疫情过后，还要线上办公吗

罗伯特·霍伊博格 迈克尔·沃特金斯

随着新冠疫情的全球阴霾逐渐散去，很多领导团队开始面临这样的问题：如何组建和维持必需的人才基础，以实现业务增长？优先事项的重新评估和远程办公机会的不断扩展，使得劳动力的职业流动性达到了前所未有的高度，从而对公司提出了新的战略挑战。如果公司未能及时调整人力政策来响应这些形势变化，那么它的业绩表现很可能会明显不如那些在这方面做得更好的竞争对手。

要想获得成功，公司不仅需要在效率（efficiency）和效能（effectiveness）之间保持适当的平衡，同时还应当支持员工平衡好工作与生活。效率措施往往侧重于对办公空间、通勤时间、差旅和娱乐活动的缩减。效能则关乎现有目标的执行，以及在产品、服务和商业模式方面开展的创新。生活质量指的是确保员工能够获得工作与生活平衡所需的资源和支持。

在我们看来，未来的职场就如同一把凳子，它的三条腿——效率、效能和生活质量——必须始终保持平衡。要想凳子保持直立，这三条腿都必须足够强壮。

权衡混合办公的成本和收益

疫情期间，各大公司依靠线上办公实现了经济收益。现在为了提升效率，它们正试图通过维持这些经济收益，来永久性地降低成本。具体做法包括削减差旅和娱乐费用，以及大幅缩减办公空间。许多公司都在尝试让上述效率提升措施成为常态。举例来说，Salesforce和愛彼迎（Airbnb）就明显减少了租赁办公空间的数量。Salesforce计划让超过65%的员工每周只在办公室工作一到三天，该比例相比疫情前增加了40%。另据报道，2021年5月，爱彼迎“抛售了公司旧金山总部多余的287，000平方英尺（约合26，663平方米）办公空间，其不动产总量减少了424，000平方英尺（约合39，391平方米）”。

不过，对于这些短期效率提升的关注，必须与效能受损的风险相权衡。例如，公司必须细致评估，在不削弱产品和流程开发创新，不影响客户关系和业务发展的前提下，它能够将线上工作推进到何种程度。

疫情期间，管理人员创造了诸多流程效率的收益。工作模式的重大转变，迫使管理者比以前更加信赖员工并给予其更多授权。这就意味着，在以前那些繁复的审批流程中被认为必不可少的节点，公司需要给予员工更多的自主决策权。这反过来又可以让员工及其管理者腾出更多时间来提升组织效能。

效能的另一个重要方面深植于企业文化。疫情期间，许多公司通过彼此联系和共享文化规范所形成的基本社交架构遭到瓦解。若想修复该架构，公司就必须在团建活动、社交出游、头脑风暴工作坊、个人发展项目和最佳实践分享会等诸多方面，进行有条不紊地投资。要想让员工得到来自团队和组织的关心，并且感觉自己就是其中的一分子，上述“低效”活动的存在是必不可少的。虽然面对面的互动环境，更容易构建和维持强大的企业文化，但现实情况可能不允许每个人都亲临现场。因此，领导层有责任利用最佳的虚拟技术解决方案，比如通过创新平台、分组讨论、员工大会以及跨职能问题解决途径等，来确保公司的社交架构依然稳固。

我们的研究表明，效率和效能之间的平衡，在很大程度上取决于对混合办公制度的用心设计。我们所说的“用心设计”，主要是指能让混合办公制度落到实处，而这需要设计者深刻理解员工在线上模式下可以做什么、不能做什么，以及一旦可行哪些东西必须立即恢复成线下模式。

转变管理思维模式

疫情期间积累的经验使我们意识到，所谓的“浅层团队合作”，比如汇报工作、执行管理任务、做简单的决策、共享信息、起草文件和执行财务分析，都可以通过线上方式有效达成。同样，我们的研究和经验表明，领导与下属之间的一对一互动，包括一些指导工作，大多数都可以通过线上方式有效完成。

不过，还有一些任务需要团队整合知识，为困难议题的对话创造安全空间，以及建立情感联系，即我们所称的“深度团队合作”，这类任务无法通过线上方式有效完成。举例来说，鉴于当下的技术限制，团队努力实现突破性创新、解决复杂问题、建立持久文化以及管理冲突等诸多任务，唯有在线下环境，才能更有效地履行。

如果员工确实无法到线下一起办公，那么重大转变势在必行，即从基于投入的工作评估，转向基于产出的工作评估。对于很多管理者来说，这是一个巨大变化。虽然很少有管理者愿意承认这一点，但不得不说，工作时长通常是员工绩效评估中的一个重要考察因素。

混合办公给雇主带来了经营和文化上的双重挑战：员工什么时候应该到现场办公，什么时候又该远程办公？有些公司根据办公室的使用率制定了严格的政策，譬如允许每个部门在任何给定的时间段内只有部分员工在办公室办公。苹果公司（Apple）便规定，员工每周至少要在办公室现场办公3天。此类政策与追求效能之间常常存在不兼容的情况。何时让每位员工都到现场办公，何时又得让每个人居家办公，公司需要更大的灵活性来进行决策。虽然这种变化导致办公室使用效率很难达到最高水平——尤其是从疫情流行之前的视角来看——但关键在于，公司没有为了提高效率而牺牲效能。

这意味着，如果过度追求线上工作以提高效率，可能会损害效能，以至于效能这条“凳子腿”会被削弱到站不稳的地步。问题的关键在于，将大多数浅层团队合作和一对一互动转为线上模式以降低成本的同时，我们依然可以积极鼓励深度团队合作在线下完成。二者之间并不存在冲突。“鼓励”即意味着拥有可开展深度团队合作的空间，同时可以为正在进行深度合作的团队提供资源，让成员们定期聚在一起，即便这样做的好处不会立即显现，甚至意味着要放弃某些效率提升的好处。

