业有规范岗位说明书的前提下，人力资源部门招来的人却与企业实际想要的人之间存在差距，人力资源部门招人的时候考虑比较多的是任职资格中的所谓硬性条件，如学历、专业、资格证书、工作经验和工作年限等。而恰恰这些所谓的硬性条件却不是真正重要的，而真正重要的技能、能力、态度、职业素养等深层次的资格要素却往往被人力资源部门忽视。也有些企业人力资源部门对于要招什么样的人非常清楚，但就是很难招到合适的人选，课本上关于如何提高招聘效率的办法几乎都试过了，却收效甚微。究其原因，招聘人员忽视了企业的个性，未能将广谱性的原理与独特的实践结合起来。三是人力资源管理者工作重心偏离。人力资源部门经理或各职能经理们常常陷于事务性工作，主要精力没能放在他们各自的本职中作中。当工作重心偏离价值创造中心时，效率低下就成为必然。

二、HR 三支柱诞生的初衷和使命

HR 三支柱在企业的最初实践是，成立了旨在降低运营成本，借助信息化提高运营效率的人力资源共享服务中心（SSC）。把各职能模块的工作整合到人力资源共享服务中心，改变各分子公司或业务模块的人力资源业务重叠现象。同时，人力资源共享服务中心致力于减少事务性工作，增加服务交易性工作，降低协调成本，提高服务质量，增加内部顾客的满意度。

（一）HR 三支柱致力于协同人力资源管理各职能模块

HR 三支柱模式的内在运行逻辑是： 专家中心COE 为核心层，参与公司战略制定和人力资源管理的顶层设计，为SSC 和HRBP 提供服务指导。人力资源业务伙伴HRBP 作为战术层，利用自己的专业知识辅助一线业务负责人进行人力资源管理，将COE 的战略意图落地。同时，要对一线业务部门发展中的人力资源问题进行诊断并即时向COE 反馈，将业务部门HR 管理方面的诉求反映给SSC。人力资源共享服务中心SSC 是一个自助化HR 服务平台，将各模块的事务性、重复性工作整合为标准化和信息化的服务内容，提供系统的自助服务。通过三支柱的紧密合作重新整合人力资源管理的流程，致力于减少各模块之间的协同成本，提高人力资源管理效率，改善人力资源管理价值创造效能低下的问题。

（二）HR 三支柱致力于人力资源战略与企业战略的匹配

三支柱中专家中心COE 和人力资源业务伙伴HRBP 都是战略伙伴的角色，其中COE 参与公司战略的制定，并在公司战略框架下优化各模块的管理流程。三支柱通过COE 的设置致力于使人力资源战略在企业战略的框架中运行，实现人力资源管理对企业战略的支撑作用，解决人力资源管理战略与企业战略割裂运行的问题。同时，通过HRBP 实现人力资源管理战略在各业务部门的落地，为各业务部门实现企业战略分解任务提供专业支撑，帮助业务部门领导提高战略管理和人力资源管理能力。

（三）HR 三支柱致力于人力资源服务与企业业务流程匹配

通过设置COE，三支柱模式致力于实现人力资源战略与企业战略的匹配，并使人力资源各项政策和措施实现对企业战略的支撑。而HRBP 则致力于实现人力资源管理与企业业务的匹配。HRBP 辅助业务部门领导进行人力资源管理，自身既要精通人力资源管理的各个方面，又要了解所在部门的业务。能够利用专业知识结合部门业务流程诊断业务部门的人力资源管理问题，并结合业务发展需要解决人员招聘、培训、考核、激励等一系列人力资源管理诉求。HRBP 同时还是COE 和SSC 与业务部门之间的纽带，进一步为优化SSC 平台的服务内容匹配化和标准化提供反馈，为COE 制定更加匹配业务的人力资源政策与措施提供支撑。

