不信任：数字化转型的最大绊脚石

托马斯·雷德曼

翻开任何一本业内或者专业出版物，你会看到大量的文章宣扬数字化转型的价值。支持者们认为这些新能力是企业必须具备的，否则就会灭亡。“所有公司必须成为技术公司”是最常见的说法。“加速决策智能化的企业将存活下来，那些没有做到这一点的企业将被淘汰”是另外一个常见说法。

我也是为这些信息感到兴奋的人之一。我看到在改善企业绩效、创建更好的工作岗位，以及解决一些存在已久但用目前方法无法解决的问题方面，新的数字化能力具有巨大的潜力。

当然，适应和改变对大多数企业来说还是一种挑战。所有变革，即使是最微不足道的变革，都基于信任。正如曾经在里根执政期间担任过国务卿的乔治·舒尔茨（George Shultz）在晚年所说，“人无信不立”。如果房间里的人彼此信任，他写道，好事就会发生。没有信任，就不会有好事。

问题在于，通常业务部门就是不信任IT部门。除非解决这个问题，否则和数字化转型相关的重要举措就会被搁置。

IT的困境

几年前当我刚接触到信任的问题，我开始还有点不太好意思去询问人们的看法。当我发现很多业务人员对IT部门很反感的时候，我特别惊讶。我听到诸如“在重大事情上我们信不过他们”或者“他们是我们公司最不受欢迎的群体”这一类的评价。即使在新冠疫情刚开始的那几个月里——当IT团队为了维持公司运转，争分夺秒地开启电话会议、网上订购以及其他创新的时候——这些负面评价仍然存在。（好的一点是，尽管这些评价往往是贬低整个技术部门，但个别IT团队成员还是经常受到好评）

为什么信任度如此之低？我发现约翰·罗伯茨（John Roberts）2004年经典著作《现代企业》（The Modern Firm）中的一张图表（参见副栏“成功项目的历程”），对理解为什么业务领导和IT专业人士之间的不信任感一直在加剧有所帮助。

一个企业（或部门、团队）应该从第一步开始，明确他们想要实现的愿景——战略——和业务目标。这是有道理的：在开始行动之前，你必须知道自己应该往哪里走。接下来，第二步，参与者应该勾画出实行这种战略所需的组织能力，包括人员、架构、文化和管理程序。第三步，领导们应该界定这项工作所需的所有流程和数据。最后，在第四步，他们应该把所需的技术应用于扩大规模和降低单位成本。

我见过的问题和随之产生的信任危机，多数是因为最初的几个步骤没有做好，要么次序颠倒，要么在工作分配上比较混乱。

问题的根源经常是在第一步，也就是业务目标不明确。“高管们需要预先解决两个问题，” 壳牌公司（Shell）前副总裁、咨询顾问鲍勃·巴勒莫（Bob Palermo）说，“他们到底是想用标准的流程，还是每个业务单位可以自主选用他们觉得适合的流程？他们到底是想紧密整合不同的职能，还是让各个部门各自做主？”如果这两个问题还没有得到解决，不同的业务部门就急着寻求能够满足他们具体需求的技术解决方案，那就意味着标准化和整合程度都低于实际要求。结果就是“系统之间没有交流”，然后人们就责怪IT部门。

第三步也常常出现问题，因为IT经常要去界定工作所需的流程和数据。这其实属于公司业务部门的职能，超出了IT的专业范畴。对IT团队来说，拒绝这些任务很难，但是他们也很难做出好的结果。很多事情会出差错，包括让未经严格界定的流程实现自动化，重复使用杂乱的数据，以及数据没有跟项目需求充分融合。

期待IT部门来界定流程，清理其他人创建的数据，或者细致了解如何跨平台和数据库来充分整合数据是不公平、不合理和不明智的。但是，IT部门经常因为这一重要步骤没做好而产生了不良后果受到责备。由此不信任就产生了。

过度宣传数字化转型的容易程度加剧了这些问题。现实是数字化转型需要把变革管理、流程、数据和技术能力艰难地组合在一起。

有些时候，当一项新技术的拥护者急于逆向设计流程的时候，也就是从技术入手（第四步）再逆向推导到战略，也会产生问题。这样的推理逻辑大概就是引用自凯文·科斯特纳（Kevin Costner）的电影《梦幻之地》（Field of Dreams）的主题，“如果我们这么做了，结果就会实现”。但是盲目乐观在电影里可以实现，现实中却很难。

新技术当然可以带来颠覆性变化。但即便是最有可能产生颠覆的新技术也很少能够跳过以上几个步骤。近些年很红的区块链就是一个很好的例子。阿肯色大学（University of Arkansas）教授玛丽·拉希蒂（Mary Lacity）和雷姆科·范赫克（Remko Van Hoek）经过深入研究，发现那些在技术上取得成功的例子都以业务为主导并且聚焦于具体问题（第一步），广泛联合了各个参与者（第二步），并解决了数据问题（第三步）。

如何建立信任

信任的建立不是一夜之间就能实现的，但是公司领导者确实可以采取一些方法，让团队尊重彼此的能力并且更高效地一起工作。下面介绍四种方法。

把IT部门和业务部门的关系看作供应商和客户的关系 不合理的期待会导致失败和不信任，打破这种恶性循环的第一步就是更好地界定双方角色。我认为最好的模式就是IT部门作为供应商，而业务部门作为客户。

每个部门都应该诚实地评估自己的表现——因为多数情况下，双方都需要做出改进。业务部门必须成为更好的客户，这就意味着在第一步、第二步和第三步做好自己分内的事情。具体来说，业务部门必须提供更清晰的方向，让各部分工作的人员分配更合理，提出更准确的需求，并且和IT部门一起设定合理的预期。

对IT部门来说，它要像一个有经验的供应商那样更好地了解业务问题，从成本超支到配送延迟再到缺乏回应。当需要的有效信息不足（从第一步到第三步），IT部门还必须学会把问题再推回去。例如，业务员们可能不理解什么是“明确的要求”。

找到数据上的共通之处 IT和业务部门都知道数据很重要，但双方都认为对方必须起到主导作用。在反思的时候，大多数人都意识到业务部门应该界定和创建大部分数据（第三步的一部分）并且承担主要责任。但是这是有限制范围的。例如，业务人员在创建逻辑数据模型以界定数据库时，往往准备不充分。当涉及由谁来负责质量、安全、元数据、共同语言、数据架构和存储等问题时，双方必须开展很多开放式的讨论。

社交 这条建议是最简单也有可能是最深刻的。我称之为“一起吃个饭吧”。现实就是当人们相互了解到一些各自的背景、家庭和兴趣爱好的时候，他们一起工作就会更有效。业务部门和IT部门所有级别的人都需要花时间相互了解。

从基础做起并不断改进 业务领导和他们的IT同事只有在相互信任程度提高之后，才能开始着手处理更难的问题和应對更大的机遇。因为客户-供应商的模式有局限性。例如，大多数人都知道“保证系统之间有交流”和“降低技术负债”是很好的概念，可以让不同部门之间更容易交流并降低成本。并且公司迟早会采取措施让这些概念成为现实。但是公司需要等到对IT部门的信任度有所增加之后再来处理这些问题，这样可以让部门之间的利益趋于一致，把需要完成工作的团队集合在一起，并保证长期投入。

在建立和加强信任方面，不要期望有奇迹。缺乏信任可能会长期影响你的组织。它不会给任何人带来任何好处。如果你的组织想要成功完成数字化转型，这是需要解决的重要问题。IT部门和业务部门之间的关系很重要，在这方面加大投入是完全值得的。

翻译：陆沄