拆文

前瞻思维

游戏玩家的职场优势 22

鲍勃·约翰森（Bob Johansen）约瑟夫·普雷斯（Joseph Press）克里斯汀·布伦（Christine Bullen）

新一代年轻人热衷于打游戏，他们在打游戏的过程中构筑起自己的世界以及社交网络。与此同时，游戏也是一种低风险的职业操练方式。等他们参加工作时，这无疑会成为职场的竞争优势。

如果用未来的视角审视当下，人们会发现，今天的电子游戏会演变为有史以来最强大的学习媒介。游戏的规则和原理会以各种各样的方式融入工作。未来的工作合作游戏感十足，人们可以尝试共同创造看似不可能的未来。

在游戏的世界里，行动机敏的玩家组合很快就围绕核心价值观创立在线社群。这样的虚拟社群类似于企业组织。

未来的办公宇宙中，参与者可以尝试不同的工作，从而能够发现哪些工作是自己所爱，哪些不是。比如，人们可以通过类似《工作模拟器》的虚拟现实游戏，体验一下给机器人打工会是怎样。模拟和游戏让人们能够身临其境，让自己的领导力从中得到实践。

领导者还可以利用不同的场景和游戏内容来探索看似不可能发生的未来，关注意外事件的影响。在不可能的事件未来变为可能之前，游戏让人们先有所体验。

有些模拟手段已经在当下应用于技能培训，帮助人们实现终身学习。比方说，虚拟现实模拟可以为消防员和救援队安全灭火和施救提供操作训练。网络安全方面的模拟培训可以用来测试组织对网络攻击的应对能力。

游戏形式的交流互动会让学习体验变得更加强大。店铺设计中的原型塑造，工业系统的问题排除，以及一线员工的岗位培训，类似场景的游戏应用能够提高神经可塑性。也许相比不玩游戏的人，今天年轻的游戏玩家更容易适应未来。

上大MBA·师之灼见

中小制造企业： 试试数字化“轻转型” 26

马嘉萌

数字化转型确实能够有效提升中小企业的竞争力，但是，在不少管理者看来，数字化转型需要长周期、高资金投入以及复杂的技术支持，一旦启动，就没有回头路，小企业往往只能望而却步。

这种情况下，轻量级数字化转型是一条更适合的路径。所谓轻量级数字化转型，是在不改变企业核心业务流程和业务模型的基础上，通过引入数字技术和工具，提高业务效率、降低生产成本、提升产品质量、改善客户体验。

中小制造企业可以根据自身业务需求，选择适合的数字化工具和平台。这种灵活敏捷的方式能够更高效地帮助企业实现数字化转型，减轻企业的负担，增强企业的竞争力。

实施轻量级数字化转型大致可以分为以下三个步骤。

第一步，做好评估和准备。具体包括：1. 培养数字化思维，转型需从上至下地推动；2. 评估可行性与必要性，只有了解自己、市场和行业趋势，企业才能百战不殆；3. 利用国家政策和外部资源；4. 审查业务流程，寻找数字化机会；5. 预估成本和周期。

第二步，选择合适的数字化平台。根据前期对公司业务流程的梳理和对当前状态的评估，重点关注核心业务痛点。根据企业所处行业性质、业务特点和战略定位，明确数字化转型的目标，最后确定转型的范围——企业在哪些方面可以做出改变。

第三步：业务的持续优化。完成数字化系统的部署并不是轻量级数字化转型的终点，对业务流程进行持续优化和改进，从而更好地适应新的数字化环境，并带来更好的经济效益，才更加重要。

在疫情之后竞争更为激烈的市场环境下，唯有主动求变才是中小制造企业的出路。抛弃“谈数字化色变”的固有思维，恐怕是中小企业必须迈出的第一步，通过轻量级数字化转型，充分利用云计算、大数据、人工智能等新兴技术赋能，提升经营管理的水平和效率，优化资源分配，降低成本，提升绩效。这样不仅能提升企业抵御风险的能力和市场竞争力，更可实现企业效益的增长。

不仅如此，数字化转型还能帮助中小企业与数字经济时代保持同步，推动企业的创新，以此為企业经营注入新的活力，为企业的未来发展提供持续的动力。

新零售

节制消费下的仪式感 32

吴邵格

无论是拎着好特卖袋子成为常态，还是越来越多的羊毛群、折扣群的涌现，都昭示出，节制消费已成为当下主流。但与此同时，我们注意到，有一类消费行为不减反增——为仪式感买单。

伴随旅游业火热，国内刮起了一阵集章热。全国各地可以集章的博物馆、景点数量越来越多，甚至在一些行业展会和普通市集上，也推出了集章打卡的新鲜玩法。除了集章，如今在淘宝上代写、代寄明信片也成为一门生意。

