百果园：破解水果连锁的行业难题

夏惊鸣

经过20多年的创新发展，百果园现已成为全球领先的水果连锁销售企业。从纵向看，百果园的业务覆盖了从上游种植端到中间配送环节再到下游零售终端的整条产业链，形成了全产业链一体化的经营模式；从横向看，全国5，000多家百果园门店每天都在不间断地从事经营活动，终端驱动、全域顾客经营及一体化协同的运作模式使得百果园的未来发展充满想象。

然而，回过头来看，余惠勇闯入水果连锁销售业态，创立百果园，一路走得胆战心惊，充满坎坷。起初无人看好，甚至在几次惊险的危机中，百果园差一点儿就熬不过来了。

被判“死刑”的商业模式

2002年7月18日，百果园第一家水果专卖店——深圳福华店开业，可能是因为“足秤”的宣传标语，也可能是因为装修风格明显区别于街边小店，生意特别火爆。余惠勇分析未来局势：“这么火爆的模式一定马上会有人模仿，一定要加快速度开店，全面推进！”

此时，他认识到水果行业的特殊性：生鲜商品随着时间的推移，变数大，损耗率高，现场管理要更灵活，最适合老板亲自管理，而不是制定死板的规章制度雇人管理，所以要将所有的店长变成老板。最终他得出一个结论：一定要发起加盟，而不是开直营店。

2004年，百果园已发展了70多家加盟店，但这时它遇到了发展历程中的第一个大坎——钱“烧”光了。虽然开了这么多家门店，生意也火爆，可公司的账上一直是亏损的，开一家，亏一家，简直就是连锁行业的异类。

余惠勇专程去香港向著名经济学家郎咸平请教：“水果这么普通的商品，连锁这么成熟的商业模式，为什么合起来就是不行呢？”郎教授一盆冷水泼下来：“你肯定是违背了行业的本质，水果连锁销售模式才走不通。水果是那么成熟的商品，连锁也是如此成熟的模式，可在西方都没有这样的大型企业，这是为什么？为什么这么大一个品类，世界上会没有大型企业？这一定不符合商业的本质。”

听到这里，余惠勇的心一下子就沉了下去。郎教授接着说：“小余啊，我心里怎么想的就怎么说了，说的都是实话，否则不会让你跑到香港来。今天我真的不想害你，但你心里有结是可以理解的。你给我20万港元，我找几个博士快速给你做个研究，提炼出水果行业无法连锁化的本质，让你关门也关得心安理得。”20万港元的开价对郎教授来说很便宜了，那时候他是真的想帮余惠勇的。

坐在离港的车上，余惠勇看着手里的研究报告，就像看着百果园的“死刑”判决书，心神恍惚，萌生了一万次放弃的念头，但终究心有不甘，最后一把撕掉了手上的报告。他心想，按照统计学原理，近5年可能没有做成功的，近50年也可能没有，但近500年呢？西方做不到，不代表我们也做不到。

段利平也曾和余惠勇交流过做农业的艰辛。熟悉的人可能会知道，段利平和步步高集团董事长段永平是兄弟俩，都是商业奇才。他们赚了很多钱，也有发心去搞农业，所以在南昌拿了4，000多亩地，但历经差不多四五年的时间，最后亏了很多钱。段利平和余惠勇说：“做农业比做芯片还难，谁要是把农业做好了，那比华为还要厉害。”

当余惠勇得知全球没有一家做成功的水果专卖连锁企业时，他就想要挑战自己。“只要做成功，就是全球领先企业”，这种信念植根在他的骨髓里，流淌在血液里，成为持续激发和支撑他的力量。

逃出生天

从规模与效益的理论角度分析，2004年百果园已经拥有70家门店，到了可以活下去的阶段，但现实是成本过高、效率过低，导致连年亏损。比如，就当时的门店规模而言，百果园的配送中心建设过于超前，面积过大；业务逻辑还没有走通，就急于向全国拓展；总部机构过于庞大、臃肿；等等。百果园是如何解决这些难题的呢？

