管理会计视域下国有企业业财融合思路探索

吴琳婷

在管理会计的助力下，业财联动可以促使财务管理更加规范、业务更加高效，业财之间打破信息壁垒，能够获取更为客观全面的数据信息并为经营决策提供指导，提升决策的可行性、科学性，能够帮助企业实现效益最大化。国有企业应深刻认识到加快推动业财融合的巨大优势和重要意义。

管理会计应用背景下国有企业业财融合的作用

一、确保管理会计信息质量

在传统管理模式下，业财之间彼此独立，信息的不互通、不对称容易导致会计信息准确性、完整性不足。在管理会计视域下，推动国有企业业财融合，能够打破以往的业务边界，且相较于财务会计而言，管理会计的范围更广，除了传统的财务会计数据信息，还包括非财务信息，能够多维度地挖掘企业会计信息，在保障会计信息完整性的同时也能提升管理会计的信息质量。

二、保障战略决策水平

在管理会计背景下，国有企业深化推动业财融合有助于发挥管理会计和业财融合的合力优势，激发融合价值，这是提升企业财务管理能力和战略决策水平的重要依仗，能够助力企业长效发展。在管理会计视域下，不仅仅关注国有企业的过去、现在，更多的是对其未来发展进行预测，以完善的业财信息为助力，立足于战略层面，为企业未来发展提供指导，能够体现合理的战略决策水平。在两者有效融合后，对于企业财务人员而言，其信息获取更为便捷，能够帮助其高效、完整、准确地对企业财务状况进行汇总分析，可以帮助企业管理层更为清晰明确地认知财务。

三、精益化管理目标驱使

在现代化的市场环境下，国有企业想要发挥主导地位和优势，提升其管控水平显得尤为关键，精益化管理是竞争日趋激烈的现代化市场环境对国有企业提出的更高要求，只有精益化的管理模式才能实现管理增效。在精益化理念下，对于国有企业的财务会计人员而言，要求其不仅要掌握历史年度财务会计信息，还要能够熟悉企业的经营状况，要能够通过考评企业内部的业务模块，及时准确地识别经营过程中的风险，并进行事前防范。

管理会计视域下国有企业业财融合面临的难题

一、业财融合要点不清晰

结合现状来看，由于国有企业引入业财融合历时尚短，缺乏清晰的认知思维，对业财融合认识欠缺，因此无法协调推进业财发展，甚至常常出现两者相互掣肘的情况。当前还有一些国有企业在推动业财融合的过程中，缺乏清晰的业财融合思路，对业财融合要点把握不准，因此影响了业财融合的推进。要点不明，主要体现在管理会计具有分析过去、管理现在、预测未来的优势，业财融合是管理会计应用的必要助力，但是有一些国有企业尚未捋顺业财融合思路，未能明确把握业财融合要点，如此一来使得业财融合重点不明、要求不清，不仅无法发挥管理会计效果，而且还会导致资源浪费。

二、流程缺乏协调性

管理会计和业财融合两者之间既有区别，又有联系，但在一些国有企业中，未能准确把握两者之间的关联，而将其割裂开来，管理会计和业财融合独立实施，由此导致难以发挥协同性优势。在国有企业中，管理会计立足于企业经营的全过程，通过信息搜集、信息分析、风险预测，为企业经营决策提供指导，而业财融合能为管理会计职能的发挥奠定基础，但在实际工作中，企业往往不注重业财融合的流程建设，未推动管理会计和业财融合在流程上协同、协调，最终导致业务终端无法进行信息传导，如此将大大降低管理会计的信息时效性。

三、企业信息化建设薄弱

当前，虽然越来越多的国有企业注重推进信息化建设，但其信息化建设进程相对缓慢，尚未实现高效、及时的共享信息效果。在一些国有企业中，各部门往往是出于本部门业务管理需要和发展需要搭建的信息系統，并未考虑系统的兼容性与共享性，在各部门系统相互独立的局面下，不同系统之间存在一定的信息壁垒，由此使得信息传递效率较低，难以做到高效共享，这在一定程度上阻碍了业财融合的推进。

四、缺乏管理会计人才

要想实现管理会计和业财融合的协同应用，对于企业管理会计人员的专业水平和综合素养提出了更高要求，但是结合当前状况来看，国有企业的财务人员虽然较为充足，但是真正能够胜任管理会计工作的还是较少，更谈不上参与企业的经营决策，对于大部分财务人员而言，在日常工作过程中更多履行的是财务会计职能，即主要从事低价值、繁杂、低效的基础性会计工作，而管理会计要求财务人员具备综合性能力，在此形势下，对于国有企业的财务人员提出了极大挑战，缺乏管理会计人才也成为阻碍国有企业业财融合和管理会计应用效果的因素之一。

管理会计视域下国有企业业财融合的推进策略

一、明确业财融合的思路和要点

在管理会计视域下，要推动国有企业加快业财融合的步伐，应明确业财融合的思路和要点。国有企业可从以下方面入手：其一，国有企业要注重从思想上动员，实现业财思想及理念同步，进而驱使目标同步，在业财之间搭建起桥梁和纽带，以实现双方有效的交互和沟通。其二，注重组织机制融合，组织机制是保障，国有企业应设置有助于推动业财融合的关键岗位，如管理会计岗位、财务BP岗位等，为业财融合奠定岗位基础，所设置的岗位应采取双线汇报的形式，既向财务层汇报，又向业务层汇报，以实现信息联动。其三，注重决策层融合，国有企业要认识业财融合的要点，不能只关注财务基础层面，要注重推动整个业务体系的融合，一方面，国有企业首席财务官要主动参与到国有企业战略目标的制定和经营决策中，与首席执行官形成互补及相互辅助。另一方面，管理会计岗位或者财务BP岗位，要主动参与到业务活动的分析和决策过程中，从财务视角出发为业务活动提供指导，以帮助业务有效地防范风险。

