从多元化到生态：战略思维的跨越

程兆谦 李锦婷 张欣静 蒋杨阳

近两年，生态战略非常流行，屡屡被理论家和企业家提及，被认为是面向未来具有重要价值的新兴战略。然而，人们也常常提出疑问：生态战略跟以往流行的多元化战略有何区别？两者看起来很像，都涉足多个业务，生态战略是不是多元化战略的某种变形？这是一个充满理论诱惑力和实践重要性的争议问题。本文分析认为这两个战略有交叉，但更多是不同，体现在作用场域、战略目标、资源运用、价值创造、成功关键等多个方面。简言之，生态战略将战略思考带入一个新的层次，大幅超越了多元化战略的思考范畴，并且拥有不同的目标与逻辑，是当今所有企业都需重视和研究的新战略。

一、作用场域：公司层vs.生态层

一般认为，企业的战略思考在三个层次上展开：公司战略、业务层的竞争战略和职能战略，因职能战略从属和服务于竞争战略，所以主要是前两个层次。公司战略和竞争战略的关系是，前者划定经营范围，后者在划定的范围内寻求建立竞争优势、推动企业成长的模式和路径。多元化战略属于公司战略的一种，是指企业通过自建、并购、合资合作的方式进入与原有产品/业务不同的新业务领域。多元化战略第一次出现应该是1950年代提出的安索夫矩阵（Ansoff Matrix），它指的是“新产品和新市场”的组合，而后来的研究更强调从行业视角进行分析和衡量，并依据与原有行业的关系而被区分为相关多元化（Related Diversification）和不相关多元化（Unrelated Diversification）。

就拿飞鹤乳业来说，它的竞争战略非常成功，短短六七年时间从行业第七逆袭成为行业第一，婴幼儿奶粉市场占有率达到20%。随着市占率越来越高，人们越来越担心它未来的成长空间。飞鹤早就认识到这个问题，从2018年开始布局，意图打造从出生到成长、从成年到长寿的全年龄周期功能化产品，包含孕婴奶粉、儿童及学生奶粉、健康食品、营养健康等四大业务。越到年龄周期的后半段，飞鹤提供的产品离奶粉就越远，这也意味着它的业务布局在走向多元化。

生态战略的独特性在于，它引入一个新的、更高的战略思考层次，即生态层。（参见副栏“企业战略的思考层次”）它关注的是企业如何处理与商业生态系统的关系，包括嵌入、利用、发展和控制等。这一层次的战略思考在以往是很少研究的。如果向前追溯，哈佛商学院教授迈克尔·波特（Michael Porter）在《国家竞争优势》一书中构建的“钻石模型”是重要的源头，揭示了商业生态系统的价值，即一个国家在某些产业的优势，比如德国的精密制造、意大利的时尚时装等，与很多周边的、更基础的因素紧密相关，包括该行业的历史、结构与战略，相关及支持产业（供应商、合作伙伴等），高等要素的供给（特别是专业人才），市场需求，政府政策等。这里描述的其实就是一个商业生态系统，它由多元、互补、相互支持的众多组织和机构构成。

商业生态系统在现实中一直都是存在的，只不过人们在比较晚的时候才从这个角度去看待商业世界。标志性文献是1993年詹姆斯·摩尔（James Moore）在《哈佛商业评论》（英文版）上发表的文章《掠食者与猎物：一种新的竞争生态》。该文首次引入生态视角来审视商业世界的竞争与合作，而在此之前，人们要么从宏观层次分析影响行业与企业的因素，典型框架是PEST（政治、经济、社会和技术）分析，要么从行业及行业上下游的角度来评判，典型框架是SWOT（优势、劣势、机会和威胁）分析。生态层恰好介于这两个层次之间，并且将它们连接、融合在一起，从而成为重要的分析层次。

引入生态层，对于我们理解企业的生存和成长带来一些新的视角，并为企业的战略思考与行动带来新的机会。首先，企业发展的好坏不仅取决于自身的努力，也离不开所在商业生态系统的支撑。一个行业的优秀企业总是集聚产生，原因是共享了相同的商业生态系统，包括方便的信息和资源获取、充分的供应商和合作伙伴备选、低交易成本、高协作效率等收益。中国最优秀的直播电商聚集在哪里？杭州，原因很简单，杭州提供了最好的直播电商生态条件——电商、物流、产业、人才最为密集。中国最优秀的半导体企业聚集在哪里？上海，原因是一样的。