节流止血 余惠勇从一开始就想要做世界上最大的企业，所以第一年就租了一个4，000多平方米的配送中心，可以满足200家门店的配送需求。标准化车间里的各种机器都是高价的进口货，但是许多机器，比如智能包装机连一次都没有用过。

他的妻子徐艳林上任总经理后，第一大举措就是把配送中心退租，然后搬到了批发市场里一个300平方米的铁皮房里面。搬到批发市场后，所有水果都是就地采购、就地分拣，然后直接配送到门店，成本一下子就降下来了。第二大举措是裁减不必要的人员，缩减原来打算为全国发展而准备的“大公司”总部机构。“几板斧”下去，公司逐渐止血，开始扭亏为盈。

树立样板 虽然采取了一些措施，小有改善，但企业的顽疾依然存在。加盟店为了自己的利益开始私自采购，每家门店各自为政、自行定价，导致门店口碑越来越差。徐艳林下决心一定要做出一家店铺，给加盟商打打样。当时深圳市龙华区的坂田门店是亏损最严重的，一个月就亏1万多元，徐艳林心想，要挑战就挑战亏损最严重的，于是她来到这家店，和店员同吃同住。

第二个月，这家店神奇般地实现了保本，到了第三个月居然开始赚钱了，而且一赚就是几万元。从亏1万多元到赚几万元，这个看起来不可能完成的任务到底是怎么做到的？对此，徐艳林有两点体会。

第一点体会是只有下到门店终端，才能理解问题之所在。比如，店员需要在门店的电脑上订货，如果有让店员觉得麻烦、不理解的地方，那绝对不是店员的错误，而是采购系统需要优化；再比如，员工每天要登记水果的各项详细数据，损坏了多少，试吃了多少，因此他们才是最了解库存的人，他们提出的改进或优化建议往往是对的。直到现在，百果园的每个员工不论岗位、资历，每年都必须去门店工作一段时间。只有下到门店之后，大家才能理解门店店员的不容易，沟通的时候才不会不耐烦。

第二点体会是意识到激励的重要性，认识到对员工激励不足才是当时最核心的问题。徐艳林认识到要在机制上进行改革，大胆地激励，于是她鼓励加盟商给店长激励，让店长像老板一样有责任心，同時，要把员工当成自己的弟弟妹妹去关心和照顾。因为那时候门店的很多员工是高中没毕业就外出打工的，十八九岁的孩子很容易学坏，所以徐艳林督促加盟商一定要给他们创造尽可能好的生活环境，解决他们的后顾之忧。

经过2007年的全面改革，百果园不再亏损了，徐艳林真的带领公司走出了危机。随着双汇软件的刘小兵加入百果园，作为徐艳林的帮手，公司开始逐渐步入正轨，但是真正让公司逃出生天的还是“好吃”二字。

“好吃”创造出的行业标准

水果连锁销售是一种新业态，全世界都没有成功的水果连锁销售品牌，百果园没有成功的经验可以借鉴。连锁最基本的要求是标准化，比如麦当劳食品的每个生产环节都可以做到标准化。但是，水果有一个重要特点——非标，哪怕是同一串葡萄，也会有几颗甜，有几颗不甜。在这样的情况下，只有几家门店时，还可以把控好水果品质，如果开到100家、1，000家、5，000家甚至更多家门店，怎么能够让所有門店的顾客都能买到好水果，体验一致且稳定呢？

百果园的理念是卖“好水果”，但是什么叫“好水果”，似乎没人能说得清。由于没有成功的经验可借鉴，这条路百果园只能自己走，最终百果园率先确立了“好吃”战略和“四度一味一安全”标准。