三、HR 三支柱的实践难题

（一）HR 三支柱战略支撑作用不明显

很多企业将COE 作为HR 三支柱的指挥中心，参与企业战略中的人力资源政策与措施、SSC 标准化内容等的制定，指导HRBP 与业务部门进行战略合作。但是在现实运行过程中，COE 的战略支撑作用远远达不到预期。首先，传统的企业行政官僚管理系统限制了COE 参与企业战略制定和发挥专家顾问咨询的相关职能，而使他们的大量精力被牵扯在运营层面工作上。其次，专家们在进行理论前沿研究、企业诊断、战略指引、政策制定等方面的工作时往往浮于表面，主要原因其实是由COE 的核心地位而导致的。因其在三支柱中的核心地位，而很难沉到一线去了解企业的业务，不了解业务就不能准确地诊断企业的问题，所制定的人力资源政策依据更多地来自HRBP 的反馈与其自身专业的解读，理论与实践脱节的结果就是人力资源政策与企业战略的匹配只是形式上的匹配。基于以上两个方面的原因，COE 的实际战略支撑作用很难达到预期。

（二）HR 三支柱未解决业务兼容问题

HRBP 被设计为解决人力资源管理业务兼容性的利器，但是在实际运行中HRBP 却未能真正成为业务部门的战略业务伙伴。有观点认为，造成这种现象的一个重要原因，是业务部门对公司往本部门派驻人力资源管理者产生误解，进而导致不满和抵触，使得HRBP 无法融入业务团队。因此，也无法成为战略业务伙伴。这个原因无疑在很多企业是存在的，但却不是最主要的原因，任何业务部门都不可能真正抵制企业的组织结构设置，只是会给HRBP的工作带来一定的难度。HRBP 不能解决HR 业务兼容的最主要原因是企业对HRBP 的职能理解不深刻。作为战略业务伙伴，HRBP 不是一个简单的角色，他们应成为业务部门的顾问和客户经理，熟悉业务部门的业务和流程，能够为业务部门提供咨询服务和建议，帮助解决业务部门遇到的人力资源管理问题。从某种意义上说，HRBP 也是人力资源专家，是更偏重于实践的HR 专家。但是，实际的HRBP 却出现了定位偏差，更多企业把HRBP 实际定位为HR 在业务部门的代表，负责执行COE 制定的各项人力资源政策，负责反馈业务部门的人力资源管理问题。因此，HRBP 的联络人身份是确定的，顾问和专家的身份却未得到确认。企业实际向业务部门派出的HRBP 也往往不是专家型人才，而是联络型人才，很多应届人力资源专业的本科毕业生一进入企业就成为HRBP，这些企业的HRBP 定位一目了然。HRBP 本身的专业能力和素养决定了他们很难有深入了解业务部门的业务与流程的认识深度和能力深度。

（三）HR 三支柱之间协同困难

HR 三支柱各自都包含了人力资源管理的各个模块，确实解决了各模块之间的协同问题。但是却同时产生了三支柱之间的协同问题，产生了各项HR 业务内部的协同问题。从三支柱的设置构想看，COE 是专家中心，是三支柱的核心，上承企业战略，下指导HRBP 和SSC 的工作，为SSC 制定各项政策、制度和流程，为HRBP 制定行动方案。但是，因为COE 高高在上，远离企业业务，制定出的政策、制度、 流程以及行动方案常常有与业务脱节的现象。HRBP 经常得不到实质意义上的指导，SSC 绕过COE 直接为业务部门提供服务效率反而更高。同时，因为三个支柱之间并没有明确直接的汇报关系，所以三支柱常常从自身实际出发，希望能够在三支柱中起主导作用，从而能够更好地协同为业务部门提供服务。问题是谁来主导，在谁也主导不了谁的时候，各项HR 业务在三支柱中各自独立运行，效率可见一斑。三支柱使得HR 各项业务内部职能重叠，协同成本高企，解决各业务部门之间的协同成为紧迫的任务。