仪式感需求的驱使下，产生了不少新商机。从面包机、空气炸锅，到家用小烤箱，等等，仪式感在做饭博主的视频里贯穿始终，也由此逐渐演变出各种奇怪的小家电。

还有的仪式感产物更为新奇。比如，最近火起来的结婚登报，离婚跟拍，为演唱会租手机拍照。

一些品牌也学会了将仪式感融合在业务板块中，凭此做出差异化，建立起品牌竞争优势。以过生日来说，部分品牌为了增强庆祝的仪式感，各出奇招再造产品和服务流程。比如，海底捞会为顾客唱生日歌，熊猫不走员工送完蛋糕后会穿着熊猫服现场跳舞。

对于仪式感，品牌营销专家丁世安认为，仪式感在品牌营销中最重要的意义，便是建构消费者和产品、品牌之间更具信任感和依赖感的关系，增强彼此的黏合度。面对当下变化的社会、内卷和焦虑的生活，仪式感不是形式主义，而是生活里的一颗糖，需求只会有增无减。

新零售

本地生活，硝烟再起 38

考拉是只鹿

互联网巨头们为什么都对本地生活虎视眈眈？各家有什么不同的策略？美团对于这些后浪们又是如何看待的呢？

小红书：瞄准精英女性

多年以来，小红书始终在“赚不到钱”的迷宫里打转。

2023年，章小蕙、董洁的走红让小红书看到了一丝曙光，给小红书提供了一个破局之道。章小慧和董洁的直播带货品牌往往偏小众，但这并不妨碍它们成为消费者口中的好物。消费者逐渐认可了这些小众好物，也逐渐爱上了小红书不一样的直播内容。

同样的道理，小红书在本地生活领域的掘金之术也应当是如此。

抖音：流量王者也犯难

抖音从2022年开始缩减了电商类短视频的曝光量，并相应增加了对本地生活版块的流量倾斜。然而，在到店、酒旅业务上，需要面对的一个难题在于消费者对于“效率值”的诉求。王兴曾说过：“在即时外卖中，交易的效率非常重要，一些短视频平台的交易效率会比较低，所以有所不同。”事实上，何止是外卖，在这个时间即金钱的时代里，并非每个人都愿意“浪费时间”去赚得杯水车薪式的优惠。

除了到店和酒旅业务外，抖音在外卖业务上也和美团干上了。不过，现实的处境是，对比到家和酒旅业务，美团在外卖版块的优势更大。

美团：都还嫩了点

当抖音和小红书在本地生活赛道展开“百团大战”之时，美团则显得颇为淡定。就目前来看，美团在本地生活的先发优势依然为其积累了足够的储能。

“商家苦美团久矣。”这句话道出了本地生活竞争格局的另一面：美团已经建立了一定的城池壁垒，即便后来者强如抖音、小红书，短期之内想要掀翻美团，几乎没有可能性。

对抖音和小红书来说，即便打不过美团，也并非全是坏消息。在本地生活这条潜力足够大的赛道上，即便只是做老二，也照样大有可为，而后再伺机与美团巅峰一战，那将又是一场神仙打架。

新零售

曾经的咖啡界老二， 现在怎么了 44

王明雅

有些品牌明明还活着，看起来却像是要没了。

近些年，老牌咖啡连锁店太平洋咖啡總在“闭店收缩”，包括广州、无锡等在内的多个城市均出现了批量关店的情况。有数据显示，太平洋咖啡全国有门店309家，其中开业的265家，暂停营业的有44家。大部分门店位于香港，共有123家，其次则是广东，有57家。

不久前，苦命的太平洋咖啡又被传出卖身消息，买方为手打柠檬茶头部品牌柠季。而柠季创始人汪洁则回应：“柠季确实有收购的计划，品牌会集中于连锁线下门店饮品类，规模不限，但收购对象最终是不是太平洋咖啡，一切随缘。”

这家老牌咖啡连锁品牌最早于香港创立，2010年被华润集团旗下华润创业收购，并助其进入中国内地市场，巅峰时期，还成为了中国市场第二大咖啡连锁品牌，仅次于星巴克。

太平洋咖啡走的是一条不同的路。它讲究“气质”，门店设计融入了中国风，坚持做手冲咖啡，培育咖啡师，这些措施一定程度上帮助它站稳了脚跟。

它的节节败退也有迹可循。

一方面，以2018年为节点，以瑞幸为代表的互联网咖啡品牌在国内迅速崛起，近些年，通过价格战、营销战和咖啡饮品化等方式，快速俘获大批咖啡入门消费者，并完成市场教育。

另一方面，星巴克所代表的“第三空间”成为更符合当代年轻人的选择，喜茶、奈雪的茶等新茶饮品牌也相继成功。

不过，关于太平洋咖啡是否出售，华润方给予了否认，回应的内容正是当下太平洋咖啡的价值所在。

其一是，作为一家老牌咖啡品牌，知名度的确还在，目前在香港市占率第二。其二是，内地市场中，过去积累下了不少景区、交通枢纽和企业内部的优质直营门店。其三即孵化第二品牌。

