国有企业集团资金集中管控体系构建

■刘兆孟琨 赵付安 石家庄交通投资发展集团有限责任公司

■尹崇平 石家庄市审计局

一、国有企业集团资金集中管控的目标

国有企业集团资金集中管控体系可以实现盘活闲置资金、提高对外融资能力、控制资金使用风险的目标。近几年，国有企业集团对资金集中管控进行积极探索，从资金看得见向资金管得住过渡，从资金管得住向资金用得好转变。

1.资金看得见

通过国有企业集团资金集中管控实时掌握集团各分子公司资金账户变动、资金存量、资金分布、资金流向等信息，并保证资金信息的真实性、完整性和安全性，通过资金集中管控对资金情况进行分析，为管理层进行资金管控决策提供支持。国有企业集团将分散的分子公司资金纳入集中统一管理，统一结算国有企业集团内外资金收付，对于每一笔资金流动都能看得见，从而有效监测国有企业集团资金状况。

2.资金管得住

通过用户权限、账户授权、单据流程审批权限落实资金管理制度，提高使用规范性，降低支付风险。在资金看得见的基础上管得住，建立国有企业集团资金管控体系，统筹规划分子公司资金使用，按时按需合理配置资金，做到事前、事中、事后全流程管控，在降低成本费用的同时，管控资金使用风险。

3.资金用得好

通过资金集中管理统一调剂，制定归集控制策略，统筹上划下拨、对外支付，统一调剂资金的余缺，避免出现资金流量充裕的分子公司闲置资金，而资金流量紧张的分子公司耗费大量融资成本对外融资的情况，提高资金周转率，降低财务费用。在资金管得住的基础上用得好，明确国有企业集团资金流状况，以指导资金合理投融资运作，发挥国有企业集团规模优势、平台优势，在申请贷款数量、降低融资利率和提高投资收益等方面掌握更多话语权，实现国有企业集团资金管控价值最大化。

二、国有企业集团资金集中管控体系的构建

国有企业集团资金集中管控要想实现看得见、管得住、用得好的目标，需要遵循资金管理规律并结合国有企业集团实际情况构建资金集中管控体系，选取合适的资金管控模式，搭建资金管控平台系统，实现国有企业集团内外部连接、横纵向打通，实现国企改革目标，满足国有企业高质量发展需要。

1.切合集团战略，强化顶层设计

构建国有企业集团资金集中管控体系，既要符合国有资产监督管理机构对国企改革的要求，又要结合国有企业集团战略目标，从国有企业集团实际出发，立足现有国有企业集团管理体系，秉持谨慎态度选择资金管控体系方式。一是树立全局观、大局观，在国有企业集团整体利益角度规划资金集中管控体系，坚决贯彻执行国有企业集团关于资金集中管理的各项规章制度，各分子公司主动服从国有企业集团资金的统一调配和集中管理。二是制定完善的国有企业集团资金集中管控制度，重点抓国有企业集团资金集中管控体系落实和执行工作，对反映较为强烈、集中的问题，根据国有企业集团经营状况，与时俱进，认真研究，及时修订完善，推动国有企业集团资金管控体系科学化、精准化、长效化。三是以多种方式宣传资金管控体系的重要性，国有企业集团资金集中管控需要强大的领导力推动和全部分子公司、全体员工的大力支持，要将国有企业集团资金管控体系细化到每一层级公司和每一个岗位上。

2.推进财务信息化进程，统一资金管理系统

全力推进国有企业集团财务软件平台上线。一是构建统一的财务信息化基础平台，用现代化财务软件提升服务、支撑业务、加强监督、推进转型，更好地实现业财融合。二是进一步捋顺国有企业集团各分子公司关系，资金集中管控系统穿透所有分子公司，促进财务精细化管理，实现集团公司对分子公司的有效财务管控，实时掌握国有企业集团资金信息，为资金管理决策提供依据。

建立统一资金管理系统。搭建规模化、自动化的资金集中支付中心，对接银企直连的应用，实时掌握国有企业集团各分子公司账户余额及收支明细，取缔各分子公司“小金库”，保证资金支付安全，发挥资金规模效益。同时，资金管理系统要有兼容性和串联型，横向与业务管理系统、预算管理系统、财务核算系统兼容，纵向与国有企业集团各部门、各分子公司串联，同时兼顾国有资产监督管理机构和金融机构端口，确保资金管理工作做细做实。