（四）HR 三支柱的升级重构目标难达预期

因为HR 三支柱的角色定位不达预期，更因为三支柱间的协同成本高企，学术界和企业界开始了三支柱的改造升级与结构重组。

1.HR 三支柱各自升级难改体系弊端。（1）共享中心从SSC（共享服务中心）升级到SDC（共享交付中心）。核心理念是，让共享中心更加以客户为中心，从客户差异化需求出发，从职能中心向平台运作转化，以产品形式为客户（业务部门和员工）提供解决方案。（2）建立COE 淘汰竞争机制。核心理念是要使专家真正发挥专家的作用，要能够做到理论与实践相结合，既能从宏观上进行组织和系统架构，又能进行微观的项目研究。既能解决战略的问题，又能在事件中发现并解决实践问题。建立淘汰竞争机制，解决HR 政策制度与业务的匹配问题。（3）将HRBP 从辅助转向赋能。核心理念是让HRBP 成为业务负责人的领导力教练，向业务负责人赋能。说白了就是对非人力资源管理者进行人力资源管理技能培训。HRBP 通过提升自身对行业和业务发展的洞察力、提升业务负责人的人力资源管理理念和技能，重塑战略业务伙伴的角色。应该说三支柱的这种从理念到角色的转型升级，确实能够在一定程度上解决三支柱角色定位不达预期的问题，对三支柱本身进行了夯实和优化。但是，这种理想状态的升级，大大增加了人力、管理、运维的成本，投入产出比并不经济，同时也未能解决三支柱之间协同难的体系弊端。

2.HR 三支柱结构重组落地困难。这有两种方法： 一个是加法——增加整合变革中心ICC（Integrated Change Center）；一个是减法——合并SSC 与COE。(1)为了对应四角色而加柱。为了使HR 三支柱能够对应HR 的战略伙伴、变革先锋、效率专家和员工后盾四角色，增加一个整合变革中心ICC。ICC 专门负责战略政策在业务部门的深入推行、 指导HRBP 团队落地变革方案。但是，无论这个整合中心在文化、变革以及对于COE 与HRBP 的协调而言，只是又增加了一个需要协同的部门，由原本三支柱之间的协同变成了四支柱之间的协同，增加ICC 不是降低协同成本而是增加了协同成本。通过增加一个支柱来实现支柱与角色的一一对应没有实质意义。(2)为了减少协同成本而减柱。减柱的想法是为了降低协同成本，合并COE 与SDC，这样三个部门的协同就变成两个部门之间的协同。但是减柱后如何划分COE 与SSC 之间的职责是一个问题，如果原职责划分不变，那么合并就是形合神不合；如果职责重新划分就会混淆专家中心和服务中心设置的初衷，COE 的战略支撑与承接作用会被大大削弱。同时，在其指导下形成的SSC 平台产品与战略和业务的契合度也必然大打折扣。

四、构建HRSSC 模拟利润中心模式重整HR 业务流程

HR 三支柱模式是为了解决HR 的战略支撑、业务兼容和价值创造问题而诞生的，从理论上讲也确实可以实现上述目标，只是在实践过程中因为沟通、协调、人员素质等一些新的问题的出现而打了折扣。那我们解决的思路就是把实践中的沟通、协调、人员素质等一些新的问题解决掉，而不是放弃或更改原有目标。

企业内部人与人之间、部门与部门之间的协同问题大多源于职责不清和流程不合理。解决企业内部的协同问题、提高工作效率，靠制度远不如靠机制。重新界定三支柱的职责角色，重新梳理HR 业务流程，构建HRSSC 模拟利润中心，以利益为驱动、以市场为纽带是最好的协同润滑剂。HRSSC 模拟利润中心其实是一种激励机制，是像利润中心一样进行考核，比如考核指标体系主要由营业额、利润率等指标构成。构建HRSSC 模拟利润中心，重点要厘清两个流程，一个是与业务部门之间的往来流程；一个是三支柱之间的协同流程。