近些年，太平洋咖啡还在香港接连探索了新型门店，先后孵化了Moojoo与Quik D。前者是一家宠物友好型全日制餐厅，后者谐音“快D”，主要是外带形式的“快餐+咖啡”组合，意为能快速买到新鲜手冲咖啡和美食。

而在大陆市场，上新椰子水新品、做七夕活动送积木花盲盒，太平洋咖啡其实也一直在整活儿，只是很少被消费者之外的人群关注到。这是年轻化和出圈的掣肘，而非本身“不努力”。

眼下，倘若能够维持住本身的“优质资产”，太平洋咖啡也许过得没那么糟。

案例复盘

艾优：做有情感温度的杯壶 50

刘寅斌 易 淼 温方琪 阮思琦 薛嘉祥

2022年，中国消费品行业杀出一匹黑马。艾优控股旗下自有品牌GERM于2021年底推出与可口可乐联名的咖啡保温杯，不仅带火了整个咖啡杯品类，引领了杯壶从功能性向时尚性的转变，更拿下天猫品类创新大奖。

在线上平台，GERM产品无所不在。在线下渠道，它们不仅出现在全国各大机场和高铁站的便利店和书店，还进入了盒马、Costco、山姆等大型商超。

2020年才进入杯壶行业的艾优，是如何做到这一切的？

重新定义产品

在传统杯壶行业，杯壶是耐用品，主打功能和材质。但在艾优眼中，杯壶是快消品，其核心诉求是感性价值。

艾优对杯壶产品的定义，聚焦在两个关键问题：第一，如何让用户在看到产品第一眼就喜欢上它？第二，如何让用户喜欢后，在最短时间内以最低决策成本做出购买决定？

在艾优的价格定位中，有几个特别重要的逻辑：单价尽量不要超过主流用户一天的收入；定价高于大部分同行，牢牢占据中高端市场。

独特产品设计理念

在杯壶产品的设计上，艾优有着自己的独特理念：设计的不是产品，而是消费者的情感载体；不缺设计师，缺审美能力强的人；选择与品牌调性相符的IP合作；保持开放的学习心态。这些理念在确保“抓住用户的第一眼”的同时，也极大地降低了营销成本。

重新认识线下渠道

传统杯壶市场的线下渠道主要是大卖场和商超。但随着大卖场和商超业态的老化和衰退，传统线下渠道日渐式微。于是，几乎所有杯壶企业都在努力通过线上渠道求生。然而，电商起步的曾瑞不仅把线上渠道玩得风生水起，还把传统的线下渠道做出了新花样。

躬身入局生产制造

在新消费创业者中，很少有人愿意亲自参与制造。但艾优创始人曾瑞认为，中国制造业机会非常大，值得全力一搏。

2020年进入杯壶行业时，艾优采用代工生产。几年下来，随着对制造有了更深的认识，艾优开始自建工厂。2023年，艾优自建的水杯工厂开始投产，保温杯工厂也将于明年竣工投产。

对于艾优的未来，曾瑞希望它能成为一家真正的世界级生活美学集团。达成这个目标的前提是让GERM能够成功上市，这样艾优就有自己的资本平台去实现并购和投资。

案例复盘

泰嘉股份：渠道关系三级跳 62

周文辉 赵喆

2022年，泰嘉股份荣获工信部“制造业单项冠军示范企业”称号，成为双金属带锯条国家标准、硬质合金带锯条行业标准起草单位。公司分销网络遍及国内7大区域，拥有300多家渠道客户，海外投资设立分公司、品牌独家代理商，产品远销50多个国家和地区。

本文以“冲突-策略-成效”为逻辑，深入剖析泰嘉和渠道客户从“二元博弈的交易关系”到“数字提效的合作关系”再到“数字赋能的伙伴关系”的升级过程，为工业品渠道客户关系数字化转型提供借鉴。

初创：二元博弈的交易关系

在初创阶段，泰嘉抓住冲突源头，采取身份透明策略，实现从双重身份关系向松散交易关系的重构。具体而言，收购后的湖机分公司及其渠道客户不仅产生负面情绪，而且认为收购是为了夺取客户资源，双方在利益分配上存在明显的功能性和破坏性冲突。为此，泰嘉对渠道进行区隔治理，重新划分业务员与渠道客户角色，同时加大科研力度，建立创新平台，给渠道客户提供产品和品牌背书。

转型：数字提效的合作关系

泰嘉通过“加减乘除”进行价值创新，实现数字提效的合作關系转型。“加”即把要素增加到行业标准以上：以“系统+层级”实现管理提效，以“培训中心+锯切学院”实现服务提效，以“自媒体+官网”实现宣传提效。“减”即把要素减少到行业标准以下：为了减少贴牌、窜货、抢夺客源等现象，泰嘉设立平台客户备案制度维护市场秩序。“乘”即创造行业从未提供过的要素：建立事业共同体，通过完善组织架构进行管理；营造精神共同体，将精神和物质激励相结合。“除”即剔除被认为理所当然的要素：取消促销会，将物力人力投入到锯切联盟。