3.加强资金预算监控，防范资金收支风险

（1） 提高预算编制能力，落实预算资金执行

切实提高资金预算编制的科学性、准确性。首先，国有企业集团公司按照战略目标要求制定总体资金预算，各分子公司按照分解的战略指标，提前制定各自企业下一年度资金预算，细化到季度预算、月度预算，按日调度资金，保障国有企业集团资金高效、均衡循环；其次，严格执行各项预算，每一笔资金支出均有预算，做到无预算不支出；再次，在资金预算执行过程中发现问题及时采取针对性措施，资金预算全流程监控，遇到突发事件调整预算需要履行审批程序，保证业务顺利开展；最后，加大对资金预算执行情况的考核力度，按照国有企业集团战略任务目标，充分发挥资金预算在成本费用管理、优化资源配置等方面的作用，不断提高企业发展质量和效益。

（2） 强化资金预算定期分析，全程掌控资金流向

剖析企业资金集中管控的问题，及时分析原因，实时掌握各分子公司资金动态，对企业资金管理的症结问题做到及时发现、精准研判、高效解决，全面完整地反映企业经营管理整体状况。

（3） 明确监管责任，防范资金风险

按照国有资产监督管理机构合规要求完善资金管理体系制度和流程，主动开展合规风险识别和隐患排查，组织定期或不定期合规审查，发布风险预警，及时向资金管理主管部门通报风险事项，提前制定预案，妥善应对突发事件，配合违规事件的调查和整改。建立健全国有企业集团资金监管体系，落实各分子公司资金监管责任，明确资金监管职责和权限，完善资金管理各程序标准化流程，做到事前有防范、事中有管理、事后有评价的资金监控体系，将资金监管效率效果纳入绩效考核范围。

4.搭建融资平台，加强资金运作

国有企业资金管理不仅要注重资金监管、防范风险，更要注重提升资金运作服务质量和价值创造能力，切实提升资金运作效率、效益和效果。一是提高信用评级，降低融资成本。发挥国有企业集团规模化、协同效应，提高国有企业集团综合信用评级与融资能力，在银行授信额度、贷款利率和发债费率等方面在金融市场获得更多话语权，降低国有企业集团整体融资成本，获得优质资金，集中力量办大事。二是通过资金管理系统可以实现各分子公司融资信息全程可视化，从授信、担保、放款等多角度呈现各分子公司融资情况全貌，共同抵御和化解经营和资金的风险。三是调剂资金余缺，提升资金收益。国有企业集团统一监控管理资金，通过合理调拨国有企业集团资金，将拥有富余资金的分子公司向短缺资金的分子公司调配，充分发挥国有企业集团资金融通效应，激活闲置资金。积极开展国有企业集团资金运作，保证国有企业集团资金协定存款应办尽办，尽可能提高国有企业集团归集的资金存款利率，在考虑安全性的情况下进行理财和投资，提高资金投资收益。

5.打造专业人才队伍，提高员工积极性

（1） 打造专业资金管理团队

聘请专业机构打造专业资金管理团队，加强从业人员法律法规、企业业务、资本运作和金融工具等专业知识培训，细分岗位职责，派专人负责银行账户开立与注销审批、国有企业集团各分子公司资金余缺调度、国有企业集团整体融资额度与方式管控、国有企业集团资金投资效率效果监控、国有企业集团资金风险管理等事务，通过考核资金管控效率效果调动员工积极性，为资金集中管控奠定坚实人才基础。

（2） 提升财务人员素质

根据国有企业集团发展规模和发展程度加强培训，系统化提升财务人员素质，拓展财务管理思维，夯实财务专业技能和职业素养。培养自身专业知识和软实力，不仅要加强全面预算管理、成本管控、内控与风险管理、合规性管理以及经营分析决策支持方面的专业知识，也要提升协调能力、资源调度能力、团队协作能力、处理冲突能力等软实力。全面提升财务人员在专业素养、价值创造、信息沟通、战略决策等方面的智慧与经验，使资金管理团队人员能够做好国有企业集团资金集中管控体系构建工作。