余惠勇是这么认为的：

第一，好吃的才是有营养的。水果是否有营养，通过味道能直接体现出来，寡淡的水果往往没有营养。

第二，好吃的才是安全的。好吃意味着没有或减少了人为调节。靠激素催熟等方法种出来的水果，味道不会纯正。

第三，好吃的才是生态的。好山好水好环境，才能种出好水果。

第四，好吃也是一种令人愉悦的享受。为什么百果园注重服务和门店装修，这也跟“好吃”有关。如果环境和服务不好，会间接影响“好吃”的体验。

经过研讨和梳理，百果园还确立了“四度一味一安全”的标准体系，包括糖酸度、新鲜度、爽脆度、细嫩度、香味、安全性。这六大标准中有三项标准是所有水果都适用的，即糖酸度、新鲜度和安全性，但爽脆度、细嫩度和香味三项标准，有的水果适用，有的水果则不适用。然后，再根据大小（水果的大小和内在品质没有必然的联系，该项标准是为了陈列的统一），把水果分为“四级三等”。同一个等级的同种水果的味道，在全国各地顾客体验基本上是一致的。

有了标准，很多问题就迎刃而解了。比如，对采购人员而言，不同等级决定了不同价格；验收、品控也会根据标准抽检；种植也会以标准为根据，如要达到什么标准，就要用什么样的肥料，什么时候采摘；等等。

这是引领未来果业发展的一项重要创举。果农知道什么样的水果是好水果，技术人员也知道应该基于什么样的标准去指导果农种植。

全链条品质管理 为了解决非标的问题，百果园把水果的流通链条拆解为具体的工作任务，制定标准化流程，进行全链条品质管理。下面，我们就以招牌果品红芭蕾草莓的流通流程为例，来看看百果园是怎么对全链条把关的。（参见副栏“红芭蕾流通流程图”）

草莓是极不耐储的品类，采摘下来，寿命非常短。但是百果园红芭蕾草莓的损耗率只有不到 10%，甚至在5%以内。这主要是因为百果园严格执行了全链条品质管理。

第一，在采购标准上，深入种植环节去管控。百果园红芭蕾草莓的采购标准十分严格，要求果面洁净无污染物，果肉色近鲜红，果心泛白，果形呈圆锥形，单颗重量要在20g以上，等等。一方面，有了这些明确的采购标准，种植户想要达到这些履约标准，就必须严格按照百果园提供的作业方案来操作，并实时监测草莓的生长状态；另一方面，这些采购标准也方便百果园深入种植环节，对果园及农用物资的使用情况进行动态监管，同时提供相应的技术支持。比如，优果联技术人员姚淑伟就长年驻扎在红芭蕾全国特约种植基地——南京金色庄园公司，提供草莓种植指导，并进行技术研发。为了使果品达到百果园的采购标准，基地的种植户坚持不早采、不催熟，任其自然生长 120 天以上，等到糖酸度达标之后才采摘。

第二，在配送发货标准上，对采后处理和配送细节都有细致的规定。采摘后，工作人员要先将草莓放到预冷柜中。预冷柜可以在30分钟至1小时内将草莓的果心温度从20℃直接降到5℃以下，让草莓进入休眠状态，不再生长。预冷后再打包装车，每颗草莓都有单独的纸托来相互隔离，避免碰撞产生损伤。在冷链运输环节，百果园对物流司机也提出了标准，要求车速控制在 70～80千米/小时；经过高速出入口减速带时，车速要控制在5～10千米/小时。车内有温控和车速监测设备，一旦出现异常情况就会发出警报，及时提醒司机。

第三，在品控标准上，百果园先是在种植最初就告知供应商具体的标准，再在验收环节做好把关工作。配送发车后，一般是在午夜时分，装载草莓的冷链车会到达品控和配送中心。这里的工作人员会着重抽样检查草莓的着色度、糖度和口感等，如招牌级别的红芭蕾着色度至少要达到果面的70%，糖度要达到12度且不能有明显的酸涩感，还需要有这个品类特有的奶油风味。只有相应的果品和安全标准全部达标之后，才能入库。