升级：数字赋能的伙伴关系

泰嘉通过S2B2C（厂家到渠道客户到终端客户）模式赋能渠道客户：开发OA系统，升级ERP等系统；建立价值共创联盟，统一回馈客户；提供品牌背书，帮助渠道客户满足终端客户个性化定制需求；建立案例库，开放维修数据和技术，帮助渠道客户宣传；聚焦微信平台打造经营系统。泰嘉提升自身的专业度和可靠性，实现认知信任，利用线下活动提升亲密度、减少自私度，实现情感信任，再将数字化赋能和信任相结合，助力渠道客户向伙伴关系升级。

案例复盘

百果园： 破解水果连锁的行业难题 72

夏惊鸣

2002年7月18日，百果园第一家水果专卖店——深圳福华店开业，生意火爆。到2004年，百果园已发展至70多家加盟店，但这时它遇到了发展历程中的第一个大坎——钱“烧”光了。虽然开了这么多家门店，生意也火爆，可公司的账上一直是亏损的。为此，创始人余惠勇向知名经济学家请教，却得到了水果行业无法连锁化的“死刑”判决书。

当余惠勇得知全球没有一家做成功的水果专卖连锁企业时，他就想要挑战自己。“只要做成功，就是全球领先企业”，这种信念植根在他的骨髓里，流淌在血液里，成为持续激发和支撑他的力量。

在及时采取节流止血、树立样板门店等措施后，百果园开始不再亏损，走出了危机。但是真正让公司逃出生天的还是“好吃”二字。

连锁最基本的要求是标准化，但是水果的重要特点就是非标，哪怕是同一串葡萄，也会有几颗甜，有几颗不甜。百果园的理念是卖“好水果”，但是什么叫“好水果”，似乎没人能说得清。百果园率先确立了“好吃”战略和“四度一味一安全”标准。

余惠勇认为，好吃的才是有营养的、安全的、生态的，而且是令人愉悦的享受。所谓“四度一味一安全”，指的是糖酸度、新鲜度、爽脆度、细嫩度、香味、安全性。然后，再根据大小，把水果分为“四级三等”。同一个等级的同种水果的味道，在全国各地的顾客体验基本上是一致的。

有了标准，很多问题就迎刃而解。比如，对采购人员而言，不同等级决定了不同价格；验收、品控也会根据标准抽检；种植也会以标准为根据，如要达到什么标准，就要用什么样的肥料，什么时候采摘；等等。

为了解决非标的问题，百果园把水果的流通链条拆解为具体的工作任务，制定标准化流程，进行全链条品质管理。以招牌果品红芭蕾草莓的流通流程为例：第一，在采购标准上，要求种植户不早采、不催熟，等到糖酸度达标之后才采摘，果面应洁净无污染物，果肉色近鲜红，果心泛白，果形呈圆锥形，单颗重量要在20g以上，等等；第二，在配送发货标准上，要求草莓先放到预冷柜中，果心温度降到5℃以下再发车，物流司机应将车速控制在70～80千米/小时；第三，在品控标准上，百果园先是在种植最初就告知供应商具体的标准，再在验收环节做好把关工作，品控和配送中心会着重抽样检查草莓的着色度、糖度和口感等；第四，门店收货标准和销售标准既要严格遵循流程，又要灵活机动，检查是否存在冻伤、病虫害、发霉腐烂的问题，排查配送过程中造成的损耗，根据到货草莓的货架期和实际状态制定销售策略。

好吃的水果是种出来的，而水果行业面临着供给端和需求端的严重不对称，种植与市场脱节。一边是不少消费者想要吃上优质水果，推动水果进口量年年攀升；另一边是国内许多果农种植的水果无人知晓或无人问津，烂在田间。如何做到种植与市场有效对接？百果园采取的不是有什么就采购什么的模式，而是自己要什么就让农户种什么，提前给种植户下订单。

百果园先按照“以销定采”的模式，每年先制订出集团整年的整体销售计划，然后根据这一计划，与供应商达成采购协议。再按照“以采定销”的模式，在商品采购回来后，按照基于销售计划的采购量来进行销售，但是一定会有一些动态的差异，这些差异就要靠门店终端来消化，所以就有了分货逻辑。为此，百果园建立了采营销配一体化协同的信息系统，将“实时”和“计划”的信息同步到各岗位，让协同链上各岗位都能清楚地看到各环节的情况，从而做到及时采取相应的调整措施。

经过20多年的创新发展，百果园现已成为全球领先的水果连锁销售企业。未来，百果园还将面临诸多挑战，但它从未停下过探索和精进的脚步，坚持长期主义，带动全产业的协同健康发展。