其次，敏锐的企业会选择合适的生态系统进行嵌入与依托，借生态之力来支撑企业的快速发展。希音（SHEIN）创立于南京，但2014年将供应链总部搬到广州，目的就是更靠近广州发达的服装商业生态系统。希音将欧美的互联网社交媒体与中国的低成本、高效率的服装商业生态系统联结起来，通过大数据驱动的运营系统，将生产周期压缩至最短7天，打破了快时尚巨头ZARA最短14天的行业标杆，另外推出的款式数量也远高于ZARA。

最值得关注的一个趋势是，一些强有力的企业寻求主导地位，建立形成以自己为核心的商业生态系统，包括互联网领先企业，如阿里巴巴、腾讯、谷歌等，以及颇具开创精神的海尔集团。在张瑞敏的理论引领下，海尔努力让自己变成平台和生态，越来越远离传统的大规模制造企业的样貌，呈现为一个生机勃勃的生态系统，海创汇、HOPE平台、卡奥斯工业互联网平台、三翼鸟等，形态各异，各有风采。

两相对比，可以明显看出差别：多元化战略是在行业层次上思考，是横向的扩张，而生态战略则是在生态层次上思考，其覆盖的疆域和機构广泛得多，思考的是如何主动利用生态为企业的生存和发展服务。典型的生态战略不仅考虑供应链上的布局，还有合作伙伴、科研院所、投资机构、当地社区与政府等。就拿海尔的海创汇来说，定位于全球创业者的加速器平台，连接了海尔体系内部和外部的三四千个企业，提供供应链、研发和渠道等合作支撑，汇聚1，000多家风险投资机构、100多个科研院所，为创业企业提供资本和技术的支持。

华为曾经特别强调竞争性，外界给其贴上“狼性”标签。然而近几年华为有很大变化，非常强调生态系统，从做设备、做硬件、做产品转变为搭建平台和生态，着力构建以鲲鹏、昇腾、华为云、鸿蒙、HMS（华为移动服务）以及面向智能驾驶的MDC（智能驾驶计算平台）为代表的六大数字生态。2023年4月，任正非、徐直军等人表态5年内华为不造车，背后正是生态思维在起作用，华为不造车是不单独造车，而是要帮助或者说联合合作伙伴造车。我们的理解是，在当前特殊形势下，华为需要借助更多组织的力量来破解美国打压所造成的关键资源缺失和发展空间压缩问题。

二、战略目标：规模成长vs.客户价值

对于本文研究的主题来说，小米是一家非常有意思的公司，它既有生态战略，又启动了多元化战略。我们先说它的多元化战略。2021年3月30日小米发布会上，雷军宣布进军电动汽车领域，用他的话说：“这是小米全体合伙人反复考量的结果，也是我人生最后一次重大创业项目。我愿意押上我人生全部的声誉，再次披挂上阵，为小米汽车而战！”雷军认为自己看到了一个巨大的商业机会：中国智能手机产业的产值在数千亿的规模，且已经到顶了，而汽车是10万亿级别，新能源汽车的市场渗透率在快速攀升，根据乘联会统计，2017年只有2.7%，2022年已经达到27%，而且产业格局尚未完全成型。另外，雷军对于自己能够把这件事情做成很有信心，因为“账上有1，080亿资金”。

这就是企业进行多元化的最典型情形，“充沛资源、自信心、商业机会”三者相结合。多元化总是与经济周期的繁荣阶段相联系，若干热点行业快速发展，出现大量商业机会，诱惑其他行业的企业跨行进入。另外，企业决策者们对未来很乐观，更有信心投入资源进行扩张。美国和欧洲在1960年代出现了普遍的多元化浪潮，1992年之后以及2001年加入WTO（世界贸易组织）之后，中国企业也普遍热衷于多元化，只是热衷的行业随热点而不同，从房地产、影视、环保到金融、互联网。

