某气体公司“一总部多基地”统一营销平台建设探索与实践

◎文/曹周清

一、研究背景

（一）工业气体行业发展政策背景

党的二十大报告提出，“要坚持把发展经济的着力点放在实体经济上， 推进新型工业化”“实施产业基础再造工程和重大技术装备攻关工程，支持专精特新企业发展，推动制造业高端化、智能化、绿色化发展”“完善能源消耗总量和强度调控，重点控制化石能源消费，逐步转向碳排放总量和强度‘双控’制度。 推动能源清洁低碳高效利用，推进工业、建筑、交通等领域清洁低碳转型”。 这些重要论述为推动高端气体产业发展，强化统一营销平台建设，促进精品战略落实，指明了前进方向，提供了根本遵循和行动指南。

（二）工业气体行业发展环境分析

工业气体在国家建设和发展中扮演着非常重要的角色，被誉为“工业的血液”，是指氧气、氮气、氩气、氢气、二氧化碳以及稀有气体氪气、氙气等，广泛应用于钢铁、化工、电子、机械、汽车、建筑等领域，一般与大型钢铁、化工等行业相伴存在，为这些大型项目配套生产工业气体。 原来一些大型企业通常都有自身的气体车间或分厂， 由于专业化分工的发展，特别是2000 年以来，随着外资气体公司的不断涌入， 原有的气体车间供气业务也逐步剥离开来，越来越多的钢铁企业、化工集团选择专业的气体公司进行供气。

工业气体产业在国外经历了上百年的发展历程。 国际巨头气体公司林德经过多次并购，先后与英国BOC、美国普莱克斯气体公司联合重组，现市值已超万亿人民币，法液空、美国AP、德国梅塞尔、日本大阳日酸等专业气体公司亦常年保持着极高的销售利润率。

近年来， 能源领域已经成为工业气体行业发展的最大动力，工业气体的应用范围逐步扩大，预测未来工业企业行业会继续走强。 工业气体是广义化学工业中少数几个为投资者提供长期增长动力及产生自由现金流的行业之一。 国家非常重视工业气体行业的发展，针对大型空分设备，加大资金投入和政策支持，鼓励大型空分设备国产化。 在环保方面，制定了相应的环保标准，促进工业气体行业持续、健康、稳定发展。

（三）工业气体专业化整合推进情况

以某公司为例，近年来，随着联合重组进程的不断加快，现已达到1.5 亿吨的年产钢规模。 根据集团“一企一业、一业一企”专业化整合推进要求，于2019 年底成立了工业气体专业化平台公司， 将集团内部各大钢铁基地的空分业务统一整合到同一个平台， 并建立了相应的运行管理、 生产管控和营销管理体系。 经过3 年多的发展壮大，现已形成约200 万Nm3/h 氧气的空分产能规模，产能进入国内空分企业前五， 旗下十余家生产基地分布在华东、华中、华南、西北、西南等各大区域，产品涵盖氧气（医用氧气、工业氧气）、氮气（食品氮气、工业氮气）、氩气、氦气、氖气、氪气、氙气等，广泛应用于冶金、化工、机械、医药、半导体、电力、食品、船舶、航天环保等领域，具备较强的市场竞争能力。

二、存在的问题

（一）主营业务过度依赖钢铁主业，多元化发展格局需提升

该公司气体板块的主要收入来自钢铁主业的空分资产划拨， 营业收入高度依赖钢铁主业。 对标专业气体公司，液体产品市场销售占比低，没有发挥“一基五元”的关键特色，对主业平衡作用发挥不够。

（二）从生产保供到独立经营的产业发展属性转变未完全适应

空分板块子公司大多为原钢铁配套辅助生产单元，实施专业化整合后， 转变为独立法人的危险化学品生产经营企业，其主导思想还是聚焦主责主业，为钢铁主业保产保供，市场化经营和外部拓展意识不强。

（三）区域化协同不够，液体产品市场竞争力较弱

资源品种参差不齐导致发展不均衡， 同一区域基地未能形成合理规模，优势不能在市场竞争中体现，保供、物流、定价等未协调统一，外部市场增量业务没有目标导向，倒逼挖掘资源，提升利用率。 市场开拓投入不足，无专业技术服务队伍、无销售政策支撑，资源分配调度力度不够，无论对内协同保供还是对外市场拓展，无法掌握主动权。

（四）营销体系和队伍力量不足

专业团队搭建迟缓， 岗位职责和当前人员规模不匹配，没做到“专业的人做专业的事”。 部分岗位缺失，在开拓终端客户时需要技术服务能力和客户端维保投入，目前除个别子公司具有一定能力，其他子公司尚不具备。

三、统一营销平台建设规划探索

该公司充分发挥现有各分、子公司“资源、市场、人才、技术”的“协同效应”，实现统一调配气体资源、统一策划市场布局、统一协调价格策略、统一协同客户资源、统一奖惩激励政策。 通过及时、高效的运营管理和客户服务、市场营销体系，将人员、流程、技能和策略结合起来，创造一个协调且创新的体系来实现整合现有内部资源、市场资源及各种营销渠道，共同开拓市场，培育服务客户的能力，提升外部业务占比。 建“一总部多基地”市场营销管控模式，进一步优化商务流程，强化销售合同管理和客户信用管控流程，加强应收账款管理，提升外部市场份额。 总部按照“极致专业化”的方式进行模块赋能，子公司建立符合自身技术特点和区域优势的生产基地，实现多点供应、多面产品、网状区位的能力协同效应，发挥专业化整合优势和协同效应，升级为市场认可的模式。