专 题

从多元化到生态： 战略思维的跨越 84

程兆谦 李锦婷 张欣静 蒋杨阳

近两年，生态战略非常流行，被认为是面向未来具有重要价值的新兴战略。然而，生态战略跟以往流行的多元化战略有何区别？生态战略是不是多元化战略的某种变形？本文分析认为这两个战略有交叉，但更多是不同，体现在作用场域、战略目标、资源运用、价值创造、成功关键等多个方面。

一、作用场域：公司层vs.生态层

一般认为，企业的战略思考主要在两个层次上展开：公司层战略和业务层竞争战略。多元化战略属于公司战略的一种，是指企业通过自建、并购、合资合作的方式进入与原有产品/业务不同的新业务领域。

生态战略的独特性在于，它引入一个新的、更高的战略思考层次，即生态层。它关注的是企业如何处理与商业生态系统的关系，包括嵌入、利用、发展和控制等。

引入生态层，对于理解企业的生存和成长带来一些新视角，并为企业的战略思考与行动带来新机会。首先，企业发展的好坏不仅取决于自身的努力，也离不开所在商业生态系统的支撑。其次，敏锐的企业会选择合适的生态系统进行嵌入与依托，借生态之力来支撑企业的快速发展。

二、战略目标：规模成长vs.客户价值

多元化战略的主要目的是为了规模成长，通过进入新的行业来扩大规模，并且对于规模的追求要高于对利润的关注。

生态战略则不同，其主要出发点是为客户创造更大价值，方法是跟其他企业、机构合作，各自发挥不同作用，承担不同角色。所以，生态战略就像一个漏斗，在资源端是开放的、合作的，在市场端反倒是收敛的，紧紧围绕着客户；多元化战略更像是一个喇叭，运用自身的资源，面向更广泛的市场，尝试抓住更多机会。

三、资源运用：老资源+新资源vs.内部资源+外部资源

企业开展多元化时，会很自然地将一些老资源投入进来，再加上新资源，助其跨越早期阶段的“死亡之谷”。如果老資源足够强，且新业务与传统业务关联性较高，成功概率就会比较高，这也正是相关多元化越来越受欢迎的原因。

但是，随着环境的乌卡化，企业需要更灵活、更开放——根据环境变化在企业内重新配置和组合资源，也包括引入和利用外部的资源来更新企业的竞争力。生态战略就是顺应了这样的变化。也因此，评判一个企业生态战略的成功，就看它吸引了多少合作伙伴参与其中。

四、价值创造：协同效应vs.生态效应

多元化的主要理由是协同效应，实现“1+1>2”的效果。生态战略则是为了实现生态效应，主要包括三种：资源的互补和联结效应，通过各种资源的连接和整合高效率地完成工作；创新涌现效应，生态可以带来更多元的资源、视角，以及新组合的可能性；协同进化效应，生态成员之间通过紧密互动合作实现持久价值。

五、成功关键：核心能力vs.生态能力

人们在谈论多元化战略如何成功时，必然会提到核心能力。但是，核心能力的要点在于竞争，而对于生态来说，更重要的是合作，是生态能力。它至少包括三个维度：生态合作力、生态创新力和生态进化力，分别对应前面提到的三种生态效应。

在今天，企业仅仅依靠自身的力量越来越难以生存和发展，在商业生态的层次上思考公司的战略定位变得日益重要。不过，实施生态战略并不容易，企业需要明确自己的存在价值，围绕客户价值，以共赢思维来整合生态的力量，共生、共创、协同演化。

专 题

传统公司再造三部曲 98

保罗·切尔维尼（Paolo Cervini）加布里埃莱·罗萨尼（Gabriele Rosani）

外部市场充满活力，许多公司的内部运营模式却陷入僵化。绝大多数公司的运营模式仍然是基于几十年前的管理方法，依赖层级管理和严格控制。传统公司可能想复制谷歌、奈飞这些数字化赢家的运营模式，但它们会遇到很多挑战和意想不到的复杂问题。新兴公司没有历史包袱，而老牌公司不可避免地会受传统束缚，后者必须找到适合自己的方式。

作者设计出一个循环框架，可以帮助大型成熟公司实现传统模式的现代化。这个框架由三大核心要素组成：简化政策、下放权力和相互信任。

其背后的逻辑是：政策的简化，可以赋予员工更多的自由和权力；在这种新的边界内和新的指导原则下，员工得以在其所处层级做出优质决策。为此，管理者必须创造各种条件支持合作伙伴的工作，包括扮演教练的角色、提供正确的数据与合适的工具，并建立起彼此的信任。一旦相互间的信任增进，进一步简化规则就会变得更加容易。

大型成熟公司的运营模式包含许多流程、规程和管理方式。显然，变革不会一蹴而就。最好从一些小的尝试开始。作者建议分三个阶段推进。

测试阶段 选择少数几个流程入手；让真实用户参与其中；找出现有流程中的关键决策点；集思广益、创造性地应用一整套新的决策和控制模式；起草新流程的“1.0版”。同时，确保领导者的行为尽量着眼于建立信任，并且为员工创造理想氛围，提供支持工具。