因此，大多数情况下，多元化战略是一种乐观的战略、资金推动的战略、企业家激情燃烧的战略，或者可以如此表述：多元化战略是在企业家激情推动下，运用充裕的资本来追逐和捕捉商业机会的一种战略，而相应地，它所基于的理性、行业边界感等比较薄弱。我们认为最能够直观生动地体现这个特点——也因此最大程度地显示多元化战略缺点的，就是恒大许家印决定进军新能源汽车行业时发表的观点：“买买买、大大大、合合合”。

当然，企业的多元化还可能有其他的考虑，比如防御角度的风险分散，因为“鸡蛋不放在一个篮子里”，所以可能会“东边不亮西边亮”，或者为了满足其他强有力利益相关者的要求而开展多元化。但是，总的来说，多元化战略的主要目的就是为了规模成长，通过进入新的行业来扩大规模，并且对于规模的追求要高于对利润的关注。

生态战略颇有不同，其主要出发点是为客户创造更大价值，方法是跟其他企业、机构合作，包括供应商、经销商、软件开发商、科研机构等，各自发挥不同作用，承担不同角色。因此，生态战略就像一个漏斗，在资源端是开放的、合作的，在市场端反倒是收敛的，紧紧围绕着客户；与之相反，多元化战略更像是一个喇叭，运用自身的资源，面向更广泛的市场，尝试抓住更多机会。（参见副栏“生态战略与多元化战略比较”）其实在这里，我们恰好可以识别出生态战略与多元化战略最像的部分：当一个企业基于客户需求进行多元化时，它在市场端和生态战略是一致的，但在资源端依然不同，这是根本性差异。

小米是国内最早明确提出生态战略的企业。创立之初雷军创造性地提出“铁人三项”，即“软件+硬件+互联网服务”，2013年起推行生态链计划，按照小米模式投资和孵化了90多家硬件企业，如华米、紫米等，推出手环、充电宝、扫地机器人等产品。这些产品通过手机实现智能互联，为小米消费者（米粉）带来很大便利，早期市场成绩颇佳（后来发生了很多变故，也说明维系一个生态系统并不容易）。2017年，“铁人三项”升级为“硬件+新零售+互联网”，但本质是一样的，依然是希望为消费者提供“一站式”购买服务与体验。

从这个角度看，乐视当初提出的七大生态，只拥有典型生态战略的部分特点，也就是说，虽然计划为同一批用户提供相互关联的一组产品和服务，包括网络服务、电视、手机等，但它几乎完全依赖自己的力量，这就丧失了生态战略最重要的开放合作优势。当然就我们所知，乐视非常乐于在资本和人员层面吸收外部的力量，但这些并不是业务层面的开放合作，而正是后一点导致了它最后的失败——它自身的能力不足以支撑如此大的业务布局，而这是多元化失败最主要的一种方式。

汇总起来，多元化战略关注更多的是规模和利润，而生态战略更关注客户价值、客户一揽子需求的满足，至于规模，是客户价值主张得到客户认可的逻辑结果。由此，我们也可以说，从多元化战略到生态战略意味着企业越来越重视客户了。

三、资源运用：老资源+新资源vs.内部资源+外部资源

众所周知，新业务的失败率很高，特别在早期阶段存在一个伴随现金流流出的“死亡之谷”，很多创业企业无法实现收支平衡而倒在“死亡之谷”。因此，企业开展多元化时，会很自然地将一些老资源投入进来，再加上新资源，助其跨越“死亡之谷”。如果老資源足够强，可称之为核心能力（Core Competence），且新业务与传统业务关联性较高，成功概率就会比较高，这也正是相关多元化越来越受欢迎的原因。事实上，核心能力的概念于1990年提出，就是因为两位战略管理学者普拉哈拉德（C. K. Prahalad）和加里·哈梅尔（Gary Hamel）赞赏日本企业在这方面的卓越表现。

