国有企业业财融合中的问题及应对研究

刘文永

国有企业是国民经济的支柱，对国民经济的发展作出了重大的贡献。随着我国国有企业改革的不断深入，对国有企业财务管理、业务管理和资源的有效配置等方面提出了更高的要求，而业财融合能有效提升国有企业财务人员的财务预测和决策能力以及业务人员的风险管控意识，并促进企业资源有效配置。业财融合就是将财务与业务相结合，通过加强财务部门与各业务部门的协作，调动各方面的力量，使企业的财务管理更好地为企业的经营决策服务，提高企业管理水平。本文针对国有企业业财融合中产生的主要问题进行探究，并提出合理性、针对性的应对措施，力求促进国有企业更好地发展。

国有企业实施业财融合的意义

业财融合能够提升国有企业财务人员的财务预测、决策能力以及业务人员的风险意识，促进企业资源的有效配置。

一、提升财务人员财务预测和决策能力

在国有企业的财务管理中，财务的主要工作是编制会计凭证、缴纳税费、编报会计报表、编报财务分析、编报经营预算等，其中事后管理工作占其大部分時间，而企业的经营管理活动实际上是瞬息万变，如果财务人员无法及时了解业务一线的变化和业务开展的实质，其财务预测和决策能力将大打折扣。业财融合能够使企业财务管理人员及时了解业务动态，全方位参与到企业的经营管理中，做到对业务的事前、事中、事后的全时点把控，进而提升财务人员财务预测和决策能力。

二、促进业务人员风险意识提升

国有企业业务人员的考核以业务规模和业务利润的增幅为导向，其中业务规模考核占很大比重，因此巩固业务存量，拓展业务增量是其主要奋斗目标，但由于其财务知识比较缺乏，导致其风险意识比较薄弱，内部制度执行也比较不到位。业财融合能够使业务人员动态掌握财务数据，提升财务知识水平，及时明晰财务的风险预警，并及时处理存量高风险的业务，避免不必要的高风险业务拓展，促使企业业务人员风险意识全面提升。

三、促进国有企业资源有效配置

业财融合能够将处于相对独立的财务部门和业务部门串联起来，形成 “1+1>2”的效果，即内部最优协同效应，使财务人员和业务人员能够及时掌握各业务项目的资源盈利情况和风险水平，最大限度地避免财务部门和业务部门之间由于信息不对称，导致国有企业资源浪费，并及时将不利于企业发展的存量项目“关停并转”，将增量的资源科学、合理地分配到业务风险低、收益水平高和符合国有企业中长期发展战略的业务板块，促进国有企业效益的提升和风险的管控，实现资源的有效配置。

国有企业业财融合中存在的问题

一、业财融合的重要性认识不足

大多数国有企业高层虽然已经意识到促进业财融合的重要性，但对推进业财融合的意义缺乏深刻的认识，因此，在战略规划的制定及年度目标的分解及日常重要会议要求中，均未将业财融合纳入重要的工作事项，仅在有需要的时候，以“打补丁”的方式做简单的完善。

对于业务和财务两个职能部门而言，一方面，由于工作目标、工作方式、工作过程等方面存在较大的差异，两个部门之间本身相互了解不足，彼此之间缺乏认同感，业务和财务人员对共同推进业财融合缺乏动力，甚至认为不是很有必要；另一方面，业务和财务两个部门属于平级关系，彼此都没办法领导对方，同时两个部门隶属于不同的分管领导，造成两个部门之间对于开展业财融合很难形成有效的协同合作和共识。

二、业财融合缺乏综合人才资源

国有企业缺乏业财融合综合型人才。虽然财务和业务人员是各自领域的专业人才，但缺乏既懂财务又懂业务的人才来统筹业财融合的发展。如财务人员在财务会计核算、财务分析、财务预算等方面游刃有余，但由于较少深入一线，对具体的业务实质缺乏深刻的认识，同时信息都是由业务部门事后提供，无法对业务实行事前、事中和事后的全方位把控，对于解决实际的业务问题及时的借鉴性减弱，而业务人员虽然对业务知识有深入的了解，能够精准把握业务的实质，但缺乏预算管理、成本管理、风险管理等知识，对风险意识的把控明显不足，对财务提出的建议往往重视度不足。

三、业财融合缺乏完善考评机制

目前大部分国有企业对财务和业务考评时，仍将财务和业务作为两个独立的部门分开考核，未制订协同考核方案，这导致两个部门只会从自身利益的角度出发考虑问题，非常不利于业财融合的发展。一方面，企业对财务的考核基于费用管控和风险控制，而业务的考核主要基于业务规模的增长，两者存在一定的矛盾。财务从费用和风险可控的角度，势必会严控业务费用的增长和风险业务的增长，一定程度上阻碍业务的拓展，而业务以存量和开拓业务增量为目标导向，必然会造成业务费用的增加和业务风险的提升；另一方面，对参与业财融合的交叉人员，考核方式不明确，基本都是兼职人员，同时受业务和财务双层领导，导致出现权责不清、约束力不足等问题，因此业财融合很难发挥有效的作用。

四、业财融合数字化水平基础弱

目前国有企业数字化水平不高，难以建立统一的数字共享平台是阻碍业财融合发展的关键。首先，对于集团型国有企业来说，业务板块多元，可能同时涉及房地产、供应链、汽车、制造业和金融等板块，由于成立的背景和时间多种多样，这些业务板块之间业态差异较大，因此，适用的业务和财务系统各不相同，很难建立统一有效的数字化共享平台。其次，当前国有企业使用的大部分软件很少能够同时兼容财务和业务数据，导致两方面数据要实现有效打通难度较大，很难实现数字的完全共享。最后，很多业务板块的数据存在特殊性，就目前而言很难形成标准化数据，直接影响到业务数据的数字化水平，也直接影响到业务和财务数据的互通互联。