争取框架内的灵活性

此外，公司必须确保提升效率和效能不会以牺牲员工幸福为代价。调查显示，新冠疫情的暴发引发了人们的深度思考：富有才华的专业人士究竟想从职场得到什么？他们愿意接受怎样的生活质量的牺牲？

疫情期间，自由和自主权的增加，促使许多职场人士根据自身的工作与生活平衡偏好以及职业优先顺序，选择辞职、换工作或接受再教育。对于员工的这些实际诉求，公司不能坐视不理。这就需要公司关注平衡和边界，培养有能力在组织中保持效率、效能和生活质量之间平衡的领导者。

我们这里所说的“平衡性”，意指针对混合办公制度考虑周全的设计，这种设计可以实现浅层和深度团队合作之间的正确组合。领导者必须拥有充分的“框架内灵活性”，以定制混合办公制度，来满足自己团队的需要。所谓的“框架内灵活性”，是指管理者必须清楚地说明，要求员工来线下办公的原因、时间和具体安排。这样做有助于维护效率与效能之间的平衡。此外，它还为生活质量提供了支持，因为团队成员会了解自己为什么要以现在这种方式开展工作，即理解促成了接纳。一些浅层的团队工作，在线上环境下即可完成，他们无需亲临办公室；同理，当需要协力攻关深度合作任务时，他们也不会在线上模式下独立开展工作。由于工作性质的需要，员工有时被要求必须到办公室来上班，虽然这样做确实会对个人自由有所限制，但说清楚事由，我们相信大多数员工都能理解。

其次是“边界性”，即建立并实行可接受的混合办公节奏，即便以牺牲一定的效率提升为代价。员工之所以需要重新評估各种优先级顺序，原因之一在于，他们已经被每天24小时待命的线上工作状态拖累得精疲力竭。这种做法带来了显著但无法持续的生产力提升。特别是考虑到对于富有才华的专业人士来说，跳槽到更能兼顾生活质量的地方已经变得越来越容易，而且在跳槽以后，他们通常还能获得更高的薪酬，如果公司仍一味提升效率，则可能会产生适得其反的效果。

最后，在混合办公的美丽新世界中，领导者的领导方式对于维持生活质量这条“凳子腿”的强度，起到了关键作用。这意味着领导者必须做到以下三点：审慎地设计并实行混合办公制度，以匹配浅层和深度团队合作的必需组合；投入必要的资源来构建人际关系和维持共享文化；建立并维持可接受的工作与生活界限。

除此之外，领导者还需要接受所谓的“多模式领导力”（multimodal leadership）培训。这意味着，当面对线上的浅层团队合作与和线下的深度团队合作时，领导者应该懂得如何以不同的方式来领导团队。我们的研究表明，领导者必须有效地扮演四种关键角色——指挥者、促成者、教练员和支持者，并且知道何时以及如何在这些角色之间进行转换。

平衡效率、效能和生活质量

针对团队应如何围绕效率、效能和生活质量这三个维度来自我组织，领导者不可能给出硬性的规定。相反，他们应该审视自己的团队更适合加强哪个维度。基于上述审视和考量，领导者应该与团队共同打造出一套方案，根据自己的实际情况平衡好三个要素。以下是一些相关案例，案例中的公司和领导者都曾经与我们有过合作关系，我们来看看他们是如何使用“三足法”来设计混合办公计划的。

以某学校教育集团的负责人为例。这位负责人会将旗下各学校的校长召集到现场，共同制定联合战略，并确保他们都能产生团队归属感。他也会尽可能多地与教育部代表会面，以保证建设性合作的开展。此外，他还会在午餐或晚餐时间，与董事会主席定期碰头。同校长、董事会主席和教育部代表的这些现场会议，侧重于战略、文化、资源配置和获得承诺等方面的效能。对于一般性公告、政策更迭和进度更新，这位负责人现在只使用线上会议。线上会议甚至适用于大多数定期召开的董事会会议。总而言之，这些做法促进了显著的效率和效能提升，同时兼顾了生活质量的提高。后者则是通过限制通勤以及相聚线下进行高质量的协作来实现的。

如何以最佳方式利用线下会议来创造效能价值，同时利用线上工具进行其他价值创造活动，这是每位领导者都需要努力解决的问题。请注意，在所有这些做法中，我们将线下会议视为开展创新、创建和维护共同文化、确保建设性合作以及获得承诺的关键。

不过，这并不意味着效能和创新仅限于各种线下活动。举例来说，由于线上工具提供了更大的覆盖范围，而且大多数医生现在更愿意接受线上沟通，因此制药公司找到了一些更有效的新药上市策略。此外，财富管理机构也掌握了以线上方式招徕客户的方法，从而使客户的业务办理流程变得不那么繁琐，同时让他们有更多时间专注于增值活动。这些发现对未来的战略制定产生了直接影响。在高管培训中，现场学习同在线和离线学习可以有各种有趣的组合方式，这些组合的可能性让学员兴致高昂、充满活力。这种变化已经迫使高管培训机构彻底改变其商业模式。

尽管新冠疫情令我们付出了惨痛代价，但随着公司的优先事项从生存转向成长，我们可以为领导团队汲取大量的经验教训。对于领导者而言，关键在于深思熟虑地设计混合办公制度，投资企业文化，并确保效率、效能和生活质量三者之间的平衡。

翻译：徐黄兆