二、注重业财协同信息化体系搭建

（一）注重业财一体化系统搭建

国有企业在传统财务管理模式下，业财分属于不同的系统，在开展财务工作的过程中往往需要人工录入大量的数据并进行核对，由此常常出现不同系统之间数据不一致的情况。鉴于此，国有企业应加快推动建设业财一体化系统，具体可从以下方面入手：

第一，统一数据来源，实现数据高效、及时共享，国有企业搭建一体化系统要实现各业务模块都能够从主系统中调取数据，要对各模块之间的数据标准进行统一，统一数据来源，确保数据真实可靠；要建立标准化的业务流程，以便于在财务工作中能够更为便捷地进行溯源，达到业务部门和财务部门共用一套数据，从而改变以往的“信息孤岛”困境。在一体化平台中，要能够做到数据自动调取，平台内嵌取数逻辑、数据分类标准以及数据合并撤销规则等程序，财务人员只需要一键操作即可实现财务报表自动生成，通过平台一键取数和一键生成报表，可以为决策分析系统提供支持，同时借助数据挖掘技术深度挖掘业务和财务活动中的关键数据，为科学决策提供数据支持，以实现在决策中发挥数据价值及优势，促使决策科学化。

第二，重塑业财流程，推动建立管理闭环。在尚未搭建一体化系统平台之前，一些国有企业存在部门间联动不足、沟通不到位的情况，要生成企业的经营数据，往往需要经过多个部门最终才能到达财务部门，由此导致信息存在时差，容易降低准确性，财务分析也更多倾向于事后分析。国有企业推动业财融合，建立一体化平台要实现合同录入、结算处理、执行付款、税务管理等功能模块的统一，打通业务流程。在此过程中，要将预算目标制定、预算编制、预算过程管控、预算滚动调整等贯穿于全业务流程中，从事前、事中、事后全周期进行闭环化管控，以提升国有企业的管理效率和水平。在审批方面，平台建立了统一化、标准化的审批程序，只需要根据标准进行表单填报，并上传附件，就能实现线上审批，大大提升了业务的规范性和安全性。

（二）搭建管理会计信息共享平台，实现业财协同

国有企业在管理会计的应用过程中，应获取更为全面完整的企业数据，而非仅仅是财务数据，这对国有企业加强业财融合、推动信息高效共享提出了更高的要求，鉴于此，国有企业应考虑搭建管理会计信息共享平台，以助力业财协同。国有企业要以财务共享中心为依托，推动管理会计体系建设，要实现企业关键信息系统的整合统一，如企业的报销系统、票据系统、财务系统、会计系统、报表系统、银企互联系统等，在对信息共享平台进行统一后，一方面要注重拓展业务前延，囊括项目管理、销售管理、采购管理，以助力业财协同，推动业财一体化；另一方面要发挥管理会计的职能，为决策提供支持，企业要以财务共享平台为依托，推动实施预算管理、绩效管理、成本管理，全面发挥管理会计职能优势，为企业管理和决策提供服务。国有企业在财务共享平台的助力下，要运用好管理会计工具，促使企业财务由基础核算型向价值创造型转变，促使企业财务管理目标最终得到实现。

三、注重推动流程重塑

要推动业务流程和财务流程的有机融合，将财务置于业务前端，以实现动态把控业务，确保业务数据可以及时、高效地被获取，并能够完整地转换為财务数据，再由财务人员对数据进行整理分析，提炼出能够指导业务的价值信息，为企业业务决策提供指导。在业财融合的助力下，推动企业流程重塑能够强化内部价值创造机制，即以市场需求为导向实施价值创造活动，以客户诉求为依据定制方案，安排研发、生产、营销等活动，如此可以持续激发企业创造价值的能力，保障经营目标达成。在国有企业内部整个价值链条中，财务活动虽然不会直接创造价值或者增加价值，但其通过强化资金管控、成本管控、风险管控等，做好全维度、全过程的动态监督与及时反馈，能够帮助决策层更为精准地掌握企业的经营状态，并提供相应的财务数据，从而实现业财角色嵌入能够真正发挥价值、创造价值。

四、做好管理会计职能定位

对于管理会计职能，国有企业要注重定好位置，明确财务管理目标、财务管理方案、财务管理对策，既要发挥管理会计在数据分析汇总方面的优势，又要发挥管理会计在管理和决策方面的职能，为企业的经营管理和决策价值化、效益化提供支撑。国有企业要转变对于管理会计人员的传统认知，不能仅仅视其为后勤保障部门，在管理和决策过程中要更多听取和采纳管理会计人员的意见及建议，以促使管理会计明确其自身的职能定位，更好地履行职责。

新时期，国有企业要实现高质量内涵发展，除了拓展业务，增加显性效益，还要注重管理模式的变革创新，挖掘隐性效益。现代化市场环境下，要求国有企业管理应该更加精益化，这对国企提出了新的考验和挑战。为推动国有企业持续、稳健发展，国有企业要找准切入点，通过业财融合弥补传统管理模式的缺陷和短板，立足于管理会计视角，站位于国有企业战略层面，为企业经营决策提供支撑，以提升经营活动的规范性、效益性和前瞻性，这是国有企业现代化发展的必要举措。（作者单位：莆田市中小企业融资再担保有限公司）