学习阶段 在公司内部小范围进行测试；用明确的KPI衡量结果；将学习所得汇总成一个工具包，其中要有公司的具体例子，可以用作内部参考案例，在公司其他地方共享。

推广阶段 在其他流程和规程中推广这种做法，开展方法培训，分享经验，建立实践社区。

出海新解

产业带：跨境电商的新角力场 104

田巧云

今年以来，跨境电商圈热闹异常。除国内跨境电商SHEIN引入第三方卖家，行业新秀Temu和TikTok也不甘落后，以各种方式加速争夺海外市场。与此同时，全球跨境电商巨头亚马逊也成为众人关注的焦点。

前不久，有媒体称亚马逊的日活用户在今年下降了800万，但这一說法似乎并未影响亚马逊的战绩。在7月份的PrimeDay，全球亚马逊用户总共下单购买了3.75亿件商品，并在活动开始后的24小时内，创下公司自创立以来的销售历史纪录。

前不久，亚马逊全球开店又宣布推出“产业带启航十条”扶持计划。亚马逊全球副总裁、亚马逊全球开店亚太区执行总裁戴竫斐表示，扶持计划旨在帮助更多产业带上的传统制造企业进一步发挥供应链优势。“产业带集中了中国优质的供应链，是中国制造的基本盘。从规模、分类和基础设施上来看，许多产业带都具备发展跨境电商的潜力和优势。”

在国内，阿里巴巴是最早深挖产业带机会的企业之一。其旗下的跨境电商平台“速卖通”（AliExpress）2020年就推出产业带万商复苏计划，陆续在浙江、四川、福建、广东、江苏、湖南、河南等多个省市落地。今年，速卖通因推出“全托管”模式，又在全国30多个重点城市的产业带召开了近100场招商会，覆盖广州、深圳、厦门、义乌、杭州、上海等城市及周边的重点产业带。

今年，TikTok也将目光转向了产业带，并于7月份启动“新海计划”。此外，SHEIN前不久也对外宣布要在2023年升级和扩建100家工厂，4年内完成300家工厂的升级和扩建工作。

仔细观察就会发现，不约而同盯上产业带的平台们可分成两大派系：一类以Temu、SHEIN为代表，这类平台擅长以价格优势攻城略地，成了高性价比的代名词。比如Temu靠拉新送礼的方式快速获客，SHEIN则因为深耕快时尚市场，在女性群体中知晓度极高。另一类则以亚马逊为代表，这类平台通常会给商家更多的运营自主权，而平台则致力于以品质商品打造品牌企业，在售商品也以中高端为主。显然，产业带已成平台们的竞争新高地。

SMR专刊

产品打假全攻略 110

罗伯特·汉德菲尔德（Robert Handfield）阿南德·奈尔（Anand Nair）托马斯·崔（Thomas Y. Choi）

街头市场手提包假货泛滥，公司合法产品被转移至未经授权的渠道销售，分销商将本应用于售后维修的零部件拿到灰市销售……许多公司都因造假者和毫无诚信的供应链合作伙伴而白白损失了大量收入。组织应制订一套整体打假计划来识别、遏制和防范造假行为。

识别：洞悉问题的范围和性质

评估造假问题的严重程度是关键的第一步。

建立跨职能品牌安全团队 品牌安全团队应当包括来自销售、营销、运营、采购、物流、财务、会计以及核心品牌安全部门的成员，通常由一位全球品牌保护官担任领导。

检查内部数据和市场数据以排除可疑活动第一步应当从查看网上销售的商品入手。公司可以先调查自己的产品（无论是正品还是假货）在哪些网站上销售。公司还可以通过追踪消费者退回的有缺陷产品（它们往往是假货），发现仿冒品是从何处进入市场的。

准确掌握供应链和分销链的信息 生产过剩、黑市销售和未经授权的分销都是常见的泄漏源，早期的一个重要步骤就是确定公司的产品会流经哪些生产渠道和分销渠道。

遏制：阻止问题的扩散

在组建了专门团队，初步认识到问题的范围，并知道自己最容易遭遇哪些仿冒和转移风险之后，公司就可以开始通过系统地管理这一问题来遏制它。

分析细分产品 调研团队的一项关键任务是根据渠道、利润率、销量和仿冒活动风险对产品进行细分。这样做能确保团队优先关注最薄弱的市场渠道。

从电子商务网站入手，并联系海关和其他有关部门 分析师团队应该持续追查电商网站上的公开造假行为，并将其报告给亚马逊等平台运营商和执法部门。仿冒产品一般都需要跨境运输，当中必须通过由执法部门监督的转运点和海关检查站。这些都是供应链中的关键参与者，组织必须同这些合作伙伴并肩作战。

