新时期国有企业内部控制体系的建设探讨

倪梦娜

国有企业内部控制制度又称内控制度，是对国有企业内部监督、考核、评价和追究的一种内部控制制度。企业内部管理体制的建立，是通过企业内部的组织构架或者企业内部的划分来推动和保持平衡，并构成一系列合理、规范、高效的内部控制制度，进而确保企业内部经济的稳定进步，确保企业的生产、运营与管理活动的安全、稳定、科学运转，从而不断地提高国有企业的运营管理效率、效益。

国有企业内部控制建设存在的不足

一、对内部控制体系重要性认识不到位

一些国有企业重生产轻管理，对企业的内部控制意识不强，没有足够的关注。一些管理工作人员对企业内部控制的认知存在误差，误以为内部控制工作是“搞关系”，还有一些管理工作人员认为内部控制与发展收益存在冲突，只关注生产与收益，忽略了风险的把控。甚至有些国有企业管理人员认为公司的内部控制就是简单的总结，建立对应的控制机制及控制流程是完全没有必要的，导致公司内部控制工作无法开展和落实。加上管理部门不够重视对公司内部控制的建设，以致公司的内部控制建设慢慢形式化发展。有些公司管理人员为了迎合上级领导的需求，委托中介机构编制，导致企业内部控制管理不力，损害企业经营效益，更甚至导致案件的发生，十分影响企业的国际竞争力。

二、缺乏内部控制信息化建设能力

国有企业的信息化管理存在着一些缺陷，比如不能实现对采购、销售、投资、决策等各种信息的统一管理，对相关的业务流程进行全面的规划和控制，缺少应急和缓释的措施，束缚了内部控制信息化的发展。在完善和规范国有企业内部控制行为和体系中信息化建设是起着关键作用的，不仅可以有效完善国有企业的治理结构，还能够有效提高国有企业的整体经营效益。但由于企业的内部控制信息化水准不足，因此在授权额度、投资决议、责任大小、资金警报等方面均未开展及时的监督操作，难以对物流和资金流进行有效的监控，从而加大了人为的主观失误。

三、内部控制制度建设不够完善

一些国有企业对制度建设的重视程度不够，存在着内控体系不完善的问题，有些企业的内部规章与现有的法律法规不一致。一方面，我们对新法规的了解还不够充分；另一方面，也存在着一些人为的原因。例如，一些公司未构建或者未严格贯彻会议决议规章；一些企业的监事会未全面贯彻落实自身的责任；一些规章虽已确立，但是没有得到严格的实施；一些公司通过虚构业务，循环贸易，人为增加贸易链，增加资产、收入和利润。有些现行的商业过程缺乏规范的制度来进行约束和管理，因此大部分工作人员都是根据以往的工作习惯及个人的工作经验来处理问题。

四、缺乏内部控制专业人员

国有企业的内部控制工作不尽如人意，主要因素是内部控制工作人员综合素质不够高，专职水平低，且在内部控制工作人员中大多数为兼职人员，他们不仅需要履行其职责，还要承担相应的内部控制工作。在实施内部控制制度的过程中，更多的人倾向于保持原有的管理与工作方式。由于工作时间和精力有限，而且对内控工作不熟悉、不认识，这势必会丧失工作激情。

强化国有企业内部控制建设的对策

一、宣传教育，正确认识内部控制体系建设的重要性

国有企业要通过多种途径进行宣传，使职工意识到，内部控制体系的制定和执行是由公司高层和全体人员共同完成的，而不只是财务部和稽核部的工作。充分认识到内部控制建设是每个人的责任，并充分认识到其对公司发展的重要性，使其能够树立内控建设的观念和积极性，进而推动公司的内部控制建设工作有序进行。为了确保广大职工对内控工作的重视和贯彻，国有企业可以设置一个合理的绩效评价指标，通过阶段性或不定期的检查，使其更好地发挥其作用。同时，管理部门要及时更新观念，对不合理的内部控制进行及时的调整，把它和企业的业务、经营管理有机地结合在一起，对企业的整体效益进行分析，并对其进行改进，使其与企业管理相适应。

内部控制效果的高低与落实状况，和科学有效的内部控制制度构架与控制活动有着直接的联系。体系构架中若存在制度不够规范化和灵活化、信息纵横向之间传输的效率不高、部门之间存在系统壁垒、沟通途径不够多样以及活动环节不够通畅等问题，则需由其他独立机构去管理或者由疏通内部控制制度的落实者去管理，说明这一内部控制构架在设计方面就存在着问题，这些问题也将会引发各种矛盾。因此，内部控制构架的设计需将部门与系统间的责任、作用、活动流程等考虑在内。通过长期的运转后，应当对制度开展评价，剔除一些不科学、不规范的要素。在设计思想上要具备“大道行简”的思想，促使内部控制制度“构建简单、责任清楚、权利分明、运转通畅”。在国有企业内部控制平台的构建过程中，应当从制度设计方面去规避权责利中出现的不对等情况。