然而，此后十几年里，情况发生了很大变化——美国涌现出一大批互联网企业、高科技企业，而日本并没有，很多以核心能力著称的企业也衰落了。表现最出色的美国企业相当一部分来自硅谷，可以说是硅谷独特的商业生态系统“孕育”了一批又一批开创性企业，如英特尔、微软、苹果、谷歌、Facebook、OpenAI等。这样的活力与资源流动性、广泛连接、灵活的重新组合，有着非常直接的关系，在这些互动关系网络上，创意流淌、相互激发，很容易涌现出创新的思维、技术、商业模式等。就拿最新的OpenAI来看，如果把它的核心人员及其关系网络梳理出来，其中出现的人物、机构是相当令人惊叹的，可以说人工智能领域最重要的杰出人物都会出现在其中。这意味着OpenAI的出现虽然令人震惊，但完全可以解释，除美国之外，我们很难想象它会在其他地方出现。

与之对应地，战略管理领域非常重要的企业资源观（Resource-based View of Firm）理论发生了重要的转变。传统资源观形成于1980和1990年代，关注企业内部发展的、自主控制的资源和能力，并认为越是塑造组织独特性的能力越有价值。然而，在戴维·蒂斯（David Teece）和加里·皮萨诺（Gary Pisano）在1994年提出动态能力理论，以及亨利·切萨布鲁夫（Henry Chesbrough）在2003年提出开放式创新的观点后，人们开始注意到核心能力的局限性。随着环境的乌卡化（VUCA），执迷于既有的核心能力，反倒可能导致能力的刚性，进而因不适应环境的变化而被淘汰，此时企业需要更灵活、更开放——根据环境变化在企业内重新配置和组合资源，也包括引入和利用外部的资源来更新企业的竞争力。

生态战略就是顺应这样的资源观的转变。也因此，评判一个企业生态战略的成功，就看它吸引了多少合作伙伴参与其中。今天的苹果跟以往有很大不同，它不再仅是一个伟大的产品公司，而是以硬软一体为基础、服务为平台的复杂的生态系统。在一端，苹果将研发、设计紧紧掌握在自己手里，同时将全世界最优秀的电子零部件厂商、OEM（原始设备制造商）厂商集成在一起，形成了全世界最优秀的供应链——三星提供移动设备处理器，英特尔等提供电脑处理器，东芝提供存储芯片，LG、三星、京东方提供显示屏，富士康、立讯精密负责最终装配。在另一端，它集合了几百万个高水平的应用软件、全世界最优秀的音乐和内容提供商，为全球20亿台苹果设备的使用者提供无缝切换的苹果式沉浸体验。

另一个就是与苹果iOS生态相对立的、规模更加庞大的安卓（Android）生态。安卓创立于2003年，2005年被谷歌收购。从一开始，安卓的理念就是生态式的，希望能够安装在所有手机上，为此安卓创始人安迪·鲁宾（Andy Rubin）不停游走在芯片生产商、智能手机生产商、移动运营商之间寻找合作。紧随iPhone手机发布，谷歌发布了安卓系统，并宣布建立开放手持设备联盟（Open Handset Alliance）以共同研发和改良安卓系统，该联盟由65家全球顶尖手机制造商、软件开发商、电信运营商和芯片制造商组成。虽然安卓系统的碎片化问题受到诟病，但是坚持开源自由的安卓系统的市场占有率常年在40%左右，移动端更达70%。安卓非常成功，给苹果和乔布斯带来很大压力，甚至导致乔布斯与谷歌创始人的关系走向破裂。

近些年，华为着力构建六大数字生态，并取得长足进步：HarmonyOS 2升级用户数超过1.2亿，全球超过14万个应用软件集成了HMS Core，90家全球合作伙伴加入MDC生態，鲲鹏认证解决方案超过1万个，昇腾合作伙伴超过500家，华为云开发者总数突破230万。华为奉行“不做不擅长，不参与决策”的原则让合作伙伴拥有充分自由，发挥自己的优势，推动了生态的扩大。

四、价值创造：协同效应vs.生态效应

有学者曾经断言：多元化的唯一理由是协同效应（Synergy Effect）。协同效应的公式是“1+1>2”，它有多种类型，包括采购、运营、销售、管理、财务等方面的协同。从经济学角度看，协同效应的理论基础主要是范围经济和市场权力，最终体现为成本节约或价格控制。而从战略管理角度看，除了降低成本之外，还有其他几种协同效应。

