浅析国有企业经理层任期制和契约化管理

陈静

伴随着国企改革三年行动的顺利收官，国有企业三项制度改革工作进入“深水区”。经理层任期制与契约化管理作为三项制度改革的重要组成部分，是贯彻落实习近平总书记提出的“两个一以贯之”重要论断，推动现代企业发展的重要举措，意在通过企业高层以上率下打破“铁饭碗”，撤掉“铁交椅”，激发人才活力，真正实现干部“能上能下”、薪酬“能增能减”。不过，在此过程中也暴露出以下问题值得我们思考。

对契约化管理认识不到位，“契约化”变身“形式化”

国企改革三年行动在推进过程中，很重要的一个环节就是对企业经理层以契约形式进行任期管理，从而完成市场化经营机制改革。对此，大部分国有企业积极响应，但是也有部分国企领导者对于任期制与契约化管理存在片面认知，感觉对企业高层的考核只是换汤不换药，走个形式而已，导致有的企业在具体落实时还沿用过去的做法，存在以“交作业”的心态来应付改革任务。究其原因主要在于企业领导没有理清任期制与契约化改革与以往管理的区别。经理层任期制与契约化管理的本质是以经理层岗位职责分工为基础，通过契约的方式，对经理层进行充分授权与激励，按照“一企一策”“一人一表”的原则规范考核双方的责权利，明确任期内和年度内对经理层成员经营业绩的考核项目、考核指标、考核标准、退出条件等内容，实施精准考核，刚性兑现薪酬，而不是以前简单的干部身份的管理、笼统模糊的评估和考核结果的非选择性应用。

市场化程度不够高，对比改革成效仍有差距

随着市场化的发展，许多国有企业的市场化机制仍然不够完善，其高层对市场化经营的理解也不够深入，加之行业背景、企业性质、经济效益、管理模式等方面的差异，使得企业在完全竞争的环境下，与同行业、同规模的先进企业相比，改革的力度、效度和进度存在明显的不平衡，从而影响了国企三项制度改革的进程。有的企业在改革下属企业时，虽然进展迅速，但是对于本级的改革却相对滞后；有的企业虽然劳动用工机制比较完善，但是考核评价体系却落后，薪酬分配机制也未能跟上；此外，还有企业虽然建立了完善的干部选拔培养机制，但是却缺乏配套的干部退出机制，形成干部“能上不能下”的局面。

责权利边界不够清晰，对经理层授权不够充分

国有企业作为特殊的法人，其股权控制权和委托代理关系十分复杂，许多企业的治理结构存在着权力边界模糊的问题。任期制和契约化本质上要求企业经理层的责权利三权平衡对等，这就要求董事会须按照国企改革和公司法的要求，完善市场化经营机制，向经理层充分授权，同时要明确董事会与经理层的权责边界，充分发挥经理层的积极性和能动性。

任期考核体系不够完善，考核目标等设置方式仍需探讨

目前，任期制考核大都以利润指标为核心，注重当前利益，忽略长远发展；目标制定缺乏经理层成员参与，导致认同感低等问题，这些问题都会影响考核目标，使之难以有效发挥激励作用。对于通常以组织任命方式就职的国企高管，以契约化形式推行经理层任期制管理，使得董事会必须重新审视并完善对经理层的聘任考核制度和奖惩制度，并根据企业的发展战略，明确经理层任期的具体目标，将它们纳入绩效评估体系之中，从而更好地满足公司的发展需求。

薪酬结构单一，缺乏中长期激励

国企三项制度改革中考核与薪酬分配体系的有效构建也是企业改革的重点和难点问题。国有企业高层虽然早已实行年薪制，但是薪酬结构还是普遍比较单一，缺乏中长期激励项目，很多企业的经理层薪酬只有基本年薪、绩效年薪和任期激励年薪三部分，有些企业甚至只有基本年薪和绩效年薪。要想通过推行企业经理层任期制和契约化管理，实现企业战略发展目标，就要对经理层有激励引导作用，要根据企业生产经营状况、公司业绩、市场化水平，以及企业内部薪酬分配体系构建等情况，遵循市场化薪酬水平规则，坚持以业绩贡献大小决定兑现薪酬多少，同时鼓励企业丰富经理层的薪酬结构，积极建立并不断完善中长期激励体制机制。