（一）构建HRSSC 与业务部门之间的模拟市场

构建企业内部模拟市场，在SSC 与其他部门之间形成内部客户关系，也就是说HRSSC 模拟利润中心要以产品或服务交付的模式通过市场竞争机制为其他部门提供服务。在内部市场SSC 为业务部门提供产品或服务，对标外部市场水平进行定价并在一定程度上参与外部竞争。其中的价格竞争不是最主要的，最主要的是产品或服务质量竞争。当SSC不能提供令业务部门满意的产品或服务时，业务部门也可以向外部购买。通过竞争倒逼SSC 提高服务水平、增强服务意识，促进HRSSC 模拟利润中心认真理解公司战略、认真研究业务部门的业务特点和流程，从而提供匹配的HR 产品和服务。

（二）打造HRSSC 模拟利润中心平台运作模式

SSC 与业务部门是基于内部模拟市场的客户关系，那么SSC 在为业务部门提供产品和服务时就不仅涉及价格和质量，还涉及交付期限的问题。谁能快捷地提供价廉物美的产品和服务，谁就能在竞争中胜出。所以，有必要把SSC 打造成一个产品和服务平台，把产品和服务分成两种，一种是标准化的，一种是定制化的。标准化的产品和服务包括入职离职流程手续、合同鉴定、社保办理、入职培训、薪酬计算、工资发放、岗位说明书、招聘面试流程等基础人力资源管理项目，还包括各种非人力资源管理者的人力资源管理知识。定制化的产品和服务包括业务流程优化、绩效薪酬机制改革、猎头服务等咨询服务项目。无论是标准化项目还是定制化项目，真正能满足需求的一定是人力资源理论与业务实践紧密结合的项目，要求HRSSC 模拟利润中心真正做到上承战略下接业务。

（三）整合HR 三支柱形成内部模拟市场

整合HR 三支柱的想法是受到前述的减柱启发，但是我们的整合不是把COE 与SSC 进行合并，而是把HRBP 并入COE，并在SSC 与COE 之间形成内部模拟市场。SSC 主要负责商务与行政，COE负责内容设计和咨询服务，COE 内部由各人力资源管理模块专家组成。当SSC 发布内容设计和咨询服务项目时，根据项目特点COE 临时组建团队参与投标。如果中标的是定制项目，那么后期负责落地运行的则与HRBP 的原有相关职责相似。如果业务部门需要专门的HR 协助工作，既可以通过猎头服务提供，也可以直接提供HRBP 服务。COE 除了负责提供内容和咨询项目服务之外，还负责公司的战略研究和人力资源理论研究，同样这些研究项目由SSC 承接并发布，由COE 组建团队完成任务。HR 三支柱整合为SSC 和COE 两轮驱动，不仅仅是减了一柱，而且实际上也把COE 并入了HRSSC 模拟利润中心，SSC 与COE 之间的合作、 分工不再是部门与部门之间的协同，而是HRSSC 模拟利润中心内部的协同，这种协同不再是由制度约束，而是由激励机制和内部市场竞争机制来约束。

五、结语

人力资源管理作为企业辅助价值链上的一个环节，对主价值链的运行秩序和运行效率有着至关重要的作用，企业战略如何制定、如何传导、如何分解、如何监督、如何反馈，这些流程与机制的设计都是人力资源的职责，人力资源管理无论采取何种模式，都是为了履行上述职责。人力资源管理承载着如此重要的职责，人力资源管理者就必须既要精通专业又要熟悉企业业务。专业是为业务服务的，而不是为业务制造障碍的。人力资源管理者不能过于热衷于考核、处罚等行政事务，而应更多地注重流程梳理、机制设计、文化建设。HR 三支柱的转型升级同样要从流程、机制的视角去探索，而不能仅仅关注制度约束和机构制衡，HRSSC 模拟利润中心模式是HR 内部流程重组、机制创新的尝试，希望能对人力资源管理理念创新和模式创新提供新的思路。