教育（并警示）客户 公司应该借助品牌营销让客户意识到，如果他们从未经核实的第三方网店购物，就会面临产品不予保修的风险，或许还要承担产品出故障造成的严重后果。

防范：在造假行为尚未开始前予以阻止

当组织发现了假货在其市场渠道中的扩散方式，采取初步措施来遏制这一问题之后，还必须继续监控犯罪活动，并建立强有力的防范机制。

产品包装专家应当探索数字追溯技术 当前的追溯技术提供了积极的产品认证功能，可以揭示篡改行为，提高仿冒的难度，并对产品进行跟踪和追溯。跟踪产品的一种方法是应用各种包装、区块链和序列标记技术进行安全标记。

质保部门应当通过核查数据来跟踪产品问题和退货情况 质保部门可以在其数据收集流程中设置触发条件（比如产品退货率达到一定水平），用于标记潜在的非法活动。

供应管理部门应当加大对供应商的审查力度 跟踪供应商的生产过剩现象及其处理质量不达标产品的方式——这些产品最终可能通过黑市渠道销货，从而绕开交易合规政策的监管。

物流部门应当通过绘制供应路线图来记录运输服务公司的合规性 这样做有助于确保全球供应链上货物运输保管链条的完整性，特别是在港口、仓库和分销中心等交接点。

人力资源部门可以考虑对直接处理目标产品的员工进行监控 这可能包括核查相关员工的背景，以及通过加强培训来提升他们的意识。当库存大量缺失或产品销量突然增加或减少时，可能就需要启动调查。

售后市场销售部门应当通过跟踪保修索赔和零部件销售来发现产品质量问题 与质保团队一样，售后市场销售部门的一线人员也能第一时间获知产品性能低于预期，而这种情况同样可能表明假货已经流入市场渠道。

SMR专刊

别被AI炒作带偏了 118李·温塞尔（Lee Vinsel）

对于新技术，企业领导一方面感到必须尽早投资才能抢占先机，另一方面又不想一头栽进虚假炒作的陷阱。大量资金正在涌入生成式AI领域，激起了大量虚假信息和投机行为。

就准确预测技术发展的未来而言，商业预言家和分析师们的过往表现非常糟糕。围绕新技术的早期故事几乎总是谬误百出。正如阿玛拉定律所说，人们往往会高估一项技术的短期收益，而低估其长期影响。事实上，高估新系统的前景和潜力，正是泡沫问题的核心所在。

新闻传媒本身就是一个受“错失恐惧症”驱动的行业。这个行业更是用言过其实的惊人报道，进一步加剧了泡沫。《华尔街日报》最近发表了一篇题为《生成式AI已经开始改变白领工作》的文章，文中并未拿出白领工作发生变化的真凭实据，而只是给出了商业领袖对这项技术潜在影响的猜测。事实上，这类预测一直有失准确。

在围绕科技未来影响的炒作面前，高管们必须谨慎行事，冷静思考。对于新科技功效的各种说法，要仔细考察并通过实践来检验。与其纠缠于“它会如何演变”或“它将产生怎样的影响”之类引起猜测的问题，倒不如从“我们知道什么”以及“有哪些证据”这种寻找事实依据的问题入手。

企业还必须仔细评估使用各种新技术的潜在风险。如果是在不受监管的情况下使用生成式AI系统，企业将面临知识产权或敏感信息失控的风险。打算试水生成式AI的企业，应该制定基本使用规则。显然第一步就是要求所有在工作中使用这些技术的员工，对此做出公开声明。企业还应要求生成式AI的使用不得违反现有的道德和法律规范，并限定输入生成式系统的企业数据类型。

目前并没有证据表明，谋定后动而非一头扎进生成式AI领域，会导致你们企业在战略上落后于人，甚至被彻底颠覆。既然如此，领导者最好还是聚焦于自身业务的基本目标，反问道：“这个系统能帮助我们达成目标吗？”如果有人说会，那就请他们来证明。

SMR专刊

电商企业如何降低退货率 124

佩德罗·阿莫里姆（Pedro Amorim）爱德华·卡尔沃（Eduard Calvo）劳拉·瓦格纳（Laura Wagner）

为了给线上购物的顾客提供“丝滑”体验，商家承诺可以免费退货。然而，退货成本在增加：2022年美国线上零售中，被退回的货值占销售额比率达到了16.4%，而2020年退货率仅为10.6%。

我们研究了订单履行策略对退货率的影响，结果发现当前企业投入大量资源实施的快速交付模式反而导致了较高的退货率。我们还发现，将同一个购买者订购的所有商品合并在一起配送，会降低退货概率，哪怕这会导致某些商品的交付时间较晚。研究结果表明，对顾客而言，尽快收到货物并不如在一次送货中收到所有商品的便利来得重要。