国有企业作为国家中流砥柱，全面推行经理层任期制和契约化管理是国家为破除深层次矛盾，完善现代企业制度的重要举措，以契约方式对其经理层成员聘任期限、经营目标、业绩指标、考核流程、激励机制、奖惩措施等进行规定和管理，达到让经理层成员这些“关键少数”带头树立“干好干坏不一样”的价值导向，激励他们干事创业、守正创新的精神，从而在企业经理层职位上发挥最大能量的目的，促进国有企业向市场化和现代化方向迈进，从而确保企业长远的高质量发展。下面就在实践中可采取的对策进行简要的分析。

加强顶层设计，明确经理层授权决策事项

现代企业治理需要强有力的组织结构作支撑，有健全的制度体系作保障，首先，需要加强企业顶层设计，通过及时梳理企业内部现有的组织结构、制度机制及人员分配等，为各项工作开展提供基础，为改革推进提供规范指引。其次，要落实董事会职权，应制定契约化管理方案或管理办法，同步抓好领导人员考核评价、薪酬管理等配套制度的修订，明确经理层成员拥有选人用人、绩效考核和薪酬分配等职权，确保董事会对经理层成员管理考核行权有据、权责对等。最后，在厘清经理层权责边界的基础上，督促指导企业制定董事会授权管理制度，科学合理地明确经理层授权决策事项，形成授权清单，从而切实维护经理层对生产经营的自主权。

明确任期设置原则，基于战略绩效设计任期目标

任期的设置是为了在制度上保障国企领导干部在不能胜任岗位职务时可以顺利进行调整。面对契约中任期设置和任期绩效目标制定等问题一般应遵循两个原则：一是任期设置应符合公司的总体规划和战略目标，应与董事会或上级班子任期设置相统一，确保目标上下贯通；二是任期绩效目标应符合公司的行业特征，并且要符合公司的业务需求。随着时间的推移，行业的变化和企业的增长，要综合考虑各个方面的因素，而非仅仅依靠过去的数据。企业采取的评估方法是基于对未来的预测，并且要根据公司的长远发展计划来制订评估方案，以确保公司的可持续和有效的运作。为了达到基于战略绩效设计任期考核指标的目的，“一人一表”的个性化考核是必不可少的，它旨在根据企业的战略、绩效目标等建立一套完善的对经理层的考核评估体系，并通过实施严格的绩效评估机制，确保绩效评估的有效实施。

建立评估体系，因地制宜实施薪酬激励

薪酬激励机制是国有企业经理层实施任期制与契约化管理的重要保障，建立与市场化接轨、与业绩相适应、与利润增长同步的市场化薪酬，实现外部具有竞争力，内部具有公平性，工资福利实现差异化成为激励是否有效的关键所在。针对集团和下属企业不同形态和发展情况，薪酬标准应依据企业所在行业特点、市场化薪酬标准、岗位和价值设定等因素，通过建立评估模型，对各企业进行评估，从而适度拉开不同公司的薪酬差距。为实现薪酬激励目标，可采取市场化对标方式，根据业绩考核结果，以不超过企业工资总额预算的上限为原则，调整“关键少数人才”的薪酬体系，使业绩与薪酬挂钩，通过刚性兑现激发经理层成员的管理热情。任期激励设计，作为经理层任期制与契约化激励机制的重要环节，根据任期目标完成情况进行考核兑现，其中基准薪金的设置应与任期内的业绩增长额度紧密相关，分档设置激励标准。对贡献高、业绩好、能力强、企业绩效好的经理层成员，个人绩效薪金应实现差异化管理，做到合理增发。

国企三年改革行动虽已收官，经理层以契约化形式推行的任期制管理也基本实现全覆盖，但确保“签约”质量仍对后续履约、兑现的实效有很大的影响。这项改革必须向纵深推进，其意义不仅仅是“一纸协议”那么简单，重要的是要进一步明确经理层任期制与契约化改革的目的与本质，更好地贯彻落实“可衡量、可考核、可檢验、要办事”的改革总要求，为落实国有企业改革“1+N”的管理体系，坚持做强做优做大国有经济，不断增强国有企业活力，提高企业经济效益，加快构建新发展格局，都具有十分重要的意义。（作者系通号电缆集团有限公司人力资源部副部长）