第四，门店收货标准和销售标准既要严格遵循流程，又要灵活机动。一系列品控检测合格之后，果品会被立马配送到百果园门店。虽然门店配送实行了“信任交接”，不需要当场验收，但是店员还需要按照一定的收货标准进行分类上架。首先，要着重检查新到的货是否存在冻伤、病虫害、发霉腐烂的问题，一旦发现有这类问题，要立刻上报并检查所有货源；其次，要着重排查是否存在配送过程中造成的损耗，及时挑出存在较为明显的破皮、擦伤、压伤的果子，向品控部门反映并做折价处理；最后，门店要根据到货草莓的货架期和实际状态制定销售策略，同时根据销售现场情况不断做出调整。比如，在草莓销售旺季，草莓量大质优的情况下，门店要通过大规模陈列草莓堆头来吸引顾客；在草莓销售尾期，门店更适合做促销打折活动，回馈顾客；而在情人节等热门节日，门店则需要听从营销部门的活动安排，如采用特殊的花束包装。

把握水果更多的生命面积 百果园首席水果采后研发专家杨少桧老师认为：水果是有生命的，也是有呼吸的，就像人在危险状态下会呼吸急促一样，不同的水果在短暂的生命周期内也会有不一样的呼吸状态。通常来说，当水果的呼吸状态较稳定时，水果的品质就是正常的。

水果从产地到门店再到顾客手中，随着时间的推移，生命面积不断减少，新鲜度与品质也在不断变化，而且每一种水果带来的挑战都不一样，想要制定一个通用的标准显然是不容易的。百果园的厉害之处就在这里，它把每一种水果的生命面积都给标准化了。

为了保证每一位顾客都能在最佳口感期内吃到优质水果，首先，实验室会通过先进的检测判断水果离开枝头之后还有多少生命面积，并出具一份检测报告。接下來，运营部门会根据这份检测报告确定果品的货架期。最后，门店根据货架期并结合实际情况进行销售。

一般来说，百果园实验室和运营部门在确定货架期时会着重关注三类果品。

第一类是相对来说更易受损的果品。比如，实验室的检测显示，杨梅一般可以存放两天左右，但是第二天大部分的杨梅口感会发生变化。运营部门根据这个检测结果制定出杨梅的日清方案，再由门店落实到行动上。不同门店会根据自己的客流情况制订促销方案，如客流量小的新店开始打折促销的时间就会偏早。

第二类是像香蕉这样的后熟果品。后熟果品刚从树上采摘下来时还不能吃，需要借助外源性气体——乙烯促进果品本身合成内源性乙烯，达到刚刚好的成熟度。因此，香蕉进入仓库后，需要先来到催熟房，待检测到它的呼吸稳定之后才会分发到门店。

第三类是一些容易出现共性问题，比如低温或高温损伤、病害侵染的常规果品。这些共性问题也会影响果品的生命面积。比如，进口樱桃李是走船运的，很可能会遭遇“冷链断链”日，这样的情况在到仓时仅凭常规检测手段很难发现，但下发门店之后，就可能会因为果肉变成水清状而无法上架销售。其实，到仓的时候果品的呼吸状态已经发生了变化，如果能在这时加入一项检测手段，去推测果品的生命面积，就能更快地发现此类问题，赢得解决问题的时间。

百果园对每种水果在各个阶段的状态要求，几乎到了吹毛求疵的境地，对每一种果品的货架期都会做定义。2014年，百果园就发明了暗标，即每一种经过包装的果品上面都有一个数字代表货架期，比如某种苹果的货架期是5天，用来提醒店员折价处理超出货架期的果品，同时在售出时还要告诉消费者该果品有可能存在品质问题。

“好吃”是个系统工程

好吃的水果是种出来的，而水果行业面临着供给端和需求端的严重不对称，种植与市场脱节。为了做到有效对接，百果园深耕产业链，从种植到采摘，到仓储、运输配送，再到门店运营、销售和服务，建立了一个长链条、庞大复杂的系统。而这条路至少在中国，之前没有人走通过。