（1）通过共享企业拥有的优势资源和能力，无论是资本、技术还是分销网络、品牌影响力，提升新业务的成功概率。前文谈及核心能力时已涉及此点。有“小华为”之称的汇川技术，从低压变频器起家，先是在电梯控制器上取得成功，然后扩张到伺服系统、新能源电控、工业机器人、轨道交通牵引系统等领域。这些业务的场景虽有不同，但核心是变频器与伺服系统，各个业务领域之间有着紧密的共享技术协同。汇川技术是国内唯一在变频器和伺服系统这两个核心产品上做到全国第一的企业，它们有力支撑了新业务的开展。

（2）企业在某些领域发展到一定规模，积累了资本、人才和管理经验，往往采用多元化的战略行为来复制成功。美国丹纳赫公司（Danaher）在这方面取得了惊人的成功。这家公司主营工业仪器及设备销售，近40年来进行了600多项并购，业务范围不断扩大，涵盖生命科学、医学诊断、牙科、环境与应用解决方案等四个领域。它的并购成功率极高，据称达90%以上，有“并购之王”之称，一个重要原因就是它发展了一套被称为丹纳赫商业系统（Danaher Business System，DBS）的方法论。这套方法论以精益生产为基础，糅合了精益、成长和领导力三大主题，开发了上百套工具，可以有效识别被并购企业的问题和机会，解决问题，抓住机会，提升绩效。每收购一家企业，丹纳赫就引入DBS对其改造。

（3）通过业务组合而强化企业在某一方面的市场地位。在这方面，LVMH（路易酩轩）提供了极佳范例。它由路易威登（LV）和酩悦（Mo t & Chandon）香槟、轩尼诗（Hennessy）干邑合并而成，在1987年落在贝尔纳·阿尔诺（Bernard Arnault）手里。阿尔诺以其为平台，开展了60多次并购，使其成为唯一覆盖奢侈品市场五大主要领域（葡萄酒和烈酒、时装和皮具、香水和化妆品、腕表和珠宝、高端零售），世界上规模最大、赢利能力最强的奢侈品集团，也由此成就了自己世界首富的地位。

（4）与转型升级相关，即通过新业务带动旧业务，或者将公司整体带入一个更好的市场地位。这就不得不聊聊安踏的故事了。2009年之前安踏只是一家普通的本土运动品牌，品牌影响力落后于李宁，更不要说耐克和阿迪达斯了。但在2009年之后，它以并购为武器将品牌和业务版图扩张开来——先是并购FILA（意大利高端运动品牌）大中华区业务，然后收购Sprandi（英国运动时尚鞋品牌）、Descente（日本高端滑雪品牌）在华业务、Kolon（韩国第一户外品牌）在华业务、KingKow（著名童装品牌）、Amer Sports（芬兰多品牌运动公司）等。由此，安踏形成了专业运动、时尚运动和户外运动三大领域的品牌矩阵，产品和品牌得到显著改善和提升。这种通过引入新业务、新品牌帮助企业转型升级的策略为安踏带来了根本性的改变，使其成为中国最有活力和潜力的运动品牌。

对于一个生态来说，它最核心的价值是否也能用协同效应来概括呢？我们认为，生态中所涉及的互动关系远超“1+1”的关系。物理学有一个“自由度”的概念，生态与“1+1”相比带来了量级大得多的自由度，而由此带来的创造价值的方式也会远超多元化战略，而不止于成本节约、资源和能力共享。

为此，我们提出了“生态效应”（Ecological Effect）的概念。這是一个具有丰富内涵并且持续开放的概念，就已有的认知来说，它包括三种主要效应，如果一个企业能够恰当地处理与生态之间的关系，必将从这三种效应中获益。

第一种是资源的互补和联结机制，即通过各种资源的连接和整合高效率地完成工作。这一机制伴随市场分工而自然发展，并随着市场不断扩大而将分工和协调推向更高水平。而当市场边界扩展至全世界时，全球化就发生了。我们认为全球化是目前人类创造的发挥资源互补和连接机制最有效的方式，它充分发挥各个国家、区域和企业的自然禀赋、资源禀赋、科技禀赋，优势互补，强强联合。当今世界最优秀的公司，无论是苹果、亚马逊、阿里巴巴，还是耐克、LVMH，都是最善于利用这种机制的企业，在任何时候，它们都是全球化最有力的拥护者，因为它们深知其中蕴藏的价值与威力。