五、业财融合缺少有效的切入点

业财融合中，国有企业事先的规划、事中的工作交叉、事后的决策方面，目前缺少有效的切入点是影响国有企业业财融合程度的关键。首先，决策依据存在差异，业务人员从自身经营经验出发作出业务拓展等决策，而财务人员则通过专业知识和大量的数据分析作出决策和判断。其次，业务和财务工作交叉较少，在日常工作过程中，除了少量事项外，财务与业务交叉的工作较少，导致业务人员不会主动学习财务知识，而财务人员对业务的理解缺少途径，造成理解不够透彻。最后，缺少合理有效的规划，大部分国有企业没有进行长期、合理的规划，就盲目推进业财融合，结果反而事倍功半，无法达到业财融合的预期效果。综上，如果无法找到有效、合适的切入点，业财融合就会流于表面，难以深入推进，甚至还会加深部门间的矛盾。

国有企业业财融合问题的应对措施

一、提高业财融合认知水平

首先，一方面，要积极“走出去”，参观和学习优秀的业财融合成功案例，并不断总结经验和教训，取其精华去其糟粕，为业财融合的全面提升提供有力支撑；另一方面，要积极“引进来”，邀请业财融合理论专家或者成功案例践行者，对企业员工进行培训和传授经验，将业财融合的重要性和必要性在各层次员工中宣传，提高全体员工对业财融合重要性的认识，让公司上下所有员工对业财融合的开展形成共识。

其次，要注重顶层设计，在制定战略规划时对业财融合的必要性进行详细的分析和论证，并将业财融合作为战略规划的重要组成部分；在战略实施时，要将长期战略规划逐项分解到各年度目标，逐年推进，并分步有效落实实施和督办；在战略控制时，要及时跟踪，对存在偏差事项，要有针对性分析差异，及时动态调整，做到有效的事前、事中和事后全方位的管控。

最后，借鉴“阿米巴经营管理模式”，让每一位骨干、每一位员工都能成为业财融合的主角，主动参与业财融合工作的开展，鼓励员工针对实际工作过程中遇到的问题和改进提升的空间提供金点子。还要积极举办业财融合成功案例分享，并将经典案例在企业内部进行宣传、推广和运用。

二、加强业财融合人才培养

国有企业要根据自身实际情况，摸清人才缺口，制定科学的方法，推进业财融合人才培养。首先，要有意识地鼓励财务人员多深入一線，深刻了解业务实质，让他们能够更好地履行职能部门的职责，急业务之所急，而对于业务人员要加强财务知识培训，提高财务专业水平和风险管控意识；其次，如果短期内无法解决人才缺口问题，可以适当增加外部招聘，引进综合型人才，解决人才急需的缺口问题；最后，要强化轮岗机制，鼓励财务人员和业务人员之间进行纵向轮岗，提高业财融合综合型人才的内部培养比例，为企业可持续发展提供源源不断的综合型人才资源。

三、优化业财融合考评机制

要积极组织多方论证小组讨论，形成共识，制定科学合理的业财融合绩效考核机制。机制的设计要遵循统筹兼顾原则：一是要做到部门利益与企业整体利益相统一，即不能本位主义，在考虑部门业绩的同时，要从公司长远发展考虑推进业财融合的重要性；二是要做到个人绩效与协助绩效相统一，即对从事跨部门工作的相关领导和职工要给予必要的鼓励和支持，并在考核上给予一定的帮助，充分调动其积极性，使其主动参与到业财融合的工作中来；三是要做到短期目标与长期目标考核相统一，即要从公司的长远发展考虑问题，不能只注重短期的部门业绩指标完成。

四、加强业财融合数字化建设

业财融合能否有效实施，加强信息化建设，促进信息共享是关键，而国有企业业务系统和财务系统普遍存在信息壁垒的问题，因此，首先对于新成立或有条件进行全部信息化升级的国有企业，要确立建立业财一体化系统的决心，在业务和财务系统建立之初就要考虑在同一信息平台实现业财融合，避免后面修修补补，得不偿失；其次对于业务系统和财务系统较为多样且没有条件实现全部信息升级的国有企业，要搭建外部数字化共享平台，力争大部分的财务数据和业务数据能够实现有效的互通互联；最后要推进业务数据的标准化建设，将日常多元化的业务产品进行规范化分类和整理，并要求业务人员严格按照标准执行。

五、找准业财融合有效切入点

找准有效切入点将使业财融合事半功倍。首先，要制定详细的业财融合规划，深入详细地了解业务工作和和财务工作内容及流程，归纳总结出交叉部分的工作流程，然后从业务和财务相对较为熟悉的领域寻求融合的机会。其次，要从点到面逐步扩大交叉，进一步实现业务深入财务、财务深入业务。以全面预算管理为例，预算编制时，对于涉及数据的交叉部分，财务人员除了依据历史数据，对新一年的预算进行预测外，还要深入一线了解业务的实际情况，确保业务人员提供的业务预算数据实事求是，同时要做到事前、事中和事后贯穿始终，而业务人员要在上报新一年度业务规模时，也要加强与财务人员沟通，及时了解历史数据发现的风险点和降本增效的举措等，并将这些融入日常业务拓展的过程中。最后，要注重财务和业务部门之间的协同管理，如考核的协同管理、分管领导的协同管理。

随着我国市场经济改革的不断深化，国有企业为了更好地形成竞争优势，全面提升精细化管理水平至关重要。因此在这个重要改革的关键时点，深入实行业财融合管理，将有助于推进业务和财务的有效衔接，全面提升企业的综合管理能力。（作者单位：厦门国贸控股集团有限公司）