由于供给端和消费端不对称，一边是不少消费者想要吃上优质水果，推动水果进口量年年攀升，另一边是国内许多果农种植的水果无人知晓或无人问津，烂在田间。如何做到种植与市场有效对接？百果园采取的不是有什么就采购什么的模式，而是自己要什么就让农户种什么，提前给种植户下订单，这样的合作模式可以让种植与市场有效地协同起来。但这是一件之前没有人敢做的事情，因为种植是个看天吃饭的营生，万一下一年遭了灾，颗粒无收怎么办？然而，百果园不但做了，而且在多年前就形成了这种下游倒逼上游的合作模式。

种植端的全过程服务 百果园目前最主要的集中采购模式是基地直采，即绕开整个批发环节，直接和产地端对接。深入种植基地最重要的原则就是保证产品品质，什么好就让客户种植什么，形成一个正向循环。在合作前，百果园的采购人员就会去种植基地考察基本情况，会选择环境更生态的种植基地，而不是有污染的、使用高毒农药的基地。

百果园和产地端的合作模式一般是提前一年就会下好订单，主要和规模化的种植基地合作，因为这些种植基地已经聚集了一些种植户，生产条件和设备更好。对于那些不具备种植基地条件的地方，百果园会自己找代办，帮助组织种植户生产。无论是哪种方式，种植户都只管放心种，只要符合百果园的标准，百果园会照单全收，保障种植户的利益。一般情况下，只要是看中的优质基地百果园会全部拿下，因为优质的水果往往不会过剩，而是供不应求。

百果园的采购人员会根据不同水果的成长属性，分别在开始种植前、种植中的关键施肥期、挂果成熟之际三个重要时期和供应商见面，全方位地考察基地的田间管理和种植情况，甚至在一些重要的过程中，会做到亲力亲为。

百果园商品中心的蒋大超至今还记得自己刚入行的时候和师傅程国良收购荔枝的苦差事。他们每天凌晨5点就要起床洗漱，因为7点前就必须到达产地，监督指导摘果工采摘荔枝。8 点，荔枝开始陆续进入挑选、分装、预冷流程，这时候程国良总是手把手地带着每个环节的工人做事，不厌其烦地告诉他们如何挑选次果（可以食用但外表有损伤的水果），如何控制预冷温度，因为一旦中间有一步错了，就有可能导致荔枝烧皮*，造成重大损失。有时候，供应商对这样严格的要求很不满，但是又常常被百果园采购人员的敬业所感染，而愿意服从百果园对品质的严格要求。

全过程服务极其考验采购人员和供应商的磨合度。即便是做了快二十年采购的老师傅，在接触新供应商时也还是要小心翼翼地磨合，先从小区域试点，然后一步步增加采购量，中间需要经历无数次沟通，即使时间战线拉得非常长，他们也不会急于求成。业内很多公司为了防止贪腐，针对采购岗位采用三年轮岗制度，可是对百果园来说，三年时间可能只够采购人员打基础。

百果园虽然要求高、标准多，但是从不拖欠货款，也不会故意克扣，因此很多供应商抢着和百果园合作。百果园在一些农户中也是声名远扬。有一年海南荔枝刚刚上市的时候，有互联网巨头出价230元/箱收购，而百果园这么多年的收购价都是200元/箱，没想到农户并不愿意卖给巨头。农户说：“他们今年能出高价收购，明年就不一定了，但是百果园这么多年无论是行情好还是行情差，都会定点收购我们的水果，我们也不怕卖不出去。”农户自己心里也有一本账。这样的深度信任关系，还真不是用钱就能一下子建立起来的。