在中观层面上，这样的资源互补机制是通过产业集群发挥作用的，比如美国硅谷（IT硬件、互联网）、中国深圳（科技硬件）、中国台湾新竹（半导体设计与制造）、日本筑波（生物、土木）、德国阿德勒斯霍夫科学城（高新科技、文化传媒和服务经济）、荷兰埃因霍温（高科技材料、食品与技术、汽车）、以色列特拉维夫（计算机、通信、生物医药）、印度班加罗尔（软件）等。这些产业集群是数百乃至数千家企业互动关系的总和，它们各展所长，分工互助。如果一家企业能够很好地嵌入其中，就可以很方便地获得各种资源和能力的助力。正如前文指出的，希音利用数字化能力与广州集聚的中小型原料厂商、生产厂商、物流厂商以及设计师协同合作，互相成就，这样的联结让希音的“小单快反”模式一时风头无两。

一些领先的企业可以吸引其他企业围绕在它们周围，以此建立形成产业生态。例如，台积电作为当今世界最重要的半导体制造企业，近年来不断深化在台湾的生产布局，涉及新竹科学园区（HSP）、南部科学园区（STSP）、中部科学园区（CTSP）等。与此同时，它的上游供应商也随之而动，在这些地方纷纷投资建设工厂和研发中心，包括日本的信越化学（全球最重要的半导体硅和光掩模基板供应商）、美国的Entegris（半导体先进材料和工艺解决方案供应商）、德国的默克集团（半导体沉积材料），日本德山与台塑集团合资生产和销售高纯度异丙醇，法国液化空气集团与台湾远东集团合资生产超高纯度氢气，等等。

第二种是创新涌现。创新来自多元的视角、自由的组合，而与企业自身的局限性相比，生态显然可以带来更多元的资源、视角，以及新组合的可能性。一个富有活力的产业生态不仅仅是围绕生产的生态系统，还必然是一个创新的、创业的生态系统。在其中，技术、资本、人才、商业创意、市场机会等各种资源的拥有者（创业者、科研院所、风险投资机构、政府、专业机构等）相互联结，不断推出创新的产品、技术、服务、商业模式，催生一个又一个创业企业，并在激烈的大浪淘沙中筛选出一代又一代的杰出代表。就拿美国硅谷来说，曾经的杰出代表是仙童、惠普、英特尔、思科、甲骨文，后来是苹果、谷歌、Facebook，现在则是OpenAI、特斯拉、英伟达等。这样的创新活力正是硅谷最让人羡慕的一点，也是OpenAI等会在硅谷产生的原因。借用一个形象的比喻，硅谷这样的生态就是创新和创业的“黑土地”。虽然OpenAI如日中天，但也有一些核心员工离职创业。他们选择在哪里创业？依然是在硅谷，如Anthropic、Adept等创业公司。

第三种主要体现为协同进化。与创新涌现强调的跳跃性不同，协同进化描述的是不同生态成员之间紧密互动合作所带来的持久价值。英国学者格雷戈里·贝特森（Gregory Bateson）将协同进化描述为一个相互依赖的过程，无论是自然系统还是社会系统，其中的物种无穷无尽地相互循环进化——物种A的变化为物种B变化的自然选择奠定了基础，反之亦然。实际上，从那些伟大的硅谷科技公司的发展历史中，我们总能看到各种形式的纵向联系。比如，乔布斯年轻时曾参观施乐公司的图形用户界面，由此彻底改变了他对人机界面的理解。比尔·盖茨也有过这样的经历，同样对微软产生了巨大的推动作用。再比如，大名鼎鼎的Paypal“黑帮”（马斯克、泰尔、霍夫曼、阿尔特曼等），他们投资和创办了Paypal、特斯拉、SpaceX、领英、OpenAI等一连串成功的企业，并且这个过程还在继续，其中最重要的维度就是各种知识、见解的交互与演化。