三、国有企业集团资金集中管控体系的操作流程

1.设立岗位，明确职责

在国有企业集团设立资金结算中心，隶属财务管理部，设立资金审批岗、资金核算岗、出纳岗等职位，统筹管理国有企业集团资金，实现资金在国有企业集团内部看得见、管得住、用得好的目标，在满足国有企业集团各分子公司资金需求的同时，降低资金成本，提高资金使用效率和收益，使资金结算中心高效运转。

资金审批岗主要负责根据国有企业集团战略目标，统筹资金需求、融资计划等因素，总体规划国有企业集团资金流入、流出情况，按期制订国有企业集团总资金计划，定期审批国有企业集团各分子公司上报的年度、季度、月度资金计划以及临时性资金需求。资金核算岗主要负责国有企业集团之间内部账务处理，根据国有企业集团内部资金流转编制会计凭证及资金报表，分析国有企业集团各分子公司账面资金和资金流向，提出资金安排的意见和建议。出纳岗主要负责管理国有企业集团各分子公司银行账户，按照经审批的资金计划上划下拨资金，保证资金使用安全，提高资金周转率和资金收益。

2.签订协议，开立账户

根据国有企业集团实际业务开展，选择一家或几家授信额度大、资金流量大的银行作为资金集中管控合作银行并签订合作协议，将银行结算端口对接财务软件平台，充分实现银企互联，国有企业集团各分子公司在合作银行开立银行账户，为实现国有企业集团资金看得见、管得住、用得好的目标打下坚实基础。除了对于专款专用的特殊银行账户资金进行专门管理，暂不统一归集以减少外部监管风险外，国有企业集团资金各分子公司账户纳入统一管理。

3.内部审批，资金结算

国有企业集团资金结算中心监控上划下拨资金的全过程，设置国有企业集团资金归集和下拨的时间、频率和权限，完善紧急拨款的申请流程、审批权限等规章制度，在考虑安全性和便利性的情况下充分满足国有企业集团及各分子公司资金需要。首先，根据企业管理需求及银行约定，定期将国有企业集团各分子公司账户资金上划至国有企业集团总资金账户；其次，通过对接财务软件平台预算模块，对国有企业集团各分子公司提交的资金计划进行审批，按照金额大小设置审批权限，不得越权审批；最后，按照经审批的国有企业集团各分子公司资金计划下拨资金，满足各分子公司对内对外资金结算需求。

4.统筹融资，风险防控

国有企业集团各分子公司融资需求优先采用集团内部调剂，不足部分由国有企业集团利用良好的信用评级和规模优势以较低成本对外融资。需要贷款的国有企业集团各分子公司向集团提出贷款需求，经国有企业集团审批后以不高于同期银行贷款利率发放贷款，明确贷款的用途、金额、利率、期限并签订借款合同，用款企业需按期还本付息，国有企业集团资金结算中心将对贷款需求、贷款审批、贷款发放和贷款收回进行全过程监控。

为进一步提高国有企业集团资金风险防控能力，需要设置资金风险预警机制和防火墙机制，重点将资金风险控制在萌芽阶段，对资金风险发生的可能性、影响程度和潜在后果进行系统性分析，对典型性、普遍性和可能产生严重后果的风险及时预警，杜绝出现大规模资金损失及扩散到整个国有企业集团的风险。例如，国有企业集团在支付前设置大额资金支付预警、敏感词检测，核查收款方的信用情况，防范资金流失风险。积极总结资金管理体系中风险防控的经验教训，切实防范国有企业集团资金风险。

5.统一核算，核清往来

国有企业集团资金集中管控涉及大量集团内部各层级企业资金往来，应采用统一核算方式和科目体系，严格按照资金往来单据编制收款凭证和付款凭证。集团与各分子公司、各分子公司之间要及时对账，做到日清月结，往来核算无误，利用财务软件平台高效对账，对无法匹配的往来科目要查明原因并修正，确保国有企业集团资金往来账目无误。

四、结语

在实际工作中，国有企业集团资金集中管控构建模式日渐成熟，切实提高国有企业集团资金使用效率、效果，在资金筹措、资金运用方面取得良好成效，满足自身需求和外部监管需要。在新一轮国有企业改革中，要不断完善国有企业集团资金集中管控制度，优化资金集中管控流程，落实资金集中管控职能，为实现国有企业集团高质量发展贡献力量。