精益求精的采后管理 要做全球最大的水果连锁销售企业，必须要让全国乃至全世界的好吃的水果都走进百果园。但水果大多是不适宜长距离运输的易损物品，而且水果的保鲜期非常短，因此农户普遍选择牺牲水果的成熟度，提前采摘，来增强耐储性，抢占市场。百果园的理念是做好吃的水果，与市场上不同的是，百果园对采摘的要求是要充分成熟后才能采摘，背后的逻辑是以产品力为基础，通过不断攻克水果经营价值链各环节的难题，而不是简单地牺牲水果成熟度拉长货架期，来实现产品力优势和经济效益的提升。

百果园从2004年开始采购泰国榴莲。彼时，内地市场一直以金枕为主打品类。金枕榴梿果肉肥厚，果肉颜色不如青尼榴梿黄，吃起来有些许的纤维感；青尼榴梿的香味更加浓郁，更适合重口味的榴梿爱好者，可是在内地居然没什么人知道。

榴梿品类的负责人王瑶就这个问题展开了调研，发现了这些年青尼榴梿市场占有率低的原因：相比金枕榴梿，青尼榴梿的品控更难掌握，过早采摘和过晚采摘都会使青尼榴梿的口感变差。经过多次与种植基地交流和实践，王瑶终于得出结论：青尼榴梿从泰国运到中国需要5～7天，如果采摘的是7成熟青尼榴梿，那么运到中国后还未成熟，直接售卖的话，口感较差；而如果采摘的是8～8.5成熟的青尼榴梿，到达门店后刚好可达到成熟状态，基本能保持青尼榴梿最好的风味。

如何掌握恰到好处的采摘时间呢？一是根据榴梿的生长周期，一般生长110～120天榴梿就能够成熟；二是根据种植人员的经验，比如根据表皮的颜色来判断成熟度；三是根据干物质检测（检测水果淀粉含量，淀粉含量越高，糖度越高）结果来判定榴梿是否达到 8～8.5 成熟。

2017年3月，在泰国的种植基地里，满树都是“绿皮炸弹”。在晴朗的日子里，采摘工人徒手爬上10多米高的榴梿树，伴随着“啪”的一声，榴梿便不偏不倚地掉进树下的布兜里。这看似简单的步骤，往往需要3～4年的时间，才能完全掌握其中的技巧。采摘下来的榴梿，需要在两小时内送到包装厂，按标准分级放好，接着进行消毒杀菌处理，最后打包装箱，发货。漂洋过海抵达中国的青尼榴梿，引发了一股狂热潮。可以说，是百果园带火了青尼这个榴莲品种。

为了让顾客吃上全国乃至全世界的好吃的水果，百果园是一个探路者，也交了很多学费。比如，为了让深圳的顾客在冬天也能吃上草莓，百果园连续亏损了四年才控制好草莓的损耗，成为深圳第一家在冬天稳定供应草莓的水果专卖连锁店。后来，百果园还将成功的经验复制到辽宁丹东草莓上，帮助丹东草莓走出东北，成为全国知名的地域特色水果。这样的例子还有很多，比如来自新疆的吊干杏。在百果园之前，这种杏由于果皮娇嫩、糖度高，采摘下来后一两天就会坏，所以新鲜的吊干杏从来没有走出过新疆。但是经过百果园长达四年的实验，从树上采摘下来的新鲜吊干杏在一两天之内就能送到全国人民的手中。

采营销配一体化协同 生鲜行业的特性决定了协同的重要性。百果园先按照“以销定采”的模式，每年制订出集团整年的整体销售计划，然后根据这一计划，与供应商达成采购协议。再按照“以采定销”的模式，在商品采购回来后，按照基于销售计划的采购量来进行销售，但是一定会有一些动态的差异，这些差异就要靠门店终端来消化，所以就有了分货逻辑。

具体的运营过程就是一个计划和协同的过程。根据百果园的各类管理场景，销售计划可分为集团大计划和区域小计划。集团大计划是一个月开一次采销协同会，制订下一个月的销售计划；区域对经营计划的要求要更精准，所以区域计划是一周开一次采销协同会，制订下一周的计划，并录入系统。这样，采购端就能及时看到区域下一周的销售计划，采销才能联动起来。在配送端同样也需要这样的联动，商品采购回来之后要安排入库，但是仓库的月台一共就那么几个，是需要时间周转的，所以各个环节类似仓库月台预约的能力等都影响着采营销配的协同效率。