由上可以推知，假如一家企业与生态系统的核心成员、领导企业建立紧密的关系，是否会获得更大的成长机会？显然是的。苹果产业链上曾经出现上百家中国企业，如歌尔声学、舜宇光学、立讯精密、鸿海等，它们跟随苹果获得了长足发展。苹果不仅是一个大客户，还是一个严厉的、标准极高的客户，同时也是师傅和合作伙伴，倒逼和帮助供应商不断挑战工艺、技术、可靠性的极限，使它们锻造出强劲的制造和管理能力。当然也有些企业跟不上了，无法协同进化了，于是就被无情地剔除出局。

五、成功关键：核心能力vs.生态能力

多元化战略如何取得成功？回答这个问题需要考虑情境因素。清末著名“红顶商人”胡雪岩是徽商代表人物之一，经营版图横跨生丝、药铺、典当、钱庄等诸多业务，并几乎都取得了成功。20世纪后半叶，伴随东亚和东南亚经济的崛起，涌现出很多华人企业家，他们往往也是多元化企业集团的领军人，比如印尼首富林绍良一手缔造了三林集团的商业传奇，香港首富李嘉诚创立的长江实业、和记黄埔等公司亦蜚声商界。韩国和日本的众多企业也是范例，三星、现代、LG、松下、三菱等业务跨度都非常广。

上述企业或商人何以能够成功多元化？跟那个时代的诸多条件组合有直接关系：1.经济腾飞、市场扩张，涌现大量的商业机会；2.整体产业发展水平不太高，竞争水平一般，通常政府对经济的干预和控制比较强，有明显的贸易壁垒，简言之，供方相对稀缺；3.稀缺的企业家能力，包括洞察商业机会的能力、敢于冒险的强大心理素质、创新的思维方式等；4.稀缺的资本能力，包括自身的积累与获取资本的能力，常常涉及与政府和金融机构的紧密关系。在这些因素推动下，很容易出现可称为“超级赢家”的多元化企业集团，它们充分利用资源杠杆、制度保护和先发优势，建立自己的强大地位。

但是，随着市场日益开放、竞争不断加剧，人们发现越来越多的多元化失败了，并由此意识到企业的边界、新旧业务相关性的重要性，核心能力的概念应时出现，并很快征服了全世界管理理论与实践人士的认知。因此，今天人們谈论多元化战略如何成功时，必然会提到核心能力。那么，对于一个企业的生态战略来说，核心能力是否足够呢？我们认为是不够的。一个企业的核心能力可能很强，但它的要点在于“竞争”，而对于生态来说，更重要的是“合作”，是如何吸引更多的组织、机构加入进来。对于这样的能力，我们将其定义为生态能力。

副栏“核心能力与生态能力的比较”从聚焦领域、表现形式和基本假定三个维度，对核心能力与生态能力进行了对比。两种能力有共同点：都是技术与管理知识的组合，并体现在流程中。但是，也有很多不同，尤其是在基本假定上，一个强调自身的努力和控制，另一个则强调与他人的合作。在这里，并不是要比较“高低”，而是要突出“不同”。实际上，我们认为，两者之间完全可以建立积极的互动关系。比如，当一家企业的核心能力不强的时候，可以通过与科研院所合作弥补不足，逐步形成自身的核心能力，后续则可以两者兼顾，在强化、更新核心能力的同时，扩大和提升生态合作的范围与质量，这样，一家企业就既有很强的核心能力，也拥有强大的生态能力。

华为有个著名的口号“用一杯咖啡吸收宇宙能量”，实际上就是鼓励对外开放和合作。华为曾构建一个与哈佛、MIT（麻省理工学院）、牛津、剑桥等全世界最优秀大学的教授进行合作的网络，以捕捉最前沿的科学与技术发展，后因美国打压而不得不中止。这样规模和前沿的努力在公司中是极为少见的，是生态战略的一种极具探索精神的形态。我们猜想，它应该与华为将土耳其埃尔达尔·阿里坎（Erdal Arikan）教授的研究成果成功转化为5G技术的经历有关。