为什么分开发货可能导致更多退货？有一种心理现象可以给出解释：拆分订单发货可能导致顾客产生未完成感。这在心理学上叫“蔡加尼克效应”，即人的大脑会不断提醒未完成的任务。

这种了结需求使人产生了一种精神紧张，这种精神负担可能会导致顾客满意度下降、退货率上升。而合并配送减少了消费者的心理压力，降低了退货率，提高了利润。零售商可以发挥创意思考如何才能减少这种精神紧张，例如在第一次送货后加强与顾客的沟通，向顾客保证剩下的商品会如常配送，不会有意外。

零售商应当调整供应链，全面实施合并配送。这要求零售商合作的快遞公司不能太多，这样就不用跨公司转移库存便能实现合并送货。

还有些顾客更看重速度而不是便利。因此，更细致的方法是让顾客在结账时可以自主选择是一次性合并收货还是分批收货。

SMR专刊

疫情过后，还要线上办公吗 128

罗伯特·霍伊博格（Robert Hooijberg）迈克尔·沃特金斯（Michael Watkins）

未来的职场就如同一把凳子，它的三条腿——效率、效能和生活质量——必须始终保持平衡。效率措施往往侧重于对办公空间、通勤时间、差旅和娱乐活动的缩减。效能则关乎现有目标的执行，以及在产品、服务和商业模式方面开展的创新。生活质量指的是确保员工能够获得工作与生活平衡所需的资源和支持。

要想凳子保持直立，这三条腿都必须足够强壮。

疫情期间，各大公司依靠线上办公实现了经济收益。现在为了提升效率，它们正试图继续采用这些做法来永久性地降低成本，比如削减差旅和娱乐费用，以及大幅缩减办公空间。

不过，对于这些短期效率提升的关注，必须与效能受损的风险相权衡。例如，要想让员工得到来自团队和组织的关心，团建、郊游、头脑风暴工作坊等所谓“低效”的线下活动是必不可少的。

疫情期间积累的经验表明，所谓的“浅层团队合作”，比如汇报工作、执行管理任务、做简单的决策、共享信息、起草文件和执行财务分析，都可以通过线上方式有效达成。

不过，还有一些任务需要团队整合知识，管理冲突，以及建立情感联系，即所谓的“深度团队合作”，这类任务无法通过线上方式有效完成，唯有在线下环境才能更有效地履行。

如果过度追求线上工作以提高效率，可能会损害效能，以至于效能这条“凳子腿”会被削弱到站不稳的地步。因此，公司应精心设计混合办公制度，确保浅层和深度团队合作之间的正确组合。管理者必须清楚地说明，要求员工来线下办公的原因、时间和具体安排。

公司必须建立并实行可接受的混合办公节奏，即便以牺牲一定的效率提升为代价。疫情期间，员工被每天24小时待命的线上工作状态拖累得精疲力竭。这种做法带来了显著但无法持续的生产力提升。特别是考虑到对于富有才华的专业人士来说，跳槽到更能兼顾生活质量的地方已经变得越来越容易，而且在跳槽以后，他们通常还能获得更高的薪酬，如果公司仍一味提升效率，则可能会产生适得其反的效果。

当面对线上的浅层团队合作与和线下的深度团队合作时，领导者应该懂得如何以不同的方式来领导团队，有效地扮演四种关键角色——指挥者、促成者、教练员和支持者，并且知道何时以及如何在这些角色之间转变。

SMR专刊

不信任： 数字化转型的最大绊脚石 134

托马斯·雷德曼（Thomas C. Redman）

越来越多的人意识到，数字化能力是企业必须具备的新能力，否则就会灭亡。然而，要做出改变以适应新趋势，对大多数企业来说都是一种挑战。所有变革，都基于信任。

问题在于，通常业务部门就是不信任IT部门。除非解决这个问题，否则和数字化转型相关的重要举措就会被搁置。

信任的建立不是一夜之间就能实现的，但是公司领导者确实可以采取一些方法，让团队尊重彼此的能力并且更高效地一起工作。

把IT部门和业务部门的关系看作供应商和客户的关系。业务部门必须提供更清晰的方向，让各部分工作的人员分配更合理，提出更准确的需求，并且和IT部门一起设定合理的预期。对IT部门来说，它要像一个有经验的供应商那样更好地了解业务问题。当需要的有效信息不足，IT部门还必须学会把问题再推回去。

找到數据上的共通之处。业务部门应该界定和创建大部分数据并且承担主要责任。但是这是有限制范围的。当涉及由谁来负责质量、安全、元数据、共同语言、数据架构和存储等问题时，双方必须开展很多开放式的讨论。

社交。当人们相互了解到一些各自的背景、家庭和兴趣爱好的时候，他们一起工作就会更有效。业务部门和IT部门所有级别的人都需要花时间相互了解。

从基础做起并不断改进。业务领导和他们的IT同事只有在相互信任程度提高之后，才能开始着手处理更难的问题和应对更大的机遇。