采营销配一体化协同主要是指通过将“实时”和“计划”的信息同步到各岗位，让协同链上各岗位都能清楚地看到各环节的情况，从而做到及时采取相应的调整措施。（参见副栏“百果园的采营销配一体化系统模型图”）

小协同是指仓配端和门店端的协同：门店端根据销售预测智能指导门店订货，而仓配端则根据库存数量采取动态措施。如果库内商品是供过于求的，运营就会制订并采取动销方案（如降价销售、销售返利、开展营销活动、扩展销售渠道）来降低库存数量：如果是供不应求的，则会按照系统规则自动进行分货。

大协同是指采营销配之间的协同，包括销售计划和采购计划的信息协同，商品采购和门店销售的物流协同。举个例子，如果没有协同，运营只能看到当前有多少货，但是有了协同，不仅能看到库内当前有多少货，而且还能知道下一批货什么时候到，是否已经发车了，这一批货的数量有多少，这样整个产业链各环节的信息都是可视化的，在做销售计划的时候就会有个预期。整个采营销配一体化就相当于通过这样一个大协同，大家把各自的需求清单，即未来的计划输入到系统里，以及实时的运作情况都会在系统里呈现，然后根据情况可以灵动处理，做到计划性和灵动性相结合。

以西瓜为例，每年的夏季都是西瓜最热销的时候，如果这个时候供应不及时，那么门店就白白错失了最佳销售机会。另外，如果有营销活动安排，但是前端没有及时把信息传递给后端，采购还是按原来稳定的货量来订购，就会导致前端在活动期间出现缺货的情况，这样营销活动就白白浪费了。但是，有了采营销配大协同，前端的需求和计划就可以及时传递给后端，后端的规划和情况也能及时同步到前端，从而使两端达到相对平衡。

百果園的采营销配一体化系统正是将前端销售和后端采购高效打通，汇聚不同渠道的订单，区分商品类别，实现周计划、日计划和智能预测相结合，在帮助企业完善内部管理的同时，实现全产业、全生态的动态化全方位高效协同。

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中国地大物博，物产丰富，要将我们的特色好产品推向市场、推向世界，不仅需要在规范种植、科学种植和采后管理上下大功夫去研究和突破，还需要有百果园这样的产业链“链主”的带动和协同。正因为处处都是“无人区”，处处艰难，需要长时间的耕耘，很多人不相信百果园可以活下来。然而，百果园不仅克服了重重困难，活下来了，而且形成了自己的核心竞争力和商业壁垒。

20年前，余惠勇曾看到一则新闻，讲西班牙投资中国的30年计划，当时他很难理解，一项投资竟然需要这么长的时间。余惠勇创立百果园之后才知道，任何行业想要做好，都需要坚持“慢”主义，舍得下“慢”功夫。

未来，百果园还将面临诸多挑战：公司规模庞大，有些加盟店员工对百果园的归属感不强，可能导致门店顾客体验一致性被破坏；近些年土壤恶化问题已引起学者和社会的广泛关注，百果园也在积极连接上下游，打造共生共助的种植业生态圈，但还有很长很长的路要走；在品类品牌开发方面，有些水果可能研究十年八年都难有技术突破，但经营又讲究效益，时间不等人；为门店提供支持服务的中台也在不断进行数据化、智能化的建设和发展，但是同样也有许多地方需要不断精进；在协同方面，“四轮驱动”等计划的执行使区域和门店可以有效地利用总部的采、销、配资源拉动销售，但是具体计划和灵动执行有些时候是难以掌握尺度的。

面对这些无休止的挑战，百果园从未停下过探索和精进的脚步。做好企业是一场没有终点的马拉松，百果园一直在路上！