规章设计毫无疑问从两个角度着手，要么从顶层设计入手，要么从底层考虑对项目投资具有影响力、控制力的方向着手。这需充分了解作为市场主体的受委托人应承担何种责任、享有的权利边界范围、上一级控制方应如何授权应对突发事件的临时处决权、应配备什么资源才能确保落实；另外，拥有了权利与责任后还需明确短期和长期目标、权利应用是否得当及应如何考核和界定、限定的权利边界是否跨越、事后是否出具情况说明或补充报告、以上情况的界定和考核应由哪个部门或委员负责，具体考核时间、考核结果何时应用、怎么应用等。由此可知，明晰利益、权责分明、对等才能有效解决经营主体间的各方矛盾。

二、结合实际，完善制度，强化监督

在构建内部控制制度中，国有企业不仅应落实好实事求是，还应以企业内部的具体状况为参考，严禁简单地抄写其他已经构成的形式，也严禁茫然地削足适履。虽然我国贯彻“产权清楚、责权分明，政企分开、管理合理”的现代化企业规章，到目前已经发展了20余年，但在国有企业改革中，产权问题始终是最难以逾越的障碍。国有企业通常是通过代理经营和发展的，因此在我国，国有企业的产权问题一直是人们争论的焦点。在投资上，产权明晰的规定是以国有法人产权的全部出资方式进行的，其主体应当是具有民事、民事责任的法定主体。如果是运营和利润的问题，那就是项目公司说了算，跟投资商和政策制定者没有太大的关系，除非是出了什么大事，引起了政府和公众的注意。这些问题的解决都与企业领导人的需求紧密相连，无论是出资人、决策者、中层管理者还是项目法人或者实际操作人员，都需要建立健全产权制度和相应的内部控制体系。因为国有企业是国有的，所以它的经营和管理都是由受托人来完成的，因此委托人就包括企业总部、项目法人、子分公司等，且委托人必须在一级委托下才能够实现。他们均是名义上的控制者，唯一的差异为管理的范畴、内容、利益集团的大小与层别，他们对自身收益的诉求均是一致的，但他们的目标却是不同的。企业经营的优劣，首先是对各个阶层的个体利益产生直接的影响，因此存在着上下、同级、错位的利益博弈。如果一个项目的整体收益只有这么多，那么公正分配就变得至关重要了。这就需要既要解决各级法人和实际控制人的利益，又要兼顾各级法人和受托人的个人利益，仍然要设定短期利益和长期利益的分配权重，避免下一级运营工作人员为了当期收益入袋为安，不去真实反馈运营成果，谎报、隐瞒、扩张、缩小或者假报实际收益。另外，还需均衡企业内部、管理工作人员与职工之间的利益分配。

三、多措并举，发挥信息成果的优势

企业要依靠信息化管理系统来开展内部控制的智能化构建，科学运用信息技术的优势，落实好风险的预防处理，构建应急预警制度，使得投资决议、对外营销等各个流程的信息资料能够规范化管控。国有企业要建立集团化、网络化、一体化的管理信息化体系。根据内控系统的需求，对用户的信息进行有效的识别，以达到对企业的有效管理。同时，公司要充分收集政府机关、客户、竞争对手等相关信息，并将其汇总，反馈到公司决策层面，从而有效地识别出内部控制体系中的薄弱环节，防范和化解风险，提升公司治理的有效性。

四、加强专业人才培训

企业内部控制体系的制定、设计和实施是由企业高层管理者和全体员工共同参与的，从制定、实施、监督、评价等方面都需要一支专门的团队。作为国有企业内部控制主管人员，娴熟的内部控制技术是必不可少的，这不仅需要熟知财务和法律等方面的知识，掌握企业销售、生产及采购等流程，在风险识别与处理、内部控制评价以及制度实施等方面还需具备风险防范意识及规避风险的能力，确保内部控制体系设计能够有效地运行。

为了健全新时期国有企业内部控制制度，必须从诸多角度着手，特别是需要从最顶端领导层着手进行优化，这一优化并不是简单的一件小事，必須整个链条上的企业从上到下一同发展。新时代新时期，国有企业只有牢牢把握新时期带来的新机会，不断增强内部控制制度的构建，不断增强国有企业的市场竞争力，提升国有企业的经济收益与效率，才能够给我国新时期的经济构建带来帮助。（作者单位：广东省湛江农垦集团有限公司）