（一）增强体系能力，深入推进统一营销平台建设

1.推进实施“大区经理负责制”

打造营销统一平台，完善营销体系，提升团队能力。不断强化“总部+区域”的管理模式，通过顶层设计和分层管理，明确总部和区域营销的权责分工，充分发挥总部营销策划、资源统筹和区域协调能力。 同时，深入推进“大区经理负责制”，调动区域营销的主动性和积极性。

充分利用营销体系来规范营销过程管理， 烘托营销团队内部一条心、一盘棋氛围。 强化区域内的完全协同和区域间的强强联动，基本实现统一资源、统一营销、统一策略、统一品牌，提升市场话语权和影响力。 科学运用经营管控系统来强化营销管理手段， 不断优化和完善系统各功能模块，做到“功能上线即数据连线”，实现对营销管理全区域、全过程的系统覆盖，并通过大数据分析和数据可视化来指导营销决策，提高业务能力水平。

2.深入推进营销目标“集聚对标”，不断提升队伍能力

主动对标国内外一流专业气体公司，寻找差距，取长补短，不断改进提高营销水平。 同时，结合公司目标市场的需求特点，不断提升公司产品质量和专业化服务能力，实现产品和服务齐头并进，均衡改善。 在当前复杂多变的市场环境下，做到跑赢大盘、超越自我、追求卓越。

持续开展“营销在线”系列讲座，围绕公司产销研各个方面，寻找“专家和大师”进行案例、知识、亮点、经验的分享和讨论，通过“比学赶帮超”实现营销队伍的“技能登高”。 同时，通过建立与业绩挂钩的激励机制，实现薪酬分配与岗位培养模式的突破，激发营销人员的干劲，创造高效、有活力的营销队伍。

（二）深化品牌建设，扩大企业影响力

1.清晰品牌架构

随着下游消费产业结构变化， 工业气体将面临更多细分竞争市场挑战。 建立以“工业气体”为核心品牌的主从、共享、支持的品牌架构，即子品牌依附母品牌孵化发展，核心价值与对外形象协调一致，同时子品牌享有一定的独立性和个性， 母品牌要给予子品牌声誉上的支持与背书，从而加快稀有气体、特种气体等子品牌的打造。

2.打造品牌价值，升级品牌体验

以高端产品、高端服务为高端客户创造价值，以“精品”烙印角逐高端市场，建立精品体系，打造差异化竞争优势。 对内不断挖掘品牌故事，完善品牌核心价值，对外不断升级服务，建立和深化在客户中的价值体现。 同时，通过品控、供应链、客户服务等配套保障体系完善客户体验， 实现从 “承诺服务—管理期望—品牌忠诚—业内推荐”的最优体系，为采取差异化策略参与竞争奠定基础。

3.建立品牌形象体系

统一对外品牌形象， 对品牌曝光与传播输出标准和规则，例如名片、合同范本、业务单据、钢瓶瓶身、配送槽车、液体储罐等对于品牌名称、标识的统一使用以及相关宣传物中涉及品牌故事内容等， 在营销业务开展过程中需向外部直接展示的需求进行统一和落实， 整体提升影响力。

（三）提高市场效益，深化“全面营销管理”

1.深化产品系列，寻找规模与利润新突破

全面推进医用氧、高纯氧、食品氮等高端产品资质认证工作，为抢占高端产品市场打好基础。 全面推进高纯氧产品生产，落实相关基地项目建设和投产。 全面推进“瓶气倍增计划”， 提升瓶气规模，2023 年瓶气营收力争破亿元，使之成为新的利润增长点。

2.深入推进“全面营销管理”，实现营销工作全程、全员、全周期管理

加强全程营销，用服务好外销客户的战略意识来服务好主业，不能因为跟主业是强关联交易而降低服务水平。 用保供好主业的责任感来保供外销客户，严格履行合同，诚信务实。 强化内销和外销的充分协同，实现空分设备85%产出气体保供主业，15%生产液体保供外部市场的理想比例， 提升设备产能规模效益。 强化“全员营销”理念，培养公司全员的“营销意识”和“服务意识”。 以市场为中心，以顾客为导向，全员积极参与营销活动，为客户服务，提升客户好感。 通过“全员营销”，实现人人营销、事事营销、时时营销、处处营销。 强化全周期责任管理，科学制定营销指标，用客观公正的过程评价来修订和完善举措，夯实责任，逐一落实，确保全面完成目标。提升市场的洞察能力、分析能力以及敏感度，掌握目标市场供需变化和产品价格走势，充分发挥资源规模优势引领区域市场价格，跑赢大盘。 严格执行客户授信管理制度，遵照“应收尽收、能收快收”原则做好货款回收管控，降低资金风险。

四、结语

该公司经过3 年多的实践发展， 统一营销平台规划、营销数智化平台规划、营销规划，设立了5 个营销大区，成立营销专班，统一物流平台搭建，持续推进品牌战略，初步建立了统一营销体系。 各区域协同运作，基本实现统一平台、统一资源、统一策略、统一品牌。 在市场开拓中，发挥了平台优势。 未来，要适应公司跨越式发展的要求，营销系统还需要进一步提升体系能力：一是强化“总部+区域”的管理模式，努力推进统一营销平台体系能力的提升，进一步完善“东南西中”区域营销职能。 二是坚持已经建立的指标体系，用数据说话，提升体系能力，实现精细化营销管理。 三是实现区域内的完全协同和区域间的强联动，形成强大的规模效应，提升市场话语权和影响力。