苹果是一个更加有趣的例子，它是典型的核心能力与生态能力“双强”的企业。一方面，它极度追求自主控制，乔布斯认为只有封闭系统才能为客户创造完美体验，不得不承认在这方面它做得实在太出色了。另一方面，它又有非常强的聚合和联结企业界、科技界各种先进技术的能力，比如康宁金刚玻璃、Multi- touch技术等，并将它们转化为自身的竞争优势。库克接班乔布斯后苹果市值大幅增加，一个很重要的推动力就是卓有成效的平台和生态建设。从苹果财务报表来看，虽然硬件收入仍是支柱性的，但软件服务业务（主要通过App Store获得收入）比例已经达到1/4，而且毛利率高得多，达到70%。谷歌为了让自己成为苹果设备的默认搜索引擎，每年向苹果支付100多亿美元，据测算今年有可能达到200亿美元，构成了App Store之外的第二大服务收入，非常直观地显示了苹果强大的生态能力。

在我们看来，生态能力至少包括三个维度：生态合作力、生态创新力和生态进化力，分别对应前文提到的三种生态效应。这里可以结合阿里巴巴案例来说明。阿里巴巴业务庞杂，但核心业务无疑是电商，而电商的真正起点是2003年推出的淘宝。最开始淘宝相对于易趣处于劣势，但通过一系列创新措施，包括卖家免费入驻、交易零抽成、买家卖家直接沟通（阿里旺旺）、信用保障（支付宝）、客户评分等，淘宝生态变得越来越繁荣，网络效应充分发挥，从而超越了易趣。这里就反映了阿里巴巴强大的生态合作力，即凝聚生态合作伙伴的能力，就如阿里巴巴所说“我们不仅仅是在运营一家公司，我们把自己看作这一生态系统的管家，职责是让生态更加繁荣与平衡，让所有参与者获得利益”。要吸引别人参与，就要设计合理的利益共享机制，还有能够为生态参与者提供一个有吸引力的使命和愿景。阿里巴巴“让天下没有难做的生意”的使命，在很长时间里是颇有诱惑力的。生态合作力的最终体现在于合作伙伴的黏附度上，它们愿意留在生态中，贡献力量，分享利益。

生态创新力是指借助生态合作来实现创新的能力，对应的是创新涌现效应。淘宝就有很多成功例子。一方面，淘宝作为一个平台不断完善其功能，孕育了支付宝、阿里云、菜鸟、聚划算、闲鱼等新业务，其中一些估值达到数百亿美元。另一方面，在淘宝网大平台上形成了2，000多个特色市场，包括大码女装、二次元、儿童家具、国潮、男士彩妆、孕妇彩妆、手办服饰、编程玩具、潜水周边等。与消费者的直接互动不仅给商家带来订单，还会激发创意和灵感，促使创新产品层出不穷，也因此涌现出大量的原创品牌、独立品牌。此外，淘宝也鼓励了一些商业模式创新，最典型的就是红人经济、直播电商。

生态进化力是指在核心企业的带动下，整个生态发生进化的能力。阿里巴巴的电商业务就一直在进化，继淘宝之后最大的进化就是2008年推出淘宝商城，2012年改名天猫。这是一次重大的升级，吸引了大量品牌企业入驻天猫平台，丰富了阿里巴巴的电商业态。在淘宝的流量倾斜支持下，天猫迅速发展，在阿里巴巴的GMV（商品交易总额）占比不断提升，2020年就与淘宝平分秋色。近两年拼多多快速崛起，使阿里巴巴承受了很多压力。2023年5月，阿里巴巴提出要回归零售的根本，要“回归淘宝，回归用户，回归互联网”，也是在谋求新形势下的新一轮进化，效果如何有待观察。

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“未来的企业只有两种命运——要么生态化，要么被生态化。”这是张瑞敏的一个判断，对此我们非常赞同。在今天，企业单打独斗、仅仅依靠自身的力量越来越难以生存和发展，在商业生态的层次上思考公司的战略定位变得日益重要。这正是生态战略得以流行的根本原因。不过，实施生态战略并不容易，在很多方面与已有战略模式，包括这里重点讨论的多元化战略，颇有不同。企业需要明确自己的存在价值，围绕客户价值，以共赢思维来整合生态的力量，共生、共创、协同演化。